Xodimlarni moslashtirish dasturlarining samaradorligi. Xodimlarni moslashtirish samaradorligini tahlil qilish. Mentor treningi - bu murabbiyning kasbiy vakolatlarini rivojlantirishga, o'quv tadbirlarini ishlab chiqishga yo'naltirilgan investitsiyalar hajmini anglatadi.

Ob'ektiv ko'rsatkichlar

Bu ko'rsatkichlar mehnat faoliyati darajasi va samaradorligini, uning turli sohalarida xodimlarning faol ishtirokini miqdoriy jihatdan tavsiflaydi. Masalan, bunday ko'rsatkichlarga quyidagilar kiradi:

· bitta nomzodning moslashuvi uchun sarflangan resurslar miqdori;

· sinov muddatini uzaytirish foizi;

· tayyorlangan murabbiylar foizi;

· ustozning malaka darajasining foizi;

· xodimlarni moslashtirish faoliyatida foydalaniladigan materiallarni idrok etish qulayligi.

Subyektiv ko'rsatkichlar

Xodimning umuman ishdan qoniqishini yoki uning individual ko'rinishlarini, mehnat sharoitlarini, jamoani va boshqalarni tavsiflaydi.

Quyida tahlil qilinishi kerak bo'lgan ko'rsatkichlar keltirilgan.

1. Bitta xodimni moslashtirish qiymati (kasb bo'yicha). Ushbu ko'rsatkich moslashish jarayoniga jalb qilingan shaxslarning vaqt xarajatlari orqali hisoblanadi va murabbiy, bevosita rahbar, kadrlar xizmati tomonidan sarflangan vaqtni, shuningdek tarqatma materiallar va boshqa materiallarning narxini o'z ichiga oladi. Turli kasblar uchun bu ko'rsatkichni hisoblash maqsadga muvofiqdir.

2. Mentorni tayyorlash narxi (kasb bo'yicha). Mentorni tayyorlash deganda uning kasbiy vakolatlarini rivojlantirishga va u yangi boshlanuvchilar uchun o'tkazadigan o'quv tadbirlarini ishlab chiqishga yo'naltirilgan investitsiyalar miqdori tushuniladi.

3. Moslashuv tizimi qamrab olgan lavozimlar soni. Albatta, ideal holda bu ko'rsatkich 100% bo'lishi kerak. Haqiqiy vaziyatni kuzatishning eng qulay usuli - bu moslashuv matritsasi yordamida, bu sizga qaysi harakatlar allaqachon amalga oshirilayotganligini va qaysi toifadagi xodimlarga nisbatan va keyingi davr uchun rejani aniqlash imkonini beradi.

4. Murabbiy sifatida ishlaydigan xodimlar soni (foiz) (kasblari bo'yicha). Bu foiz qancha bo'lishi kerakligini kadrlar xizmati belgilaydi. Bu birinchi navbatda birliklarning o'lchamiga va ulardagi yangi kelganlar soniga bog'liq. Mentorlar o‘rtasida raqobat yaratish maqsadi yo‘q – tizimning o‘zi ishlashi muhim.

5. ga nisbatan sinov muddatini muvaffaqiyatli tugatgan xodimlar soni umumiy soni qabul qilingan. Ushbu ko'rsatkich 100% ga teng bo'lishi maqsadga muvofiqdir.

6. Sinov davrida yoki uning natijasida kompaniyani tark etgan xodimlar soni. Bu avvalgisiga qarama-qarshi ko'rsatkich. HR menejeri uchun mehnat shartnomasini bekor qilish tashabbuskori kim: xodim yoki uning bevosita rahbari ekanligini tahlil qilish muhimdir.

Shuni yodda tutish kerakki, agar bunday holatlar alohida bo'lmasa, sabab xodimlarni tanlash tizimining nomukammalligida bo'lishi mumkin va kompaniya to'g'ri xodimlarni ishga oladimi yoki yo'qligini aniqlash kerak.

Yangi xodimni moslashtirishning joriy tizimining samaradorligini tahlil qilish.

Moslashuv tizimi kompaniyada qanchalik samarali ishlashini tushunish va uning tarkibiy qismlarini tahlil qilish uchun ushbu tizimning auditini o'tkazish kerak.

HR menejeri o'z arsenalida bir qancha usullarga ega.

1. Moslashish tartib-qoidalarini tartibga soluvchi hujjatlar va mahalliy normativ hujjatlarni tahlil qilish.

2. Kuzatish.

3. Intervyu:

§ olti oy oldin ishga qabul qilingan xodimlar bilan suhbat;

§ bir yildan kam ishlagan ishdan bo'shatilgan xodimlar bilan suhbat;

§ bo'limlarida eng ko'p ishga qabul qilinadigan menejerlar bilan suhbatlar.

4. "Mutaxassislar" bilan fokus-guruh: kadrlar bo'limi xodimlari, boshqa xodimlar.

5. So'rovlar o'tkazish (keng qamrovli tadqiqotlar davomida).

Ma'lumot to'plash jarayonida quyida keltirilgan bir qator savollarga javob olish kerak.

1. Tarmoqli menejerlar moslashish protsedurasining ahamiyatini tushunadimi?

2. Yangi xodimni ishga qabul qilish jarayoni uchun kim javobgar?

3. Yangi xodimni moslashtirishda kadrlar xizmati va liniya menejerining roli qanday?

4. Induksiya ierarxiya darajasi va kasbi bo‘yicha qay darajada farqlanadi?

5. Yangi xodim uchun murabbiyni kim tanlaydi?

6. Kompaniya xodimlari uchun murabbiy bo'lish imkoniyati qanchalik qiziqarli va jozibali?

7. Moslashuv tadbirlari majmuasiga nimalar kiradi?

8. Qanday moslashish vositalari ishlab chiqilgan va ular qanchalik tez-tez yangilanadi?

9. Shaxsning moslashish jarayonida olingan natijalari va bilimlarini qanchalik to'liq va to'g'ri baholash mumkin?

10. Moslashuv tadbirlarining samaradorligi qanday baholanadi?

HR menejeri o'zining yangi ish beruvchisining HR boshqaruv tizimining kuchli va zaif tomonlarini tushunish uchun yiliga kamida bir marta va har doim yangi kompaniyaga ko'chib o'tishda bunday tahlilni o'tkazishi kerak.

Tashkilotga yangi xodimni kiritish tartibi olib tashlashga yordam beradi katta miqdor ish boshida paydo bo'ladigan muammolar. Aks holda, xodimlarni moslashtirishni boshqarish tizimining yo'qligi tashkilotning eng muhim va noyob strategik resursini - odamlarni saqlab qolishga qanday to'sqinlik qilishi mumkin?

2 "SBERBANK" XAJ FAOLIYATINI BAHOLASH

2.1 umumiy xususiyatlar kredit tashkilotining faoliyati

Rossiya Sberbanki Rossiya Federatsiyasi va MDHdagi eng yirik bankdir. 2015 yil 4 avgustda Federal soliq xizmatining Moskva shahri bo'yicha departamenti Bankning yangi korporativ nomini o'z ichiga olgan bank ustavining yangi tahririni ro'yxatdan o'tkazdi. Bankning rus tilidagi yangi to'liq korporativ nomi: "Rossiya Sberbanki" OAJ. Uning aktivlari mamlakat bank tizimining to‘rtdan bir qismidan ko‘prog‘ini (29,4%) tashkil etadi, bank kapitalidagi ulushi esa 26 foizni tashkil etadi (2015-yil 1-yanvar). The Banker jurnali (2015 yil 1 iyul) ma'lumotlariga ko'ra, Sberbank dunyodagi eng yirik banklar orasida asosiy kapital (1-darajali kapital) bo'yicha 43-o'rinni egalladi.

Bankning ta'sischisi va asosiy aktsiyadori Rossiya Federatsiyasi Markaziy banki (Rossiya Banki) hisoblanadi.

Faqat Rossiyada Sberbankning 110 milliondan ortiq mijozi bor - bu mamlakat aholisining yarmidan ko'pi va 11 millionga yaqin kishi chet elda Sberbank xizmatlaridan foydalanadi. 2015-yil 16-aprel holatiga ko‘ra, u Bankning ovoz beruvchi aksiyalarining 60,3 foizi va ustav kapitalining 57,6 foiziga egalik qiladi. Rossiya Sberbankining qolgan aktsiyadorlari 263 mingdan ortiq yuridik va jismoniy shaxslardir. Rossiya Sberbankining kapital tarkibidagi xorijiy investorlarning yuqori ulushi (32% dan ortiq) uning investitsion jozibadorligini ko'rsatadi.

Rossiya Sberbankining ishonchliligi va benuqson obro'si etakchi reyting agentliklarining yuqori reytinglari bilan tasdiqlangan. Fitch Ratings agentligi Rossiya Sberbankiga xorijiy valyutadagi uzoq muddatli defolt reytingini “BBB”, Moody’s Investors Service esa xorijiy valyutadagi depozitlarning uzoq muddatli reytingini “Baa1” deb berdi. Bundan tashqari, Moody's bankka milliy miqyosda eng yuqori reytingni berdi.

Bankning boshqaruv organlari quyidagilardan iborat:

Ishtirokchilarning umumiy yig'ilishi;

Direktorlar kengashi;

Bank kengashi.

Bankning tashkiliy tuzilmasi 2.1-rasmda keltirilgan.

Shakl 2.1 - Sberbank PJSC tashkiliy tuzilmasining sxemasi

Rossiya Sberbankining boshqaruvi 2002 yil iyun oyida Bank aksiyadorlarining yillik umumiy yig'ilishi tomonidan tasdiqlangan Korporativ boshqaruv kodeksiga muvofiq korporativlik tamoyiliga asoslanadi.

Bankning boshqaruv organlari quyidagilardan iborat:

Aksiyadorlarning umumiy yig'ilishi Rossiya Sberbankining eng yuqori boshqaruv organi hisoblanadi. Aksiyadorlarning umumiy yig'ilishida bank faoliyatining asosiy masalalari bo'yicha qarorlar qabul qilinadi.

Bank aksiyadorlari umumiy yig'ilishining vakolatiga kiradigan masalalar.

Kuzatuv kengashi. Bank Kuzatuv kengashi tarkibiga 17 ta direktor kiradi, shu jumladan Rossiya bankining 12 vakili, Rossiya Sberbankining 2 vakili va 3 ta mustaqil direktor.

Bank Kuzatuv kengashining vakolatlari masalalari.

Bank kengashi. Bank Kengashi 14 kishidan iborat. Bank Boshqaruviga Prezident, Bank Boshqaruvi Raisi boshchilik qiladi.

Bank Boshqaruvining vakolatlari masalalari.

Bank prezidenti, boshqaruvi raisining vakolatlari masalalari.

Bankning barcha boshqaruv organlari Rossiya Sberbank Ustavi asosida va Rossiya Federatsiyasi qonunchiligiga muvofiq tuziladi.

Xodimlarni tanlashning markazida inson resurslarini rejalashtirish jarayoni - tashkilot qachon, qaerda, qancha va qanday xodimlar malakasiga ega bo'lishini aniqlashdir. Inson resurslari rejasini tashkilotda ishlaydigan xodimlar bilan taqqoslash asosida to'ldiriladigan bo'sh ish o'rinlari aniqlanadi.

Agar bo'sh ish o'rinlari mavjud bo'lsa, ishga qabul qilish jarayoni boshlanadi, u bir necha bosqichlardan iborat - bo'sh ish joyiga va uning kasbiga nomzodga qo'yiladigan talablarni batafsil bayon qilish, nomzodlarni tanlash, nomzodlarni tanlash va aslida ishga qabul qilish. Tashkilot strategiyasi, uning tuzilishi, asosiy faoliyati va maqbul tashkiliy madaniyati haqida ma'lumotga ega bo'lgan xodimlar bo'limi kerakli xodimlarni qidirish va tanlashni boshlashi mumkin.

1.1-jadval - "Sberbank" OAJning 9038/01785-sonli qo'shimcha ofisida kadrlarni tanlash manbalari

2.1-jadvaldan ko'rinib turibdiki, kadrlarni tanlashning asosiy manbai (yarmidan ko'pi) boshqa moliya institutlari va tashkilotlari - 65%. Kadrlar zaxirasi 10% ni tashkil qiladi - qoida tariqasida, etakchi mutaxassislar lavozimlari uchun. Ichki manbalar atigi 15% ni tashkil qiladi. Kadrlar bo‘limiga mustaqil ravishda o‘z rezyumelarini olib kelgan oliy o‘quv yurtlari bitiruvchilari va abituriyentlardan xodimlarning kichik qismi ishga qabul qilinadi. Tashkilotda yuqori malakali kadrlar yetishmaydi.

Bo'sh ish o'rinlariga nomzodlarni tanlashda majburiy mezon xodimga ish joyini qisqa vaqt ichida o'zlashtirish va topshirilgan ish uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olish imkonini beradigan oliy ma'lumotga ega bo'lishidir.

Bankda ishlash uchun nomzodlarni tanlash jarayonida asosiy baholash usullaridan biri bo'sh lavozimda ishlash uchun nomzodning kasbiy bilimlari, ko'nikmalari va qobiliyatlari darajasi to'g'risida xulosa chiqarish imkonini beruvchi kasbiy test hisoblanadi. . Sberbank tuzilmagan yondashuvdan foydalanadi, bu erda savollar erkin shaklda beriladi, savollar oldindan tayyorlanmaydi va suhbat erkin shaklda amalga oshiriladi. Baholash natijalariga ko‘ra, bir nechta talabgorlar orasidan ishbilarmonlik fazilatlari va shaxsiy ma’lumotlari talablarga to‘g‘ri javob beradigan nomzod tanlanadi.

Kadrlar bo'limi xodimlari tanlov samaradorligini hisoblangan koeffitsient yordamida tahlil qiladilar, ya'ni tanlash koeffitsienti quyidagicha aniqlanadi:

Tanlangan shaxslar soni
Kotb =_____________________________________

Ariza beruvchilar soni

Turli kasblar uchun tanlov koeffitsienti boshqacha. Agar tanlov koeffitsienti 1/1 ga yaqin bo'lsa, unda tanlov jarayoni juda qisqa va qiyinchilik tug'dirmaydi, chunki tanlov o'tkaziladigan arizachilar soni kam. Tanlash tezligi 1/2 bo'lsa, tanlash qiyinlashadi. Biroq, bu nisbat qanchalik past bo'lsa, tashkilot shunchalik ko'p tanlanishi mumkin. Va 1/2 koeffitsienti bilan tashkilot o'z mezonlariga javob beradigan ishchilarni yollash ehtimoli koeffitsient 1/1 bo'lganidan ko'ra kattaroqdir.

"Sberbank" OAJning 9038/01785-sonli qo'shimcha ofisida tanlash samaradorligi:

Kotb=30/50=0,6 (2013)

Kotb=20/49=0,41 (2014)

Kotb=20/38=0,53 (2015)

"Sberbank" OAJning 9038/01785-sonli qo'shimcha idorasida kadrlarni tanlash samaradorligini aniqlash usullaridan biri sifatida "Kadrlar tanlash samaradorligini baholash" suhbat usuli qo'llanildi. Respondentlarning 83 foizi kadrlar bank ehtiyojlari va har bir bo‘sh lavozimning xususiyatlaridan kelib chiqib tanlanishini ta’kidladi.

Kadrlarni tanlash bilan shug'ullanadigan barcha xodimlar me'yoriy hujjatlar va xodimlarni tanlash bo'yicha qoidalardan foydalanadilar. 100% respondentlardan ular quyidagilarni aniqladilar: 87% kadrlar, 13% esa ish taʼriflariga amal qiladi. Respondentlarning 93 foizi rejani bajara oladi, bu yaxshi ko'rsatkich. Respondentlarning 17 foizi mavjud kadrlarni tanlash texnologiyasini takomillashtirish zarur deb hisoblaydi.

Shuningdek, o‘rganishlar natijasida kadrlarni tanlash bo‘yicha mutaxassislarning ish yuki yetarli darajada ekani, ular deyarli har doim ish vaqtida o‘z yuklamasini uddalay olishi, bo‘sh turgan o‘rinlarga kadrlarni yuqori sifat bilan tanlab olishi shundan dalolat berdi.

Kasbiy rivojlanish ehtiyojlarini aniqlash uchun sertifikatlash va individual rivojlanish rejasini tayyorlash qo'llaniladi.

2.2-jadval - "Sberbank" OAJning 9038/01785-sonli qo'shimcha idorasida kadrlar tayyorlash tizimining haqiqiy ko'rsatkichlarining normadan chetga chiqishi

Shunday qilib, biz to'rtta ko'rsatkichning har biri standartga mos keladi, degan xulosaga kelishimiz mumkin, bu umuman kadrlar tayyorlash tizimining samarali ishlashini ko'rsatadi. Bu shuni ko'rsatadiki, xodimlarning o'zgarishini xodimlarning moslashuvida izlash kerak.

2.2 Kadrlar ko'rsatkichlarini tahlil qilish

Moskva, Leninskiy prospekti 32-uyda joylashgan 9038/01785-sonli qo'shimcha ofis uchun "Sberbank" OAJda yiliga o'rtacha hisobda xodimlarning xarajatlari to'g'risidagi ma'lumotlar 2.3-jadvalda keltirilgan.

2.3-jadval - "Sberbank" OAJning 9038/01785-sonli qo'shimcha ofisida kadrlar xarajatlari to'g'risidagi ma'lumotlar.

To'lov turi	Miqdori, ming rubl

1. Ish haqi fondi
1.1. Tarif stavkalari va ish haqi bo'yicha
1.2. Ishlash bonuslari
1.3. Kasbiy ko'nikmalar uchun qo'shimcha to'lovlar
1.4. Tungi ish, qo'shimcha ish, bayramlar uchun qo'shimcha to'lovlar
1.5. Yillik va qo'shimcha ta'tillarni to'lash
2. Foydadan to'lovlar
2.1. Yil oxiridagi ish natijalari uchun haq to'lash
2.2. Moddiy yordam
2.3. Pensionerlarga bir martalik to'lovlar
2.4. Dam olish va davolanish vaucherlari uchun to'lov

3. To'lovlar ijtimoiy tabiat
3.1. Bolalarni tarbiyalayotgan oilalar uchun imtiyozlar
3.2. Vaqtinchalik nogironlik nafaqalari
Iste'molga ajratilgan jami mablag'lar
ish haqi fondi	98,38
foydadan to'lovlar	1,45
fonddan to'lovlar ijtimoiy himoya	0,17

Shunday qilib, olingan ma'lumotlar xodimlarning xarajatlarini sinchkovlik bilan tahlil qilish va rejalashtirish zarurligini ko'rsatadi.

Biz kadrlar tarkibini - yoshi, ish tajribasi, ta'lim darajasi va profili bo'yicha tahlil qilamiz va har bir xodimning lavozimiga muvofiqlik darajasini aniqlaymiz.

Tashkilotning to'liq vaqtli xodimlarining o'rtacha yoshi 32 yoshni tashkil qiladi. To'liqroq tasavvurga ega bo'lish uchun biz kompaniya xodimlarining yosh guruhlarini jadval shaklida taqdim etamiz (2.3-jadval).

2.4-jadval - "Sberbank" OAJning 9038/01785-sonli qo'shimcha ofisida xodimlarning yosh tarkibi.

2.4-jadvaldan ko'rinib turibdiki, korxona xodimlarining yosh tarkibi turlicha.

20 yoshdan 29 yoshgacha bo'lgan yosh guruhi eng katta foizni tashkil qiladi - 47 foiz, kichikroq foiz 40-49 yosh guruhiga to'g'ri keladi - 18 foiz. 20 yoshdan kichik yoki 50 yoshdan oshgan xodimlar yo'q.

Kadrlarning yosh tarkibini toifalar bo'yicha hisobga olgan holda shuni ta'kidlash kerakki, menejerlar orasida 20-29 yosh - 50% va 30-39 yosh - 50%; bu erda yosh rahbarlarning o'rtacha diapazoni.

Mutaxassislar orasida eng katta ulush 52,6% ni 20-29 yoshdagilar tashkil etadi. Bu korxona yosh mutaxassislarga qiziqish bildirayotganidan dalolat beradi.

Yillar bo'yicha xodimlarning yosh tarkibini ko'rib chiqamiz, 2.5-jadval.

2.5-jadval - "Sberbank" OAJning 9038/01785-sonli qo'shimcha ofisida xodimlarning yosh tarkibi dinamikasi.

Yosh oralig'i, yillar	2013 yil	2014 yil	2015 yil
Shaxs	%	Shaxs	%	Shaxs	%
20 yoshdan kichik	-	-	-	-	-	-
20-29		32,2		35,9
30-39		19,4		25,6
40-49		48,4		38,5
50 dan ortiq	-	-	-	-	-	-
Jami

Xodimlarning yosh tarkibi dinamikasidan ko'rinib turibdiki, xodimlar yildan-yilga yoshlanib bormoqda, rahbarlar yosh mutaxassislarga qiziqish bildirmoqda. Shunday qilib, 2013 yilda tashqi xodimlar va mutaxassislarning 32,2 foizi 20-29 yoshda, 2015 yilda esa 47 foizni tashkil etdi.

Mavqe va ta'lim darajasi o'rtasidagi munosabatni aks ettiruvchi tasnif qiziqish uyg'otadi. (2.6-jadval).

2.6-jadval - "Sberbank" OAJning 9038/01785-sonli qo'shimcha ofisida kadrlar ta'limining tarkibi.

Shunday qilib, tashqi xodimlar uchun o'rtacha va o'rtacha maxsus ta'lim mutaxassisligiga qarab. Tashqi kadrlarning 43,5 foizi o‘rta va 56,5 foizi o‘rta maxsus ma’lumotga ega. To'liq bo'lmagan o'rta ma'lumotga ega bo'lgan tashqi kadrlar soni yo'q. Mutaxassislar va menejerlarga maxsus ta'lim talablari qo'yiladi.

2.2-rasmda ish stajiga ko'ra 9038/01785-sonli qo'shimcha ofisda kadrlar tarkibini ko'rib chiqaylik.

Shakl 2.2 - Ish staji bo'yicha kadrlar tarkibi.

Keling, "Sberbank" OAJning 9038/01785-sonli qo'shimcha ofisida gender nisbatini ko'rib chiqaylik. (2.3-rasm)

Shakl 2.3 - Jinslar bo'yicha kadrlar tuzilishi.

Bajarilgan ishlarning hajmi, o'z vaqtida va sifati, natijada bankning foydasi va boshqa ko'rsatkichlari tashkilotning mehnat resurslari bilan ta'minlanishi va ulardan foydalanish samaradorligiga bog'liq.

"Sberbank" AK filialining mehnat resurslari bilan ta'minlanishi 2.7-jadvalda keltirilgan.

2.7-jadval - "Sberbank" OAJning 9038/01785-sonli qo'shimcha ofisida mehnat resurslari bilan ta'minlashning reja-haqiqiy tahlili, %.

"Sberbank" OAJ filialini mehnat resurslari bilan ta'minlash xodimlarning toifalari va kasblari bo'yicha haqiqiy sonini rejalashtirilgan ehtiyoj bilan taqqoslash yo'li bilan aniqlanadi. 2.7-jadvaldan ko'rinib turibdiki, o'rganilayotgan davrda deyarli barcha toifadagi ishchilar uchun haqiqiy ko'rsatkichlar rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga etib bormaydi, ular to'lqinlarda o'zgaradi, ba'zan ortib boradi, ba'zida kamayadi. Faqatgina "mutaxassislar" toifasi doimiy ravishda pasayish tendentsiyasiga ega, bu tashkilot ishiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin emas, chunki ushbu toifadagi boshqa xodimlarning ish yuki ortadi.

2.8-jadval - "Sberbank" OAJning 9038/01785-sonli qo'shimcha ofisida o'rtacha xodimlar sonining ko'rsatkichlari

Tahlil shuni ko'rsatdiki, ko'rib chiqilayotgan davr uchun Sberbankning 9038/01785-sonli qo'shimcha idorasida oldingi rejalashtirilgan davrga nisbatan kadrlar almashinuvining o'sishi kuzatildi. Depozitariy xizmatlar, operativ boshqaruv va buxgalteriya bo'limlari sonining mos ravishda 50, 10 va 16,67 foizga kamayishi hisobiga umuman xodimlarning o'rtacha soni 10,87 foizga kamaydi. Shu bilan birga, bu ko'rsatkichlar butun davr davomida kadrlar harakati dinamikasini aks ettirmaydi, faqat yakuniy ko'rsatkichlar, ya'ni. Bir yil davomida bir necha kishi ishdan bo'shatilishi va ishga olinishi mumkin.

Kurs ishi doirasida kadrlar harakati taqdim etildi va "Sberbank" AJ kadrlar almashinuvi tahlili o'tkazildi. (2.9 va 2.10-jadvallar)

2.9-jadval - 9038/01785-sonli qo'shimcha ofisda 2013-2015 yillarda "Sberbank" AK xodimlarining harakati

Indeks


Ko'rib chiqilayotgan davr boshidagi xodimlar soni	106,2	110,3
Yollangan
Sen eding	69,2	46,2
Jumladan: -o'z so'rovingiz bo'yicha	61,5	38,5
- mehnat intizomini buzganlik uchun ishdan bo'shatilgan		33,3
Ko'rib chiqilayotgan davr oxiridagi xodimlar soni	105,7	109,5

To'liqroq tahlil qilish uchun quyidagi koeffitsientlarni hisoblash kerak.

1) Kvk xodimlarning ishdan bo'shatish darajasi ma'lum bir davr uchun barcha sabablarga ko'ra ishdan bo'shatilgan xodimlar sonining o'sha davrdagi o'rtacha P xodimlari soniga nisbati bilan belgilanadi:

Kvk = Ruv / P * 100%

Kvk=18/111*100%=16,2% (2015)

2) Kpk xodimlarini ishga olish darajasi ma'lum bir davr uchun yollangan xodimlar soni Rpk va o'rtacha P soniga nisbati bilan belgilanadi:

Kpk = Ppk / P * 100%

Kpk=15/111*100%=13,5% (2015)

Ksk = 1 – R/ (Ruv + Rp) * 100%,

bu erda: Ruv - hisobot davrida ishdan bo'shatilgan xodimlar soni;

P - hisobot davridagi xodimlarning o'rtacha soni;

Rp - hisobot davrida yangi ishga qabul qilingan ishchilar soni.

Ksk=1-6/(111+115)*100%=97% (2015)

Ushbu koeffitsient korxona boshqaruvini tashkil etishning ancha yuqori darajasini ko'rsatadi. Ideal holda, xodimlarning barqarorlik koeffitsienti 90-95% ga yaqin bo'lishi kerak.

Lekin eng muhimi - kadrlar almashinuvi darajasi.

Kadrlar almashinuvi darajasi Utk korxonani o'z iltimosiga binoan yoki ma'muriyat tashabbusi bilan tark etgan xodimlar soniga (Ruv) va xodimlarning o'rtacha soniga (P) nisbati bilan baholanadi.

Utk = Ruv / P* 100%

Utk=6/111*100%=5,4% (2015)

2.10-jadval - 9038/01785-sonli qo'shimcha ofisda kadrlar almashinuvi dinamikasini tahlil qilish

Indeks				2014 va 2013 yillar uchun ko'rsatkichlarning o'sish sur'atlari,%	2015 va 2013 yillar uchun ko'rsatkichlarning o'sish sur'atlari,%
O'rtacha ishchilar soni xodimlar				105,9	109,9
Xodimlarni yollash uchun aylanma koeffitsienti	11,8	11,2	13,5	94,9	114,4
Kadrlar almashinuvi darajasi	12,9	10,3	5,4	79,9	41,9
Xodimlarning ketishi uchun aylanma koeffitsienti	25,7	16,8	16,2	65,4
Bank xodimlari tarkibining doimiylik koeffitsienti	74,3	83,2			120,1

Jadvaldagi ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, 2015 yilda 2013 yilga nisbatan taxminan 9 kishiga kamaygan, bu tashkilotning qisqarishini ko'rsatadi. Ishdan bo'shatilgan xodimlarning eng katta hajmi 2015 yilda sodir bo'lgan, bu shuni ko'rsatadi inqiroz holati mamlakat iqtisodiyotida, bu ham Sberbankga ta'sir ko'rsatdi.

Sberbank filialida yil davomida yashirin xodimlar almashinuvi aniq. Muayyan taxminlarga ko'ra, 5% aylanma ko'rsatkichi 20 yil ichida bank xodimlari butunlay almashtirilishini anglatadi. Biroq, aniqroq ma'lumot olish uchun statistik tadqiqotlar zarur. Ko'rinib turibdiki, aylanmaning maqbul darajasi bank samaradorligiga sezilarli ta'sir ko'rsatmaydigan darajadir. Shunday qilib, bank faoliyati natijalari va xodimlar almashinuvi darajasi o'rtasida bog'liqlik mavjud.

"O'z xohishiga ko'ra" iborasi ishdan bo'shatishning eng keng tarqalgan sababidir. U hatto xodim ish beruvchining tashabbusi bilan ishdan bo'shatilgan taqdirda ham qo'llaniladi, chunki mehnat munosabatlarining hech bir tomoni ziddiyatli vaziyatlarning paydo bo'lishidan va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan sud jarayonlaridan manfaatdor emas. Shuning uchun xodimlarni bankdan ishdan bo'shatish sabablarini tahlil qilish kerak. Ishchilarni haqiqiy ishdan bo'shatishning oldini olish nafaqat allaqachon sodir bo'lgan ishdan bo'shatish sabablarini tahlil qilish, balki potentsial aylanma motivatsiyasi - ishchilarning ish joylarini o'zgartirishga tayyorligi to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslanishi kerak. Ushbu yondashuv forvard boshqaruvi tamoyillariga mos keladi.

2.3 "Sberbank" XAJ xodimlarining moslashuv darajasini tahlil qilish

Sberbank PJSC xodimlarining moslashuv darajasini tahlil qilish uchun so'rovnoma o'tkazildi (1-ilova). 1 yildan kam ishlagan menejerlar va xodimlar bilan suhbat o'tkazildi.

Anketaning №1 savoliga javob natijalari - "Sberbank PJSC xodimlarni tez-tez yangilaydimi?"

Juda tez-tez (oyda bir marta) - respondentlarning 25%;

Ko'pincha (chorakda bir marta) - respondentlarning 27%;

Juda tez-tez emas (har olti oyda bir marta) - respondentlarning 37%;

Kamdan kam (yiliga bir marta yoki undan kam) - respondentlarning 11%;

Shunday qilib, respondentlarning 37 foizi korxonada kadrlar yangilanishi tez-tez sodir bo'lmaydi, 27 foizi kadrlar yangilanishi tez-tez sodir bo'ladi, 25 foizi korxonada kadrlar yangilanishi tez-tez sodir bo'ladi, deb hisoblaydi, respondentlarning 11 foizi. Kadrlar yangilanishi kamdan-kam uchraydi, deb hisoblang.

2-sonli savolga javob natijalari. "Ishga kirishda kasbiy tajribangiz bormi?"

Ishga qabul qilish va xodimlarni moslashtirishning samaradorligi va samaradorligini baholash mavzusi kam muhokama qilinadi, chunki yaxshi yollovchi bo'sh o'rinni imkon qadar tezroq to'ldiradigan odam ekanligiga bir qator e'tiqodlar mavjud; shunga ko'ra, ko'pchilik kompaniyalar bo'sh ish o'rinlari sonini taxmin qilishadi. ishga yollovchi bir vaqtning o'zida va oyiga yopiq bo'sh ish o'rinlari soni bilan shug'ullanishi mumkin. Va sifat, shunga ko'ra, eng yaxshi nomzodlar orasidan tanlash qiyinligi. Xodimlarni moslashtirish uchun yondashuv shunga o'xshash bo'lib, sinov muddatini tugatgan xodimlarning asosiy sonini sinov muddatini tugatganlardan aniqlaydi.

Bir qarashda, hamma narsa mantiqiy, asosiysi bo'sh ish o'rinlarini imkon qadar tez va samarali ravishda to'ldirish va sinov muddatiga kirganlar uchun undan o'tishdir.

Ammo bu haqiqatan ham etarlimi? Ushbu yondashuv kadrlarni tanlash va moslashtirish bo'limlari faoliyatini to'liq baholash imkoniyatimi? Nomzodlarni tezda yopish va eng yaxshi nomzodlar tanlanishini ta'minlash uchun biz ishga qabul qilish jarayonining sifatini yo'qotyapmizmi?

Qanchalik katta sana vositalari ishga olish amaliyotini o'zgartirmoqda

Aksariyat kompaniyalarning hozirgi ishga qabul qilish amaliyoti ikkita asosiy tendentsiyaga ega. Birinchisi, kechagi ishga qabul qilish. Bizga allaqachon odam yoki iloji boricha tezroq kerak bo'lgan so'rov ichki va tashqi ishga olishning haqiqatidir. Ikkinchidan, biz ko'proq ko'rishni xohlaymiz. Rahbariyat kamida 5-7 nomzoddan iborat tanlov bo'lishi kerakligiga ishonch hosil qilganda, ammo nomzodlar soni bo'yicha hech qanday dalil yo'q. Natijada, ko'plab kompaniyalar nomzodni qidirish tezligini va tanlash uchun nomzodlar sonini birinchi o'ringa qo'yib, ishga yollash tizimini yaratadilar. Natijada, ishga qabul qilish sifati kompaniyaga kirish bosqichida baholanadi, bu yangi kelganning qaytishi va jamoaning qiymati va kompaniyaning umumiy natijasiga qo'shgan hissasi.

Bizning fikrimizcha, bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish tezligi, ya'ni ishga qabul qilish bilan joriy kadrlarga bo'lgan ehtiyojni ta'minlash samaradorligi nuqtai nazaridan ustuvorlik kadrlarga bo'lgan talabni rejalashtirish tizimiga o'tkazilishi kerak. Shu bilan birga, bugungi kunda kompaniyalar faoliyat yuritayotgan biznes muhiti va ishbilarmonlik muhitining murakkabligi, ko'p qatlamli va tez o'zgarishini hisobga olgan holda, kadrlar marketingi tizimi imkon qadar moslashuvchan va moslashuvchan bo'lishi kerak. Gap shundaki, kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash tizimi va ularni qoplash usullari ichki va tashqi iste'dodlarni boshqarish tizimi bilan bog'liq bo'lishi kerak va bo'lishi mumkin. Bu amalda qanday amalga oshirilishi mumkin?

Katta ma'lumotlar vositalari bugungi kunda mavjud xodimlar, kompaniyada bo'lgan nomzodlar yoki turli darajadagi guruhlash va tanlab olish imkoniyati bilan potentsial nomzodlar ma'lumotlar bazasini shakllantirishga imkon beradi. Masalan, malakalar va ularning malaka darajalari, ma'lum bilimlar (malakat darajasini ko'rsatuvchi ma'lum dasturlar bo'yicha malakasi), ko'nikmalar, tillar, ish tajribasi, muayyan loyihalarda ishlash va jamoalarni boshqarish tajribasi va boshqalar bo'yicha tasniflar. Shunga ko'ra, agar kompaniya faqat so'rov paydo bo'ladi, masalan, muayyan belgilangan talablar uchun siz darhol mezonlarni belgilashingiz va bugungi kunda kompaniyada ishlayotgan xodimlar yoki ma'lumotlar bazasidan nomzodlar ro'yxatini olishingiz mumkin.

Albatta, ushbu vosita yordamchi bo'lishi uchun siz mezonlarni juda aniq va to'g'ri belgilashingiz, shuningdek, xodimlaringizni juda yaxshi bilishingiz, nomzodlarni har tomonlama baholashingiz va tizimdagi ma'lumotlarni yozib olishingiz kerak. Buning uchun kompaniyada har bir loyihada har bir xodimning tajribasi va hissasini, ya’ni kompaniyadagi ish tarixini aks ettiradigan bilimlarni boshqarish tizimi ham bo‘lishi kerak. Shuningdek, uning shaxsiy xususiyatlari, odatlari, sevimli mashg'ulotlari, qiziqishlari, ayrim hollarda hal qiluvchi bo'lgan shaxsiy xususiyatlarining tavsiflari.

Dasturlar ham yaratilishi mumkin - qidiruv tizimlari, ular berilgan parametrlar bo'yicha Internetda nomzodlarni qidirishga qodir (tahlil). ijtimoiy tarmoqlar, professional jamoalar, ochiq guruhlar, chatlar, ommaviy axborot vositalari). Xodimlarni yollash va tanlash vositalari shakl jihatidan sodda, lekin mohiyatan murakkabroq bo'ladi. Bu ishga yollovchilar uchun ulkan imkoniyatlar ochadi, lekin ulardan ma'lumotlarni boshqarish, ma'lumotlar tahlili va nomzodlarni qidirish va baholash vositalarini mukammal bilishni talab qiladi. Shu bilan birga, biz boshqa narsalar qatorida, frilanserlar, vaqtinchalik xodimlar va masofaviy xodimlar bazasi, ya'ni vaqtinchalik loyihalarga yoki masofaviy ishlarga jalb qilinishi mumkin bo'lgan nomzodlar haqida gapiramiz. Ushbu yondashuv kompaniyalarga nomzodlarning sifatini ta'minlagan holda real vaqt rejimida kadrlarga bo'lgan ehtiyoj masalasini hal qilish imkonini beradi, chunki nomzodlar ro'yxati belgilangan parametrlar bo'yicha darhol shakllantiriladi.

Qidiruv uchun ishlatiladigan xususiyatlar qanchalik batafsil aniqlansa, tanlov vositalari shunchalik murakkab bo'lishi kerak - berilgan parametrlarga muvofiqligi, ularning ishonchliligi, to'g'riligini tekshirish, shuningdek, xodimning potentsialini va ushbu xodim bilan ishlash xavfini baholash. . Ya'ni, nomzodlarni tanlash bosqichi bir necha bosqichlardan iborat bo'lishi mumkin, qidiruv natijasiga qarab, bu faqat olingan ma'lumotlarni tasdiqlash - ma'lumotnomalarni tekshirish, xodimning ish faoliyatini baholash natijalarini tahlil qilish bo'lishi mumkin. Va vositalar nomzodlarni individual va guruh baholash uchun ishlatilishi mumkin.

Ushbu turdagi dastur kompaniyalar tomonidan shakllantiriladigan ikkita asosiy so'rovga javob beradi - qidiruv tezligi, uni bir necha daqiqaga qisqartirish mumkin, to'g'ri vazifa qidirmoq. Va bir nechta nomzodlarning namunasi, agar potentsial nomzodlarning katta bazasi bo'lsa.

Ishga qabul qilish samaradorligi va samaradorlik ko'rsatkichlari

Ishga qabul qilishdan maqsad bo'sh o'rinni imkon qadar tezroq to'ldirish emas, balki yuqori samarali xodimlarga aylanib, kompaniyaga daromad keltira oladigan nomzodlarni topishdir. Chunki bitta kompaniyada o'rtacha ish vaqti qisqarmoqda va bugungi kunda bu ko'rsatkich 30 yoshgacha bo'lgan xodimlar orasida 1,5 yildan kam. Va bu tendentsiya davom etadi. Biz quyidagi ko'rsatkichlarni ta'kidlaymiz:

Oxirgi 2 yil ichida ishga qabul qilinganidan beri 1 yildan ortiq ishlagan yangi kelganlar soni. Qanchadan-qanchalar kompaniyaga ishga kirgan paytdan boshlab ishlagan dastlabki 2 yil davomida tark etmaganlar.
O'tgan davrda (1-2 yil) yuqori lavozimlarga yoki murakkabroq ishlarga o'tkazilgan xodimlarning %. Kompaniyaga qo'shilganidan beri qancha xodimlar kompaniyada martaba va kasbiy o'sishga erishdilar?
Natijalari kompaniyaning o'rtacha darajasidan yuqori bo'lgan xodimlarning foizi, so'nggi 1-2 yil ichida kompaniyaga jalb qilingan yoki o'tkazilgan xodimlar orasida. Yangi xodimlarning ish faoliyatini va yuqori samarali bo'lganlar sonini baholash. Agar yuqori samarali xodim jamoaga qo'shilsa, jamoa ishining natijalari va o'zaro ta'sirning sinergiyasi ortadi.
Ichki va tashqi nomzodlar tomonidan to'ldirilgan lavozimlarning %. Kompaniyada professional va martaba o'sishi va jalb qilingan yangi nomzodlar orqali yangilanish uchun imkoniyatlar yaratadigan muvozanatni topish.
Kompaniya uchun bitta xodimni yollash narxi. Bozordagi o'xshash kompaniyalar bilan taqqoslaganda bitta xodimni jalb qilish xarajatlari (to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita).

Yangi kelganlarni ishga tushirish dasturlarini shaxsiylashtirish

Agar nomzodlarning moslashish jarayonini shu nuqtai nazardan ko'rib chiqsak, shuni ta'kidlash kerakki, to'liq moslashish (lavozimga, ish mazmuniga, kompaniyaga, jamoaga, rahbariyatga, shuningdek, yangi kelganga moslashish) jahon tadqiqotlariga ko‘ra, 1,5-2 yil davom etadi. Boshqaruv lavozimlari uchun esa 2-2,5 yil bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, front-ofis, kassirlar, call-markaz operatorlari kabi ayrim lavozimlar uchun o‘rtacha ish muddati 1 yildan kam bo‘lishi mumkinligini hisobga olgan holda.

Bitta korxonada bitta xodimning ish staji kamayib borayotganini hisobga olgan holda, yangi kelgan xodimning lavozimga to'liq moslashish muddati o'tmasdan ketishi bilan bog'liq vaziyat yaratiladi. Bu, o'z navbatida, xodimlarni moslashtirish tizimini yaratishda yondashuvni jiddiy qayta ko'rib chiqishni talab qiladi. Biz har bir yangi kelgan shaxs uchun shaxsiy moslashuv dasturlariga o'tish, uning kompaniyadagi motivatsiyasi va rivojlanishining shaxsiy omillarini aniqlash va ular asosida shaxsiy moslashish dasturlarini yaratish haqida gapiramiz.

Xodimlarni moslashtirish samaradorligi va samaradorligi ko'rsatkichlari

Moslashishning maqsadi - yangi kelgan shaxsning lavozimga imkon qadar tezroq kirishi uchun sharoit yaratish, to'liq moslashish va xodimdan daromad olish uchun sharoit yaratish. Ushbu toifadagi ko'rsatkichlar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

IS o'tish darajasi (sinov muddati), davr (har chorak, yil) bo'yicha ISga qabul qilinganlar va ISdan o'tganlar sonining nisbati.
Moslashuv koeffitsienti, xodimlarning umumiy sonidan 1-2 yil oldin ishga qabul qilinganlarning nisbati.
2 yilgacha ishlaydigan xodimlarning% o'z maqsadlariga erishadi
Belgilangan maqsadlardan oshib ketgan 2 yilgacha ishlaydigan xodimlarning % davr uchun sinov muddati uchun ishga qabul qilingan xodimlarning umumiy soniga nisbatan.
xodimlarni almashtirish foizi, tashkilotda 2 yilgacha ishlash.
Kompaniya uchun bitta xodimni almashtirish narxi. Bozordagi o'xshash kompaniyalar bilan solishtirganda xodimni almashtirish xarajatlari (to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita).

HR mutaxassislari, maslahatchilar va kompaniya direktorlari o'quv dasturlari samaradorligini va xodimlarning ish faoliyatini baholashga katta e'tibor berishadi. Shu bilan birga, har qanday tashkilotda inson resurslarini boshqarish tizimining asosiy vazifalaridan biri ularni ushlab turishdir. Ushbu vazifaning ahamiyati shubhasizdir, ammo mutaxassislar kadrlarni moslashtirish dasturlarini baholash usullarini ishlab chiqish uchun etarlicha harakat qilmaydi. Bu, birinchi navbatda, sifat parametrlarini miqdoriy ko'rsatkichlar orqali ifodalashning qiyinligi, odamlarni boshqarish sohasidagi biznes-jarayonlarning xususiyatlarida bunday ko'rsatkichlarning yo'qligi, shuningdek, samaradorlikni baholash mumkin emas degan fikr bilan izohlanishi mumkin. moliyaviy foyda yoki zararlardan foydalangan holda ijtimoiy muhit yoki korporativ madaniyat.

Xodimlarning moslashuvini ham jarayon, ham natija deb hisoblash mumkin. Birinchi jihatdagi tahlil shuni ko'rsatadiki, tashkilot tizim sifatida ma'lum maqsadlarga, vositalarga ega va shaxsning mavqega, ijtimoiy muhitga va tashkilot madaniyatiga kirishi uchun ma'lum shart-sharoitlarni yaratish uchun bir qator harakatlarni amalga oshiradi. Natija nuqtai nazaridan shuni aytishimiz mumkinki, moslashuv modelini boshqaruv vositasi sifatida ishlab chiqqandan so'ng, uni tashkilotda amalga oshirish va vakolatli boshqaruvda sub'ektiv va ob'ektivga bo'linadigan muhim natijalarga erishish mumkin.

Ob'ektiv natijalar odatda quyidagilarni o'z ichiga oladi:

? yangi xodimlarni topish xarajatlarini kamaytirish;
? kompaniya ma'muriyatining tashabbusi bilan ham, xodimning o'z iltimosiga binoan sinov muddati o'tayotgan xodimlarni ishdan bo'shatish sonini kamaytirish;
? yakka tartibdagi xodimning faoliyati tashkilotning raqobatbardoshligiga ta'sir qila boshlashi uchun zarur bo'lgan vaqtni qisqartirish;
? boshqa xodimlarning yangi kelganlarni moslashtirishga sarflagan vaqtini qisqartirish, bu ularga o'zlarining bevosita vazifalariga ko'proq vaqt ajratish imkonini beradi.

Subyektiv natijalar kompaniyadagi tashkiliy muhitning yaxshilanishi sifatida taqdim etilishi mumkin; xodimda ishning birinchi kunlaridanoq sadoqatni shakllantirish va shu bilan tashkilotda ishlashni rag'batlantirish va istagi uzoq vaqt; ishdan va umuman kompaniyadan qoniqish.

Agar moslashish jarayoni natijasida tashkilot nafaqat shaxsiy maqsadlariga (masalan, pul omili), balki tashkiliy maqsadlarga muvofiq ishlaydigan g'ayratli xodimlarni tezda qabul qilsa, unda biz moslashuv mexanizmini aytishimiz mumkin. bu tashkilot to'g'ri ishlab chiqilgan, amalga oshirilgan, boshqariladigan va shuning uchun samarali. Shunday qilib, yangi xodim allaqachon kompaniyaning resursiga aylanadi dastlabki bosqich ishlaydi va uning faoliyati tashkilotning raqobatbardosh afzalliklariga ijobiy ta'sir ko'rsata boshlaydi.

Xodimlarni boshqarish xizmatlarining asosiy vazifasi kompaniyada xodimlarni moslashtirish jarayonini baholash tizimini ishlab chiqishdir. Keling, Rossiya kompaniyalari uchun xos bo'lgan moslashish samaradorligini baholashning mavjud yondashuvlarini ko'rib chiqaylik.

Birinchi yondashuv. Qoniqish orqali baholash.

Mezon sifatida ikkita ko'rsatkich qo'llaniladi: "ishdan qoniqish" va "xodimdan tashkiliy qoniqish". Maxsus so'rovnomadan foydalanib, siz ish paytida yuzaga keladigan muayyan qiyinchiliklar, xodimning kasbiy manfaatlarining tabiati va ularning shakllanish tezligi haqida ma'lumot olishingiz mumkin. Savollarga javoblar natijalariga ko'ra, "ishdan qoniqish indeksi", "mehnatga qiziqish indeksi" va "kasbdan qoniqish indeksi" hisoblanadi. Moslashuvchanlikning integral ko'rsatkichi barcha indekslarning ma'lum o'rtacha qiymatidir.

Taklif etilayotgan hisoblash metodologiyasining asosiy cheklovi bu ko'rsatkichni tahlil qilishning murakkabligi: qoniqish sub'ektiv ko'rsatkich bo'lib, uni baholash juda qiyin, chunki odam u yoki bu sabablarga ko'ra undan kutilgan javoblarni berishi mumkin va haqiqatga to'g'ri kelmaydi. Biroq, shunga qaramay, hozirgi vaqtda ko'pgina tashkilotlarda moslashish jarayonining samaradorligi va mehnat unumdorligi ko'rsatkichi sifatida "ishdan qoniqish" hali ham juda muhim, agar xodimning ish faoliyatini tahlil qilishda asosiy omil bo'lmasa. An'anaga ko'ra, xodimning qoniqish darajasi uning "tashkilotga" moslashish o'lchovi sifatida qabul qilinadi va xodimning ehtiyojlari va intilishlarini qondirish darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, uning ichki muhitga moslashish darajasi shunchalik yuqori bo'ladi, deb ishoniladi. tashkilot.

Muayyan omillardan qoniqish shkalasidan foydalanib, siz moslashish chuqurligini miqdoriy jihatdan o'lchashingiz mumkin. Xodimdan bir qator omillardan qoniqish darajasini qayd etish so'raladi, masalan: ish mazmuni, martaba istiqbollari mavjudligi, egallab turgan lavozimi, ish haqi darajasi, mehnat sharoitlari, jamoadagi munosabatlar va boshqalar.

Xodim moslashuv omillarini bir nechta variantlardan baholashni tanlashi mumkin: "to'liq qoniqdim" +1,0; “qoniqdim” +0,5” “javob berish qiyin” 0,0; “qoniqmadim” -0,5; “umuman qoniqmayman” -1,0.

Ushbu yondashuvning asosiy kamchiligi shundaki, ushbu formuladan foydalangan holda hisoblangan samaradorlik ko'rsatkichi moslashuvning u yoki bu jihatining butun jarayonning muvaffaqiyatiga ta'sirini aniqlashga imkon bermaydi (biz psixologik, kasbiy, ijtimoiy, psixofiziologik jihatlar haqida gapiramiz. ), shuningdek, xodim tomonidan ijobiy qaror qabul qilishda ta'sir ko'rsatishi va ustunlik qilishi mumkin bo'lgan muayyan omilning xodim uchun ahamiyati yoki og'irligini aniqlashga imkon bermaydi.

Misol uchun, o'z maoshidan to'liq qoniqqan xodim to'lovni u uchun asosiy omil deb hisoblashi mumkin va uning, masalan, jamoadagi munosabatlar yoki korporativ madaniyatdan noroziligini bostiradi. Shunday qilib, uning jamoa va tashkiliy madaniyatga oid savollarga ijobiy javoblari uning sezilarli moslashuvchanligini ko'rsatadi, muammo esa aniqlanmaydi va keyinchalik uning faoliyati samaradorligiga ta'sir qilishi mumkin.

Ikkinchi yondashuv. Faoliyat ko'rsatkichlarini ishlab chiqish orqali baholash.

Har qanday tashkiliy jarayon, agar u samarali bo'lsa, maqsadga muvofiqdir degan fikrga asoslanib, mutaxassislar moslashuv jarayonlari samaradorligini baholash amaliyotiga ikki guruh ko'rsatkichlarni kiritdilar: ob'ektiv va sub'ektiv. Birinchisiga mehnat faoliyati samaradorligini, uning turli sohalarida xodimlarning faol ishtirokini tavsiflovchilar kiradi. Moslashuvning ob'ektiv ko'rsatkichlari uning jihatlaridan biriga ko'ra ajratiladi: kasbiy (malakaning ish joyi talablariga muvofiqligi), ijtimoiy-psixologik (odamlarning xatti-harakatlarining tashkilot normalari va qoidalariga muvofiqligi darajasi), psixofiziologik (daraja). charchoq, ortiqcha yuk darajasi, stress).

Subyektiv ko'rsatkichlar moslashuv jihatlaridan biriga mansubligi bo'yicha ob'ektiv ko'rsatkichlarga o'xshash tarzda bo'linadi, shuningdek, xodimning kasbi va malakasiga, jamoa va rahbariyat bilan munosabatlariga ("vertikal" va "o'zaro ta'sirlar") munosabatini o'z bahosini belgilaydi. gorizontal"), standartlar va ish sharoitlarini qabul qilish, tashkilotning umumiy muammolarini hal qilishda individual vazifalarning o'rnini tushunish.

Uchinchi yondashuv. Moslashuv dasturlari samaradorligini baholashning integral tizimi.

Moslashuv dasturlari samaradorligini baholashning integratsiyalashgan tizimi bilan nafaqat asosiy e'tibor turli xil samaradorlik mezonlarini (sub'ektiv va ob'ektiv) ishlab chiqishga qaratiladi, balki ularning tashkilot ichidagi jarayonlarga ta'siri ham tahlil qilinadi. Boshqacha qilib aytganda, integral tizim bizga sadoqat va strategik maqsadlarni tushunish orqali xodimlarni moslashtirish natijalari va umuman tashkilot faoliyatining o'zaro bog'liqligini tushunishga imkon beradi.

Shuni ta'kidlash mumkinki, sub'ektiv ko'rsatkichlar guruhi qoniqish orqali xodimlarning moslashuvi samaradorligini baholashga o'xshaydi. Biroq, ikkinchi yondashuv doirasida moslashuv samaradorligini baholash ikki tomonlama xarakterga ega (ikkita guruh ko'rsatkichlari birgalikda ko'rib chiqiladi - sub'ektiv va ob'ektiv). Shu doirada ob'ektiv ko'rsatkichlarning mavjudligi moslashuv jarayonining natijasi miqdoriy jihatdan o'lchanishi va talqin qilinishi mumkinligi va qoniqishni baholash jarayonida sub'ektivlik biroz "kamaytirilgan" degan xulosaga kelishimizga imkon beradi.

Integratsiyalashgan yondashuv zamonaviy menejerlar uchun shaffof bo'lgan xodimlarni boshqarish vositalari (bu holda, yangi xodimlarni moslashtirish) va umumiy tashkiliy samaradorlik va raqobatbardoshlik o'rtasidagi o'zaro ta'sir mexanizmini ko'rsatadi. Xodimlarning moslashuvini samarali boshqarish ko'rsatkichi uni baholash tizimini kompleks joriy etishdir.

Moslashish jarayoniga e'tibor qaratish va uning samaradorligini baholash usullaridan foydalanishga asoslangan zamonaviy rus kompaniyalari amaliyotini tahlil qilish bizga bir nechta turdagi kompaniyalarni aniqlash imkonini beradi.

1-toifa - aniq moslashish tizimining yo'qligi. Ushbu turdagi kompaniyalarda rahbariyat quyidagi sabablarga ko'ra moslashuvning rasmiylashtirilgan tizimiga ehtiyoj sezmaydi, deb hisoblaydi:

- kichik xodimlar; tashkilotda yangi shaxs paydo bo'lganda, qolgan barcha xodimlar murabbiy sifatida ishlaydi;
- kadrlar almashinuvining yo'qligi (moslashish zarurati bilan bog'liq muammolar juda kamdan-kam hollarda yuzaga keladi);
- mafkuraviy sabablarga ko'ra (rahbariyat moslashuv samaradorlikka olib kelmaydi, deb hisoblaydi, yuqori rahbariyat xodimning ishlashi va moslashish tizimi o'rtasidagi bog'liqlikni ko'rmaydi, ko'pincha moslashish ko'p vaqt va moliyaviy xarajatlarni talab qiladi deb hisoblaydi). Shu bilan birga, moslashish jarayonlarining samaradorligi baholanmaydi.

Kichkina xodimlar va kadrlar almashinuvi bo'lmagan kompaniyalar uchun moslashuv dasturining yo'qligi, qoida tariqasida, muammo emas, ikkinchi guruh kompaniyalari uchun esa moslashish samaradorligini baholash muhimdir. Bunday kompaniyalarda moslashuv tizimini yaratish va joriy etish bo'yicha chora-tadbirlar ko'rishdan oldin, axborot muammosini hal qilish kerak, ya'ni. samarali faoliyat va xodimlarning moslashuvi bo‘yicha chora-tadbirlarning ta’sir mexanizmlari va o‘zaro bog‘liqligini yuqori rahbariyatga shaffof qilish. Boshqa tomondan, bu erda axborot muammosi eng qiyin, chunki kompaniya rahbariyati ko'p hollarda "biznes yuritish tamoyillari" ni o'zgartirishni juda istamaydi, shuning uchun bunday vaziyatlarda tashqi maslahatchilar muhim rol o'ynashi mumkin, ularning vazifasi moslashish va samaradorlik o'rtasidagi o'zaro ta'sir mexanizmlarini oydinlashtirish.

2-toifa - moslashish tizimining elementlari mavjud (ma'lum jihatlar bo'yicha xodimlar bilan ish olib boriladi), ammo ish faoliyatini baholash tizimi mavjud emas yoki qisman mavjud. Ushbu kompaniyalarning aksariyatida aniq sxema (moslashuv jarayoni elementlarining o'zaro bog'liqligi va o'zaro bog'liqligi) haqida tushuncha yo'q, tarmoq rahbarlari va kadrlar bo'limi o'rtasida mas'uliyat taqsimoti mavjud emas. Qoidaga ko'ra, ikkinchi turdagi kompaniyalar moslashish jarayonlarini baholashda birinchi yondashuvdan foydalanadilar, ya'ni. ob'ektiv mezonlarni ishlab chiqishga e'tibor bermasdan, xodimlarning qoniqishini o'rganishga e'tibor qaratish.

3-toifa - moslashuv tizimi ishlab chiqilgan va amalga oshirilmoqda, lekin uning samaradorligi ko'rsatkichlari tanlanmagan (ya'ni, moslashish jarayonini boshqarish uchun elementlar yo'q yoki qisman etishmayotgan).

4-toifa - menejment hamma narsa ishlab chiqilgan, amalga oshirilgan va muvaffaqiyatli ishlayapti deb o'ylaydi, lekin aslida bunday emas (qoida tariqasida, bu xodimlar bilan bog'liq muammolarning ko'rsatkichi, rahbariyat tomonidan ish faoliyatini etarli darajada baholay olmaslikdir. vaziyat, yoki "salbiy tomonlarini" ko'rishni istamaslik.) Bu holatda axborot muammosi ham mavjud. Bunday vaziyatda eng muhimi, tashkilot rahbariyatining siyosati va qarashlarini o'zgartirishdir, bu qiyin vazifadir. Birinchi turdagi kompaniyada bo'lgani kabi, bu vazifani kadrlar bo'yicha mutaxassislar emas, balki tashqi maslahatchi hal qilishi mumkin.

5-toifa - ishlaydigan G'arb kompaniyalarining filiallari Rossiya bozori, va moslashuv dasturlari ishlab chiqilgan, amalga oshirilgan va muvaffaqiyatli faoliyat yuritadigan ba'zi rus kompaniyalari. Ushbu turdagi kompaniyalarda ishga qabul qilish dasturlari odatda o'quv dasturlari va qoidalariga kiritilgan yoki ular bilan chambarchas bog'langan. Ko'pgina hollarda, bu dasturlar mentorlik instituti orqali amalga oshiriladi. Biroq, ular odatda kichik va o'rta biznes ehtiyojlariga moslashish qiyin. Ushbu turdagi kompaniyalar xodimlarni moslashtirish samaradorligini baholash uchun integral yondashuvdan foydalanadilar, ya'ni. Xodimlarning moslashuvi turli jihatlarda qanchalik muvaffaqiyatli sodir bo'lishini kuzatish imkonini beruvchi bir qator ko'rsatkichlar va mezonlar mavjud.

Moslashuvni baholash tizimini ishlab chiqish jarayonida ishtirok etayotgan xodimlar o'rtasida funktsional majburiyatlarni taqsimlash variantlarini ko'rib chiqishda ikkita eng keng tarqalgan amaliyotni aniqlash mumkin: funktsional mas'uliyatni kontsentratsiyasi va funktsiyalarni taqsimlash.

Konsentrlanganda, moslashish dasturlarini amalga oshirish va ularning samaradorligini baholash funktsiyalari odatda bitta xodimning qo'lida - murabbiy, kadrlar bo'yicha mutaxassis yoki moslashish uchun mas'ul bo'lgan har qanday kompaniya xodimining qo'lida to'planadi. Bunday holda, funktsiyalarni bir nechta xodimlar o'rtasida taqsimlash mumkin, ularning har biri moslashishning alohida jihatini amalga oshirish va baholash uchun javobgardir. Konsentratsiya moslashuv jarayonining barcha jihatlarini amalga oshiradigan aniq shaxs yoki mutaxassislar guruhini aniqlash mumkin bo'lgan hollarda qo'llaniladi. Konsentratsiya bilan moslashuvni amalga oshirishni nazorat qilish osonroq, chunki u bir kishi tomonidan amalga oshiriladi, shuningdek, moslashishning turli jihatlarini baholashni muvofiqlashtirish va moslashish jarayonida yuzaga keladigan muammolarni tezroq tashxislash osonroq. Konsentratsiyaning kamchiliklari orasida yangi xodimlar kamdan-kam hollarda ishga qabul qilinganda, moslashuv uchun mas'ul shaxs zarurat bo'lganda funktsiyalarni bajaradi, bevosita mas'uliyatdan chalg'itadi (barcha jihatlarni amalga oshirish bir yoki bir nechta jihatlarni amalga oshirishdan ko'ra ko'proq vaqt talab qiladi).

Shunga ko'ra, tashkilot hajmi juda kichik bo'lsa, taqsimlash mos keladi; Moslashuv dasturlarini amalga oshirish uchun mas'ul bo'lgan bitta shaxsni ajratib ko'rsatish qiyin. Moslashuv shakli sifatida taqsimlashning afzalliklari quyidagilardan iborat: u yoki bu jihatni eng yaxshi amalga oshiradigan odamni tanlash qobiliyati (masalan, inson jamoaning "ruhi", uning yordami bilan jamoaning ijtimoiy-psixologik moslashuvi. ushbu jamoaga yangi xodim samaraliroq bo'ladi); moslashish jarayonining har bir ishtirokchisining diqqatini muayyan funktsiyalarga qaratish qobiliyati, shuningdek, bir guruh xodimlarning (hamkasblarning) yaqin o'zaro ta'siri. Kamchilik shundaki, xodimlarni moslashtirishning butun modelini amalga oshirishni jamlash qiyin, bu muvofiqlashtirishga ta'sir qilishi va bajarilgan funktsiyalarning xiralashishiga olib kelishi mumkin, shuningdek, moslashishni amalga oshirishni kuzatish va uning samaradorligini baholashda qiyinchiliklar.

Zamonaviy rus tashkilotlarida yangi xodimlarni moslashtirishning barcha sanab o'tilgan shakllari mavjud. Tanlov, birinchi navbatda, xodimlarni moslashtirishning u yoki bu modelini amalga oshirish samaradorligini belgilaydigan shartlarga bog'liq.

Masalan, kompaniyada yangi xodimlar uchun murabbiy bo'ladigan shaxsni ajratish imkoniyati yo'q va yangi xodimlarni ishga olish intensivligi past. Bunday holda, moslashuv dasturlarini amalga oshirish va monitoring qilish funktsiyalarini kompaniya xodimlari o'rtasida taqsimlash tavsiya etiladi. Xodimlar diagnostikasi moslashuvning u yoki bu jihatlarini amalga oshirish funktsiyalari taqsimlanadigan xodimlar guruhini aniqlashga imkon beradi.

Yuqoridagi misol moslashuv jarayonini samarali boshqarishning asosi bo'lgan tashkiliy xususiyatlarni hisobga olish zarurligini ko'rsatadi, bu esa, o'z navbatida, moslashuv dasturlari samaradorligini baholashda u yoki bu yondashuvni tanlashni, shuningdek, muvaffaqiyatni belgilaydi. uni tashkiliy maqsadlar nuqtai nazaridan amalga oshirish.

Rossiya kompaniyalarida moslashish jarayonlarining samaradorligini baholash amaliyotini tahlil qilishni umumlashtirib, bir nechta xulosalar chiqarish mumkin. Hamma rus kompaniyalari yangi xodimlarning moslashish jarayonini baholash dasturlarini har tomonlama amalga oshirmaydi. Tuzilgan va to'liq huquqli baholash moslashuv dasturlarining mavjudligi Rossiya bozorida faoliyat yurituvchi xorijiy kompaniyalar, shuningdek, o'rta va yirik biznes uchun ko'proq xosdir. Muhimi, umuman olganda moslashish dasturlarini baholash zarurligiga yetarlicha e'tibor bermaslik, shuningdek, qoniqish orqali baholashga asoslangan birinchi yondashuvning ustunligi xodimlarning mehnat unumdorligining pasayishiga olib kelishi mumkin. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, har bir bosqichda moslashish jarayonining samaradorlik ko'rsatkichlarini, shuningdek uning umumiy tashkiliy samaradorlikka ta'sirini ta'kidlashni o'z ichiga olgan iqtisodiy samaradorlik nuqtai nazaridan xodimlarning moslashuvini boshqarish tizimining yo'qligi tashkilotning ishiga to'sqinlik qilishi mumkin. eng muhim va noyob strategik resurs - odamlarni saqlab qolish.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Rossiya Federatsiyasi hukumati

Federal davlat avtonom ta'lim muassasasi oliy kasbiy ta'lim

“Oliy iqtisodiyot maktabi” Milliy tadqiqot universiteti”

Fakultet Sankt-Peterburg iqtisodiyot va boshqaruv maktabi

Menejment bo'limi

BAKALAVR DASTURI

Mavzu bo'yicha: "Bankning kadrlarni boshqarish tizimida xodimlarni moslashtirish loyihalari samaradorligini baholash"

"Menejment" yo'nalishi

Sankt-Peterburg 2015 yil

Kirish

1.1 Moslashuv tushunchasi

1.2 Moslashuv turlari

1.3 Moslashuv dasturi

1.8 1-bob bo'yicha xulosalar

2-bob. SZB OAJ Sberbank Rossiya misolida moslashishni tahlil qilish

2.1 "Rossiya Sberbank" OAJ kompaniyasining tavsifi

2.2 "Rossiya Sberbank" OAJ SZBning tashkiliy tuzilmasi

2.3 SWOT - "Sberbank" OAJ SZB tahlili

2.4 "Rossiya Sberbanki" OAJ kadrlar tayyorlash bo'limi tavsifi

2.5 "Rossiya Sberbank" OAJda xodimlarni moslashtirish jarayonining tavsifi va xodimlarni moslashtirish mezonlari

2.6 "Rossiya Sberbank" OAJ SZBda moslashish natijalarining xususiyatlari

3-bob "Rossiya Sberbank" OAJ SZBda moslashish dasturlari samaradorligini baholash texnologiyasini ishlab chiqish.

3.1 Moslashuv dasturini baholash

3.2 Moslashuv sub'ektlarini baholash

3.1 Xodimlarning moslashuvchanligini baholash

3.4 "Rossiya Sberbank" OAJ SZBda moslashish samaradorligini baholash.

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

Kirish

Har qanday korxona muvaffaqiyatining garovi uning xodimlarining sifati, korxonadagi malakali mutaxassislarning mehnatidir, shuning uchun ham xodimlarni doimiy ravishda rivojlantirish zarurati tug'iladi. Bu texnologiyaning uzluksiz o'zgarishi va innovatsiyalar yuqori tezlikda joriy etilayotgan 21-asrda ayniqsa dolzarb bo'lib qoladi.

Kadrlar rivojlanishining eng muhim elementi yangi xodimlarni moslashtirish jarayonidir. Tashkilotning har qanday yangi xodimi, oldingi ish tajribasidan qat'i nazar, dastlab ish joyida stressni boshdan kechiradi. U qo'shimcha kasbiy ko'nikmalarga ega bo'lishi, tashkiliy talablarni qabul qilishi, kompaniyaning ijtimoiy-iqtisodiy va boshqa ko'plab xususiyatlariga moslashishi kerak. Bu jarayonda siz ko'pincha o'z qarashlaringizni tashkilot qadriyatlari, uning an'analari va rasmiy talablari bilan bog'lashingiz kerak. Boshqacha qilib aytganda, yangi kelgan odam odatdagi harakatlaridan qanchalik uzoqlashishi kerak bo'lsa, uning yangi muhitga moslashishi shunchalik qiyin bo'ladi.

Afsuski, Rossiyada moslashishning roli ko'pincha etarli darajada baholanmaydi, ba'zi kompaniyalarda umuman moslashish dasturlari mavjud emas. Biroq, yaxshi tuzilgan moslashish dasturi sizga boshlang'ich xarajatlarni iloji boricha kamaytirishga, shuningdek, lavozimga kirish muddatini qisqartirishga imkon beradi (yangi kelganning yangi sharoitlarga moslasha olmaganligi sababli kompaniya, undan eng samarali daromad olmaydi). Bundan tashqari, moslashuv tadbirlarini o'tkazish yangi kelganlar tomonidan yo'l qo'yilgan xatolar sonini kamaytirishga imkon beradi va shuning uchun xatolar natijalaridan ta'sirlangan hamkasblari va / yoki mijozlarining vaqtincha yo'qotishlarini kamaytiradi.

O'tkir muammo - moslashish dasturlari samaradorligini ob'ektiv baholashning mumkin emasligi. Natijada kompaniya dastur qanchalik yaxshi ishlab chiqilgani va u qanday iqtisodiy foyda keltirayotganini tushunmaydi. Bundan tashqari, kompaniya dasturni yanada moslashtirish uchun mavjud tizimning zaif tomonlarini aniqlash qiyin. Shu sababli, kompaniyalardan ishga tushirish dasturlari samaradorligini o'lchash uchun ishonchli texnologiyaga ega bo'lishlari talab qilinadi.

Mening maqsadim tadqiqot ishi bank sektorida moslashuv dasturlari samaradorligini baholash texnologiyasini ishlab chiqishdan iborat.

Maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalar hal qilinadi:

Ushbu masala bo'yicha adabiyotlarni ko'rib chiqish;

SZB OAJ Rossiya Sberbank kompaniyasi misolida moslashish jarayonini o'rganish;

"Rossiya Sberbank" OAJ SZBda moslashish dasturlarini baholashning mavjud tizimini tahlil qilish;

Moslashuv dasturining samaradorligini baholash texnologiyasini ishlab chiqish.

Tadqiqot ob'ekti - kadrlarni moslashtirish tizimi.

Mavzu moslashuv samaradorligini baholash tizimidir.

Ish kirish, uch bob, xulosa va ilovalardan iborat. Birinchi bobda ushbu mavzu bo'yicha nazariy manbalar tahlil qilinadi: moslashish tushunchasi ochib beriladi, uning turlari tavsiflanadi va uning samaradorligini baholashning mavjud usullari tavsiflanadi. Ikkinchi bob amaliy bo'lib, u "Rossiya Sberbank" OAJ kompaniyasini tavsiflaydi, uning misolida moslashish dasturlari samaradorligini baholash muammosi ko'rib chiqiladi. Uchinchi bobda moslashuv dasturlari samaradorligini baholash uchun o'z texnologiyamiz ishlab chiqilgan.

Tadqiqot davomida quyidagi usullar qo'llanildi:

Adabiyotlarni tanqidiy tahlil qilish;

Kompaniyaning ichki hujjatlarini tahlil qilish;

Turli toifadagi xodimlar bilan chuqur suhbatlar o'tkazish.

Asar T. Shibutani, A.M. kabi olimlarning asarlari asosida yaratilgan. Rosenberg, V.V. Sinyavskiy, Yu.V. Gan, M. Armstrong va boshqalar.

bank xodimlarining moslashuvi

1-bob Xodimlarni moslashtirishning nazariy jihatlari

1.1 Moslashuv tushunchasi

Zamonaviy iqtisodiyot tashkilotlarning doimiy rivojlanishini va doimiy takomillashtirishni talab qiladi. Shu sababli, zamonaviy bozordagi kompaniyalarning aksariyati o'z-o'zini rivojlantiradigan tizimlar bo'lib, ular o'z faoliyatining doimo yangi sohalariga e'tibor qaratishga harakat qilmoqdalar. Bunday kompaniyalarning muvaffaqiyatining asosiy omillaridan biri bu uni saqlab qolishdir yuqori daraja bozorda raqobatbardoshlik. Buning uchun kompaniyalar doimiy ravishda ham tashqi, ham ichki bozor sharoitlariga moslashishga majbur. Qoida tariqasida, moslashish har qanday o'zgarishlarga moslashishni nazarda tutadi.

Moslashuv tushunchasi biologiyadan tortib zamonaviy menejmentgacha bo'lgan ko'plab sohalarda ko'rib chiqiladi. Moslashuv - dan. lat. adapto - "men moslashish", moslashish - "sozlash, moslashish". Dastlab adaptatsiya atamasi faqat fiziologiyada qo'llanilgan bo'lsa, keyinchalik boshqa fanlarga ham kirib bordi. Terminning kasbiy sohalarga nisbatan qo'llanilishining boshlanishi T. Kampanellaning (16-asr oxiri - 17-asr boshlari) shogirdlar bilan ishlash bo'yicha tavsiyalarni o'z ichiga olgan asarlari deb hisoblanadi. Keyinchalik bu atama F.V.Teylor tomonidan faol qo'llanilib, u xodimlarning orientatsiya nazariyasiga asos solgan. Ta'kidlash joizki, aynan Teylor yangi xodim bilan maxsus o'qitilgan shaxs - yangi kelganga g'ayrioddiy sharoitlarga moslashishga yordam beradigan murabbiyning majburiy bo'lishi haqidagi g'oyani birinchi bo'lib aytgan.

Zamonaviy menejmentda moslashish jarayoniga bir nechta qarashlar mavjud. Ularga asoslanib, biz ushbu jarayonga tegishli uchta asosiy atamani aniqlashimiz mumkin.

Avvalo, moslashish jarayon sifatida qaraladi - o'zgaruvchan sharoitlarga moslashish jarayoni. Xodimning individual moslashuvi - bu yangi xodimni kompaniyadagi kasbiy, tashkiliy va ijtimoiy ish sharoitlariga integratsiyalash jarayoni. Shunday qilib, ushbu jarayonning maqsadli auditoriyasi barcha yangi xodimlardir.

Boshqa tomondan, moslashish ikki tomonlama jarayon sifatida tan olinadi. Axir, bu nafaqat xodimning u uchun yangi muhitga moslashishi, balki tashkilotning yangi xodimga moslashishi. Bir tomondan, kompaniyaga kelgan, o'z maqsadlariga ega bo'lgan va tashkilotda bajaradigan harakatlari uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olgan xodim bor; boshqa tomondan, xodimni yollagan tashkilot nafaqat uning faoliyatidan o'z kutishlariga, balki unga nisbatan ma'lum majburiyatlarga ham ega. Ushbu fikrga asoslanib, moslashuv - bu xodim va tashkilotning o'zaro moslashish jarayoni degan xulosaga keladi. Rus nazariyotchilari orasida bu pozitsiya tarafdorlari N. I. Shatalova, N. M. Burnosov, A. I. Xorev, T. I. Ovchinnikova va boshqalardir.

Uchinchi ko'rinishda ishga qabul qilish yangi xodim ishga qabul qilinganda yuzaga keladigan batafsil jarayon sifatida qaraladi. Shunday qilib, moslashish - bu shaxsni lavozimga kirish va ushlab turish, tashkilot faoliyati bilan tanishish, xodimni yangi tashkiliy muhitga kiritish, shuningdek xodimning kasbiy va ijtimoiy yo'nalishi.

Xulosa qilib aytganda, moslashish tomonlarni bir-biriga moslashtirishga qaratilgan murakkab dinamik jarayon bo'lib, uning ishtirokchilari xodim va tashkilotdir.

Moslashuv, har qanday jarayon kabi, bir nechta xususiyatlarga ega. Birinchidan, bu ma'lum vaqt davom etadigan jarayon: bir necha haftadan bir necha yilgacha. Ikkinchidan, moslashish har doim qandaydir ziddiyatga asoslanadi. Moslashuv jarayonida odam o'zining odatiy xatti-harakatlarini o'zgartirishga, yangi sharoitlarga moslashishga va, ehtimol, hatto o'z qadriyatlarini qayta ko'rib chiqishga majbur bo'ladi. Uchinchidan, moslashish ixtiyoriy jarayon emas. Inson moslashishga majbur, chunki bu o'zini o'zi topadigan muhit talab qiladi. Ko'pincha moslashish bir holatdan ikkinchisiga, yangi holatga o'tish bosqichi sifatida qaraladi. Nihoyat, moslashish ikki tomonlama jarayon bo'lib, u nafaqat individual xodimni, balki atrof-muhitni ham o'z ichiga oladi.

Tashkilotda moslashish turli darajalarda sodir bo'lishi mumkin. Yoniq yuqori daraja kompaniya o'z siyosatini tashqi muhitga moslashtiradi, quyi darajadagi kompaniya o'z xodimlarini moslashtiradi. Albatta, ushbu jarayonning eng muhim tarkibiy qismi yangi ishga qabul qilingan xodimlarni kompaniyaning shtab-kvartirasiga moslashtirishdir, chunki bular, qoida tariqasida, kompaniya to'g'risidagi ma'lumotlar miqdorini bilmaydigan "ko'chadan kelgan" odamlardir. xodimni faoliyatga to'liq jalb qilish, uning ma'lum bir tashkilotga sodiqligini oshirish.

Aksariyat olimlar moslashish jarayonini “individning yangi ijtimoiy muhitga kirishi va u bilan integratsiyalashuvi”ning birinchi va eng muhim bosqichi sifatida tan oladilar. Har qanday tashkilot - bu yangi xodim kiradigan jamiyat. Ushbu jamiyatga kirish aynan unga moslashish jarayonidan boshlanadi - mavjud sharoitlar doirasida xodimning shaxsiy rivojlanishi. Butun umrini moslashish jarayonlarining xususiyatlarini o'rganishga bag'ishlagan rus nazariyotchisi Kuznetsovning fikricha, moslashish kadrlar rivojlanishining ajralmas qismidir. U o'z asarlarida shunday xulosaga keladi yuqori daraja Shaxsiy rivojlanish insonning kasbiy, ijtimoiy va tashkiliy sharoitlarga maksimal darajada moslashganligini ko'rsatadi. Shuni ta'kidlash kerakki, kadrlar moslashuvi nafaqat yangi xodimlarning kompaniya faoliyatiga integratsiyalashuvini, balki xodimlarning ichki harakatlarini ham o'z ichiga oladi.

Bundan tashqari, moslashuv ko'pincha sinov muddati bilan tenglashtirilganligini ta'kidlash kerak. Biroq, bu haqiqat emas. Sinov muddati xodimning moslashuvining faqat bir qismidir. Sinov muddati qonuniy ravishda belgilangan tushunchadir, ammo moslashish standartlarga qat'iy rioya qilishni anglatmaydi. Agar shaxs sinov muddatini tugatmagan bo'lsa, u Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq ishdan bo'shatilishi mumkin, lekin agar shaxs moslashishning biron bir bosqichini tugatmagan bo'lsa, lekin ayni paytda unga yuklangan barcha vazifalarni bajargan bo'lsa. uni sinov muddati davomida, bunday xodimni ishdan bo'shatish uchun asoslar yo'q.

Kompaniyada moslashish dasturlarini ishlab chiqish va amalga oshirish kadrlar xizmati tomonidan amalga oshiriladi, uning asosiy maqsadlari quyidagilardan iborat:

Xodimlarni takomillashtirish;

Kadrlar almashinuvining kamayishi;

Malakali xodimlarni tayyorlash;

Kompaniyaning kadrlar zaxirasini shakllantirish;

Xodimlarni yangi sharoitlarga moslashtirish.

A. Ya. Kibanovning fikricha, moslashish jarayonlari quyidagi maqsadlarga erishishga qaratilgan:

1. Yangi xodimni ishga olish bilan bog'liq xarajatlarni kamaytirish. Dastlab, bunday xodim to'liq samaradorlik bilan ishlay olmaydi va shuning uchun kompaniyaga qo'shimcha xarajatlar keltiradi.

2. Yangi xodimlar orasida noaniqlik darajasini pasaytirish.

3. Kadrlar almashinuvini kamaytirish.

4. Hamkasblar va yangi xodimning bevosita rahbari tomonidan sarflangan vaqtni qisqartirish. Ishlab chiqilgan moslashish dasturining mavjudligi har qanday savolga aniqlik kiritish uchun qo'shimcha vaqt talab qiladigan so'rovlar sonini kamaytiradi tashkiliy masalalar boshqa xodimga.

5. Ishdan qoniqishning ortishi, shuningdek, xodimda ijobiy fikrlashni shakllantirish.

6. Xodimlar orasida eng yaxshi natijalarga erishish uchun motivatsiyani shakllantirish.

Albatta, umumiy maqsad xodimga ish jarayonidan imkon qadar tezroq daromad olishga yordam berishdir.

To'g'ri qurilgan moslashish tizimi ikkala tomonning ham foyda olishiga imkon beradi. Kompaniya uchun bu imtiyozlar:

1. Xodimni faoliyatga imkon qadar tezroq jalb qilish, mehnat me'yorlarini bajarish.

2. Faoliyat jarayonida operatsion xatolarni kamaytirish.

3. Jamoaga tez kirish, uning normalarini qabul qilish.

4. Yangi xodim tomonidan tashkilotning korporativ madaniyatini qabul qilish.

5. Boshida xarajatlarni kamaytiring.

6. Kadrlar almashinuvi ko'rsatkichlarini kamaytirish, kompaniyada ishlagan birinchi yilida ishdan bo'shatilganlar sonini kamaytirish, kadrlar siyosatini normallashtirish.

7. Boshqa xodimlar uchun vaqtni tejash va shuning uchun qo'shimcha yo'qotishlar yo'q.

8. Xodimlarning kompaniyaga sodiqligini shakllantirish.

Aksariyat nazariyotchilar tashkilotlarda moslashish jarayonlarining bir necha tamoyillarini aniqlaydilar.

1. Davomiylik. Davomiylik printsipi tashqi va ichki doimiy o'zgarishlar bilan bog'liq. Natijada, xodimlar doimiy ravishda yangi sharoitlarga moslashishlari kerak.

2. Murakkablik. Moslashish jarayonida nafaqat ushbu jarayonga ta'sir qiluvchi alohida elementlarni, balki ularning o'zaro bog'liqligini ham hisobga olish kerak.

3. Perspektiv. Xodimlarni moslashtirish jarayoni tashkilotni rivojlantirishning strategik yo'nalishi doirasida qurilishi kerak.

4. Moslashuv jarayonini boshqarish samaradorligi. Moslashuv jarayonlari nafaqat kompaniyaning strategik siyosatiga, balki uning operatsion maqsadlariga ham mos kelishi kerak.

5. Optimallik. Ushbu tamoyil moslashuv dasturlari uchun bir nechta variantning mavjudligini, keyinchalik eng oqilonaini tanlashni nazarda tutadi.

6. Soddalashtirish. Dasturning barcha mexanizmlari iloji boricha sodda bo'lishi kerak, ammo samaradorlikni yo'qotmasdan.

7. Muvofiqlik. Moslashuv jarayoni o'zaro ta'sirni talab qiladi turli darajalar ierarxiya, shuningdek, tizimning turli elementlari. Dasturni amalga oshirish turli tarkibiy bo'linmalar faoliyatini doimiy muvofiqlashtirmasdan turib mumkin emas.

8. Butunlik va samaradorlik. Tashqi va ichki o'zgarishlar va maqsaddan chetga chiqish sharoitida tashkilot imkon qadar tezroq muvozanatni tiklashi kerak.

9. Tejamkorlik. Moslashuv siyosati o'zini iqtisodiy jihatdan oqlashi kerak. Shunday qilib, moslashuv chora-tadbirlari natijalari ularga xarajatlardan ko'ra ko'proq daromad keltirishi kerak.

10. Progressivlik. Moslashuv dasturlari doimiy takomillashtirishni talab qiladi va atrof-muhitdagi o'zgarishlarga qarab sozlanishi yoki butunlay o'zgartirilishi kerak.

11. Shaffoflik. Barcha moslashish jarayonlari ma'lum birlikka ega bo'lishi, yagona qabul qilingan terminologiyani o'z ichiga olishi va bir xil qoidalarga bo'ysunishi kerak.

12. Moslashuvchanlik. Moslashuv jarayonlari shunday tuzilgan bo'lishi kerakki, agar kerak bo'lsa, tuzatishlar kiritish mumkin bo'ladi, ya'ni manevr erkinligi maqbul chegaragacha saqlanishi kerak.

13. Standartlashtirish. Moslashuv dasturlarini shakllantirish umumiy uslubiy asosda tuzilishi kerak, barcha hujjatlar standart shaklda tuzilishi kerak.

Bundan tashqari, kompaniyaning moslashuv siyosatini shakllantirishda tashkilot hajmi, korporativ madaniyat va psixologik iqlim, ijtimoiy va shaxsiy xususiyatlar, shuningdek, tashkilotdagi mavjud kadrlar siyosatining xususiyatlari kabi omillar hisobga olinishi kerak.

Kichik tashkilotlarda, yirik tashkilotlardan farqli o'laroq, moslashish jarayoni asosan norasmiydir va shuning uchun kamroq xarajat talab qiladi. Yirik tashkilotlarda, aksincha, yangi xodimni moslashtirish uchun qo'shimcha moddiy va vaqt xarajatlarini talab qiladigan ichki tashkiliy aloqalar kengaymoqda.

Rivojlangan korporativ madaniyat va eng muhimi, qulay psixologik iqlim, yuqori sifatli shaxslararo muloqot va hukmron kollektivizmga ega bo'lgan tashkilotlarda xodimlarning moslashuvi teskari vaziyatga qaraganda tezroq sodir bo'ladi. Bu nafaqat vaqt xarajatlarini, balki moddiy xarajatlarni ham kamaytirish imkonini beradi. Moslashuv dasturlarini ishlab chiqishda bu holat ham hisobga olinishi kerak.

Keyingi muhim holat - moslashtirilayotgan xodimning bevosita xususiyatlari. Bularga yoshi, jinsi, muayyan guruhga ijtimoiy mansubligi, oilaviy ahvoli, ta’lim sifati, ish tajribasi va boshqalar kiradi. Ro'yxatdagi omillar ko'pincha moslashish jarayonining tezligiga ta'sir qiladi. O'rtacha, xodimlarning moslashuvi bir necha haftadan ikki yilgacha davom etadi. Shunga ko'ra, kompaniyaning xarajatlari to'g'ridan-to'g'ri moslashish tezligiga bog'liq. Har qanday tashkilot uchun mablag'larni tejash uchun moslashish davrini qisqartirish foydaliroqdir.

1.2 Moslashuv turlari

ga qarab turli belgilar nazariyotchilar moslashuvning bir necha turlarini aniqlaydilar.

Ob'ekt-sub'ekt munosabatlariga ko'ra, bu faol va passiv moslashishdir. Faol moslashuvchan bo'lsa, insonning o'zi atrof-muhitni o'zgartirishga, unga o'z tajribasidan yangi narsalarni olib kirishga intiladi. Passiv xulq-atvor bilan o'zgarish istagi yo'q, odam oddiygina belgilangan me'yorlarni bir tomonlama qabul qiladi.

Xodimga ta'siriga ko'ra, progressiv va regressiv moslashuv ajralib turadi. Progressiv xodimga foydali ta'sir ko'rsatadi va rivojlanishga yordam beradi. Regressiv, aksincha, xodimga qo'yiladigan talablarni kamaytiradi. Bu, masalan, jamoaga qo'shilganda sodir bo'ladi past daraja mas'uliyat, intizom va tartibsizlik.

E'tiborga ko'ra, ishlab chiqarish va noishlab chiqarish moslashuvi mavjud.

Lavozim turiga qarab, yangi lavozimga moslashish va lavozimni pasaytirishga moslashish farqlanadi.

Faoliyat turiga ko'ra, ular kasbiy-ishlab chiqarish (mehnat sharoitlariga, ish tartibiga moslashish), ijtimoiy-siyosiy (mehnatga moslashish) farqlanadi. ijtimoiy sharoitlar, holat, ijtimoiy faoliyat tashkilot), shaxslararo (jamoaga qo'shilish, guruhda muloqot uslubini qabul qilish, belgilangan an'analarga rioya qilish) va shaxsiy (o'z-o'zini takomillashtirish, shaxsiy o'sish, intellektual rivojlanish).

Darajaga ko'ra, birlamchi va ikkilamchi moslashuvlar ajratiladi. Dastlabki moslashish davrida xodim birinchi marta ishga kiradi va hech qanday kasbiy mahoratga ega emas. Ushbu moslashuv zarurati, xodimning ish jarayoni bilan mutlaqo tanish emasligi, faoliyatning o'ziga xos xususiyatlarini eslatib o'tmasligi bilan bog'liq. Ushbu moslashuv natijasida yangi kelgan tashkilot faoliyatining yo'nalishini aniq tushunadi, tashkiliy me'yorlar va qadriyatlarni qabul qiladi va korporativ madaniyatga integratsiyalashadi.

Ikkilamchi moslashuv ilgari boshqa tashkilotda ishlash tajribasiga ega bo'lgan xodimning korxonaga moslashishini o'z ichiga oladi. Ushbu turdagi moslashishning asosiy maqsadi - xodimni yangi sharoitlarga yo'naltirish, ma'lum bir kompaniya faoliyatining talablari va o'ziga xos xususiyatlari bilan tanishish, ushbu kompaniyadagi ishdan qoniqish darajasini oshirish va natijada, unga sodiqlik darajasini oshirish.

Biroq, moslashuvning eng to'liq tasnifi uning mazmuniga qarab, unga ko'ra xodimlarning mehnatga moslashuvi ancha murakkab tuzilishga ega. Ushbu yondashuv doirasida moslashuv kasbiy, psixofiziologik, ijtimoiy-psixologik, tashkiliy va ma'muriy, iqtisodiy va sanitariya-gigienaga bo'linadi. . Ushbu moslashuv turlarining har biri yangi ishga qabul qilingan xodimlarning umumiy moslashuv jarayoniga hissa qo'shadi.

1-rasm Moslashuv omillari va turlari o'rtasidagi bog'liqlik

Kasbiy moslashuv xodimning yangi lavozimning kasbiy jihatlarini o'zlashtirishi, kasbiy ko'nikma va ko'nikmalarga ega bo'lishi, ba'zan esa rivojlanishdan iborat. shaxsiy fazilatlar kasbiy rivojlanish, kasbning xususiyatlarini va o'ziga xos xususiyatlarini tushunish, shuningdek, odatiy ish sharoitida qaror qabul qilish qobiliyati uchun zarur. Ushbu turdagi moslashuvdan o'tishning asosiy natijasi - bu xodimning o'z funktsional vazifalarini sifatli bajarishi. Biroq, bunday moslashuvning murakkabligi faoliyat turlarining xilma-xilligi, uning kengligi yoki aksincha, tor ixtisoslashuvidadir. Xodim o'z lavozimi doirasida muayyan faoliyatni amalga oshirish uchun imkon qadar ko'proq ko'nikmalarga ega bo'lishi kerak.

Psixofiziologik moslashuv - bu xodimning tanasining yangi xususiyatlariga moslashish, yangi kelganning ish kunida bo'ladigan sharoitlarini o'zlashtirish jarayoni. Har bir inson tanasi individualdir va o'zgaruvchan sharoitlarga boshqacha munosabatda bo'ladi. muhit, shuning uchun unga yangi sharoitlarga ko'nikish uchun vaqt kerak bo'ladi, ayniqsa bu shartlar avvalgi ish joyidagi yoki yo'qligidan sezilarli darajada farq qilsa. Hozirgi vaqtda ko'pchilik xodimlar sanitariya-gigiyena qulayligi, ish joyining ergonomikasi, ish ritmi va boshqalarga e'tibor berishadi. Ushbu omillar ko'pincha xodimlar tomonidan juda tanqidiy baholanadi. Yaxshi qurilgan psixofiziologik moslashuv natijasida xodim noodatiy ish sharoitidan ortiqcha charchoqni boshdan kechirishni to'xtatadi va ko'proq jismoniy yoki intellektual stressga tayyor. Bunday moslashish tezligi xodimning sog'lig'iga, uning jismoniy tayyorgarligi darajasiga va tananing tabiiy reaktsiyalariga bog'liq. Qoida tariqasida, bunday moslashish juda tez sodir bo'ladi va ko'p qiyinchilik tug'dirmaydi.

Ijtimoiy-psixologik moslashuv tashkilotdagi ijtimoiy muhitga moslashish, mehnat jamoasiga qo'shilish va shaxsning mavjud munosabatlar tizimini qabul qilishdan iborat. Bundan tashqari, xodim tashkilotda shakllangan an'analar va xatti-harakatlar normalarini qabul qiladi, jamoadagi shaxslararo munosabatlarning o'ziga xos xususiyatlarini o'rganadi va etakchilik uslublariga moslashadi. Ijtimoiy-psixologik moslashish jarayonida yangi kelgan tashkilotda rivojlangan biznes va shaxsiy munosabatlar, jamoadagi rasmiy va norasmiy rahbarlar, uning tarixini hisobga olgan holda tashkilotning me'yorlari va qadriyatlari haqida ma'lumot oladi. , va boshqalar. Qoida tariqasida, bunday ma'lumotlar insonning mavjud tajribasiga qo'shiladi va uning pozitsiyasidan baholanadi. Agar ma'lumotlar xodimning tajribasi, qarashlari va qadriyatlariga mos keladigan bo'lsa, unda moslashish jarayoni juda tez va og'riqsizdir. Moslashgan xodim jamoaning teng huquqli a'zosiga aylanadi, jamoa va butun tashkilot hayotida faol ishtirok etadi, menejer va hamkasblar bilan yaxshi munosabatlar o'rnatadi. Biroq, bu turdagi moslashish ko'pincha xodim uchun rasmiyroqdan ko'ra qiyinroq.

Iqtisodiy moslashuv - bu xodimning tashkilotdagi daromadlari darajasiga va uni olish usullariga moslashishi. Xodimni tashkilotda faoliyat yurituvchi iqtisodiy boshqaruv mexanizmi, mavjud moddiy rag'batlantirish va standartlar bilan tanishtiradi.

Va nihoyat, tashkiliy va ma'muriy moslashuv xodimning yangi ish holatini, ish va dam olish tartibini, boshqaruv tizimini, shuningdek kompaniyaning mavjud tashkiliy tuzilmasini va tashkilot faoliyatini tartibga solishning barcha turdagi rasmiy mexanizmlarini qabul qilishdan iborat. Ushbu moslashish jarayonida xodim o'zi ishlayotgan bo'limning xususiyatlari, uning lavozimiga qo'yiladigan maxsus talablar bilan tanishishi kerak. Bundan tashqari, uning bevosita rahbari ushbu lavozim kompaniyaning umumiy faoliyatida qanday rol o'ynashini tushuntirishi kerak. Tashkiliy va ma'muriy moslashuvning bir qismi sifatida, shuningdek, xodimning texnik va tashkiliy yangiliklarni idrok etishga qanchalik tayyor ekanligi aniqlanadi.

Sanitariya-gigiyenik moslashuv xodimga ishlab chiqarish, mehnat va texnologik baza talablariga moslashish imkonini beradi. Ushbu moslashuvning bir qismi sifatida xodimga tashkilotda mavjud sanitariya-gigiyena me'yorlari va xavfsizlik xususiyatlaridan kelib chiqqan holda ish joyini ish kuniga tayyorlashga o'rgatiladi. Masalan, hozirda ko'pgina kompaniyalar beshta asosiy xususiyatni o'z ichiga olgan 5S metodologiyasini qo'llashadi:

1. Saralash. Ish joyida faqat kerakli narsalar bo'lishi kerak, keraksiz narsalarni olib tashlash kerak.

2. Tartibni saqlash. Aniq ishlab chiqilgan saqlash tizimi mavjud. Masalan, stolning birinchi tortmasida shaxsiy buyumlar, qolgan ikkitasida ishga tegishli hamma narsa bor.

4. Standartlashtirish. Xuddi shu talablar kompaniyaning barcha bo'limlariga nisbatan qo'llaniladi. Ushbu standartlarga rioya qilish vaqti-vaqti bilan nazorat qilinadi.

5. Yaxshilash. Ushbu bandning maqsadi majburiy emas, balki xodimning yuqoridagi standartlarga avtomatik ravishda muvofiqligi.

Xodimni ushbu metodologiyaga moslashtirish alohida vazifadir. Bunga erishish natijasida yangi xodim talablarga moslashadi va keyinchalik ish joyini tashkil qilish vaqtini tejaydi.

Xodimlarni moslashtirishning bir nechta turlarining mavjudligi rivojlanishni talab qiladi turli usullar kadrlarni moslashtirish. . Jadvalda 1-rasmda qo'llaniladigan moslashuv turiga qarab xodimlarni moslashtirish faoliyati misollari ko'rsatilgan.

Jadval 1 Moslashuv turlari va usullari

Moslashuv chora-tadbirlari samaradorligini oshirish uchun kompaniya moslashuvning ma'lum bir turi bilan cheklanib qolmasdan, sanab o'tilgan barcha turlarni o'z ichiga olgan dasturni amalga oshirishi kerak. Shunday qilib, yuqorida tavsiflangan barcha moslashuv turlari doimiy o'zaro ta'sirda bo'lishi kerak. Turli xil omillar mavjud, ularning har biri ishlashga ta'sir qiladi. Faktorlarning batafsil tavsifi Ilovada keltirilgan. 1. Bundan tashqari, moslashish jarayonining tezligi va muvaffaqiyati yagona boshqaruv va nazorat vositalari majmuasi bilan ta'minlanadi.

Xodimning yangi sharoitlarni idrok etishiga qarab, moslashish jarayoniga reaktsiyaning to'rtta asosiy turi ajratiladi. Birinchi tur - rad etish. U bilan yangi kelgan har tomonlama noroziligini va tashkilotda qabul qilingan me'yorlarga rozi emasligini ko'rsatishga harakat qiladi. Bunday xodimlar ko'pincha hamkasblari bilan muloqot qilishda qiyinchiliklarga duch kelishadi, ularning kompaniyadan kutishlari va undagi faoliyati haqiqatga to'g'ri kelmaydi. Natijada, moslashish paytida rad etishni ko'rsatadigan ko'pchilik xodimlar o'zlari uchun tashkiliy me'yorlarni qabul qilmasdan, ishning birinchi oylarida ishdan ketishadi.

Ikkinchi tur - konformizm. Bunday holda, yangi kelgan tashkilotda mavjud bo'lgan barcha me'yor va an'analarni to'liq qabul qiladi va mavjud turmush tarziga moslashadi. Qoidaga ko'ra, bunday xodimlar dastlabki bir necha hafta ichida o'zlarining yangi ish joyida o'zlarini qulay his qilishadi. Ushbu turdagi xodimlar asosiy qismini tashkil qiladi.

Keyingi tur - mimika. Bunday holda, xodim tashkilotning ma'lum ikkilamchi normalarini qabul qiladi, lekin asosiylarini rad etadi. U kompaniyada ishlaydi, yaxshi professional ko'rsatkichlarni namoyish etadi, asta-sekin jamoaga qo'shiladi, lekin ichki nizolarni boshdan kechiradi. Ko'pincha bunday ziddiyatning sababi shaxsiy va tashkiliy qadriyatlar o'rtasidagi nomuvofiqlikdir. Bunday odamlar, qoida tariqasida, xavf guruhiga kiritilgan, chunki ular istalgan vaqtda kompaniyani tark etishlari mumkin.

Oxirgi tur adaptiv individualizmning namoyon bo'lishini o'z ichiga oladi. Ushbu turdagi asosiy xarakteristikasi xodimning asosiy tashkiliy me'yorlarni qabul qilishi, ammo ikkinchi darajali me'yorlarni rad etishdir. Bunday xodim me'yorlarni yaxshi bajaradi, tezda mehnat jamoasiga qo'shiladi, lekin ayni paytda o'zining individual xususiyatlarini saqlab qoladi.

Shunday qilib, HR menejerining vazifasi yangi xodimni moslashishga yoki moslashuvchan individuallikka olib kelishdir. Bundan tashqari, HR mutaxassislari tashqi tomondan kompaniyaga sodiqligini ko'rsatadigan, lekin ayni paytda asosiy tashkiliy me'yorlarni rad etishlarini yashiradigan xodimlarni aniqlay olishlari kerak. Birinchi tur - bu kadrlarni tanlash bosqichida kadrlar bo'yicha mutaxassislarning xatosi natijasidir.

1.3 Moslashuv dasturi

To'g'ri ishlab chiqilgan bortga qabul qilish dasturining ahamiyati shundan dalolat beradiki, kompaniyani ish faoliyatining birinchi yilida tark etgan xodimlarning 90% kompaniyadagi birinchi kunidayoq bu qarorni qabul qilgan. . Tadqiqotlarga ko'ra, ishdan bo'shatilgan xodimlarning aksariyati kompaniyada olti oydan kamroq vaqt davomida ishlagan odamlardir. .

G'arb kompaniyalari tomonidan olib borilgan tadqiqotlarga ko'ra, yuqori sifatli moslashish dasturi kadrlar almashinuvini yiliga 10-20% ga kamaytirishi mumkin. Odatda, o'z-o'zidan yoki nazoratsiz moslashish bir yarim yilgacha davom etadi, ammo to'g'ri boshqarish bilan uning muddati bir necha oygacha qisqartiriladi.

Xodimlarni moslashtirish dasturi moslashishning asosiy maqsad va vazifalarini tavsiflaydi, uning davomiyligi bo'yicha cheklovlarni belgilaydi, shuningdek, yangi kelganlarni moslashtirish uchun turli xodimlarning javobgarlik chegaralarini belgilaydi. Moslashuv dasturi, shuningdek, majburiy va tavsiya etilgan tadbirlarning ketma-ketligini belgilaydi va moslashish davri oxirida xodim qanday ko'nikma va malakalarga ega bo'lishi kerakligini tavsiflaydi. Bundan tashqari, moslashish dasturi har bir ishtirokchining moslashuv davridagi rolini aniq tasvirlab beradi.

Yangi kelganning tashkilotga moslashish jarayonining ishtirokchisi nafaqat o'zi, balki boshqa ko'plab xodimlardir. Birinchidan, bu yangi xodimning bevosita rahbari. U moslashish dasturini ishlab chiqishni ta'minlaydi, moslashish jarayonining ko'plab tashkiliy jihatlari bilan shug'ullanadi, uni amalga oshirishning butun davri davomida uning bajarilishini nazorat qiladi va sinov muddati oxirida natijalarni baholaydi.

HR menejeri barcha bosqichlarda yangi xodimning moslashish jarayonini muvofiqlashtiradi. U yangi kelganni kompaniya haqidagi ma'lumotlar bilan tanishtiradi va eng muhimi, xodimga nafaqat tashkiliy, balki psixologik yordam beradi.

Xodimlarni rivojlantirish va o'qitish bo'yicha menejer xodimlarni rivojlantirish tizimini tashkil qiladi, tashkilotda qabul qilingan vakolat modeliga muvofiq ma'lum ko'nikmalarni rivojlantirishga qaratilgan individual rivojlanish rejasini tuzadi.

Kurator (ko'pgina kompaniyalarda bu murabbiy) yangi kelganni kompaniya faoliyatining texnologik jihatlari bilan tanishtiradi va tashkilotdagi asosiy biznes jarayonlarining tamoyillarini tushuntiradi.

Tashkilotdagi har qanday jarayon bir necha bosqichlardan iborat. Moslashish jarayonida xodim tashkilot haqida birlamchi ma'lumotlarni olishdan boshlab, uning shartlariga asta-sekin moslashishdan boshlab, o'z maqsadlarini tashkilot maqsadlari bilan to'liq birlashtirishgacha bo'lgan bir necha bosqichlardan o'tadi. Shunday qilib, xodimlarni moslashtirish jarayonini ko'rib chiqishda to'rtta asosiy bosqich ajratiladi (2-rasm).

Guruch. 2 Moslashuv jarayoni

Ulardan birinchisida yangi xodimni dastlabki baholash amalga oshiriladi. U yangi ish joyiga mos keladigan kasbiy mahoratini baholashni o'z ichiga oladi. Ushbu protsedura xodimning ma'lumoti, shuningdek, uning oldingi ish joylarida to'plagan tajribasi to'g'risidagi ma'lumotlar asosida amalga oshiriladi. Xodim kompaniyada shunga o'xshash sohada mukammal ish tajribasiga ega bo'lishiga qaramay, u yangi kompaniyaning tashkiliy xususiyatlari, yangi talablar va majburiyatlar, boshqa korporativ madaniyat va yangi jamoa muammosiga duch keladi. Shuning uchun, eng samarali moslashish dasturini yaratish uchun uning kasbiy va shaxsiy mahoratini baholash zarur.

Moslashuvning ikkinchi bosqichida xodim kompaniya bilan tanishadi. Unga beriladi umumiy ma'lumot kompaniya haqida: uning qadriyatlari, missiyasi, an'analari va standartlari haqida ma'lumot, kompaniya tarixidan ma'lumotlar. Bundan tashqari, yangi xodimning bevosita rahbari uni kompaniya siyosati bilan tanishtiradi, xodim duch keladigan asosiy vazifalarni tushuntiradi va uni rahbarlarga sirtdan tanishtiradi. Ushbu kirishning eng muhim qismi xodimni uning huquq va majburiyatlari bilan tanishtirishdir. U ish tavsifi, ish tartibi va bajarishi kerak bo'lgan talablar bilan tanishtiriladi. Xuddi shu bosqichda menejer xodimning e'tiboriga ish haqi to'g'risida ma'lumot beradi: xodimlarga haq to'lash standartlari va shakllari, qo'shimcha ish va dam olish kunlari uchun to'lovlar, bonuslar. Bundan tashqari, xodimga ijtimoiy paket va tashkilot xodimlariga taqdim etilgan barcha qo'shimcha imtiyozlar haqida ma'lumot beriladi.

Ushbu bosqichda barcha turdagi treninglar, ma'ruzalar, veb-seminarlar, ekskursiyalar va boshqalarni o'tkazish mumkin. Barcha xodimlar xavfsizlik bo'yicha treningdan o'tishlari shart.

Ba'zi hollarda, yangi xodim umumiy yo'nalishni tugatgandan so'ng, kompaniya bo'linmalarining funktsiyalarini o'rganadigan, bo'linmalar o'rtasidagi aloqa jarayonini tavsiflovchi, sifat standartlari va uni baholash usullarini ko'rib chiqadigan qo'shimcha dastur amalga oshirilishi mumkin.

Keyingi bosqichda xodim bevosita yangi ish joyiga moslashadi. Aksariyat tashkilotlarda xodimga o'z ishini muvofiqlashtiradigan va nafaqat professional, balki psixologik yordam ko'rsatadigan murabbiy tayinlanadi. Xodim asta-sekin tashkilotdagi ish jarayonining yangi ritmi va shartlariga kiradi. Ushbu bosqichda xodim nafaqat rasmiy talablarga (ish tavsifi va kompaniya ustavi), balki jamoaga ham moslashadi; korporativ madaniyatning xususiyatlarini qabul qiladi. U doimiy ravishda o'z lavozim vazifalarini bajarish uchun zarur bo'lgan bilim va ko'nikmalarga ega bo'ladi. Uchinchi bosqich moslashish jarayonida eng muhim hisoblanadi. Uning natijalari xodim e'lon qilingan lavozimga qanchalik mos kelishini va u kompaniyada qola oladimi yoki yo'qligini ko'rsatadi.

Oxirgi bosqich - moslashishni yakunlash. Ushbu bosqichda xodim ko'pgina tashkiliy va shaxsiy to'siqlarni engib o'tib, asta-sekin barqaror ishlashga o'tadi. Xuddi shu bosqichda tugallangan moslashish dasturining samaradorligi baholanadi, u uch nuqtadan iborat: ma'lum bir xodimning moslashuvini baholash, bitta moslashish hodisasini baholash va umuman moslashish dasturini baholash. Ushbu baholashning maqsadi kompaniyada qabul qilingan moslashish tizimini takomillashtirishdir.

1.4 Moslashuv dasturlarini ishlab chiqishdagi asosiy xatolar

Moslashuv dasturini tuzishda siz tez-tez uchraydigan xatolarga e'tibor berishingiz kerak. Ularning orasida birinchi o'rinda ishning birinchi kunlarida yangi kelganga eng ko'p ma'lumot berish istagi bor.

Ko'pincha yangi kelgan odamga juda ko'p miqdordagi kompaniya qoidalari, texnik hujjatlar yuklanadi va tashkilot foydalanadigan dasturiy ta'minotni o'rganishga majbur bo'ladi. Ko'pincha, xodimlar kompaniya faoliyati bilan bog'liq bo'lgan turli xil taqdimotlar bilan moslashuv treninglariga yuboriladi.

Qisman, bu usul axborot to'sig'ini bartaraf etishga yordam beradi, lekin siz uni haddan tashqari oshirmasligingiz kerak, chunki bu yondashuv vaziyatni yanada og'irlashtirishi mumkin ma'lum bir daqiqa odam o'z e'tiborini jalb qilmoqchi bo'lgan har qanday ma'lumotni qabul qilishni to'xtatadi. Bunday holda, menejer ma'lumotni biroz ushlab turishi va dastlabki ikki kun ichida hamma narsani berishga harakat qilmasligi kerak.

Ikkinchi tipik xato ma'lumotni illyustratsiyasiz, ya'ni yordamchi bukletlar va eslatmalarsiz taqdim etishdir. Shuni esda tutish kerakki, barcha odamlar uch turga bo'linadi: eshitish, vizual va kinestetik, va ba'zi odamlar quloq orqali ma'lumotni idrok etishni osonlashtirsa, boshqalari uni tasavvur qilishlari kerak. Bundan tashqari, ma'lumki, inson ko'rish orqali ma'lumotlarning 90% gacha eslab qoladi.

Keyingi xato - moslashuv jarayonlarini yozma ravishda hujjatlashtirishdan bosh tortish va moslashishning oraliq bosqichlarida xodimlarning ish faoliyatini qayd etmaslik. Bunday holda, moslashish davri tugagandan so'ng, xodim qaysi bosqichda maksimal qiyinchiliklarga duch kelganini tushunish mumkin bo'lmaydi.

Yana bir xato - bu xodimning faoliyati uchun javobgarlikning katta qismini murabbiyga topshirish. Mentor birinchi bosqichlarda yangi kelganga ishni bajarishda yordam berishi, unga maslahat berishi, texnik jihatlari haqida ma'lumot berishi kerak, lekin hech qanday holatda xodimning ishini mustaqil ravishda bajarmaydi.

Bortga qabul qilish jarayonidagi oxirgi keng tarqalgan xato - bu kadrlar bo'limi tomonidan etarli darajada nazorat qilinmaganligi. Ushbu nazorat bo'lmaganda, barcha faoliyatlar norasmiy xususiyatga ega bo'la boshlaydi va mantiqiy bo'lishni to'xtatadi yoki rahbariyat ularning ahamiyatini tushunmasligi sababli bekor qilinadi.

1.5 Moslashuv jarayonining samaradorligini baholash

Xodimlarni moslashtirish murakkab va ko'p vaqt talab qiladigan jarayon bo'lib, uning samaradorligi ko'plab shartlarga bog'liq. Avvalo, bu yangi xodim ishlashi kerak bo'lgan muhitning va xodimning o'ziga xos xususiyatlari. Xodim ilgari bo'lgan sharoitga nisbatan yangi muhit qanchalik murakkab bo'lsa, u shunchalik ko'p o'zgarishlar kiritishi kerak bo'ladi va shunga mos ravishda unga moslashish jarayonini boshdan kechirish shunchalik qiyin bo'ladi.

Moslashish jarayonining tugallanishini, barcha xodimlar uchun standart sifatida belgilangan bir xil sinov muddatidan farqli o'laroq, ularning shaxsiy xususiyatlarini hisobga olmasdan aniqlash juda qiyin.

Biroq, ko'pgina kompaniyalarda moslashish davrining rasmiy tugashi odatda yangi xodimning sinov muddati tugashiga to'g'ri keladi, shuning uchun xodimning moslashuvini baholash natijasi u bilan keyingi mehnat munosabatlarini davom ettirish yoki tugatish to'g'risidagi qaror hisoblanadi.

Bunday holda, xodim tomonidan bajarilgan moslashuv samaradorligi odatda quyidagi ko'rsatkichlar asosida baholanadi:

1. Yangi xodim ish joyida har xil to'siqlarga ega emas. Bunday holda, ish boshlang'ich uchun hech qanday stressni keltirib chiqarmaydi, u tanish bo'lib qoladi va qo'shimcha stressni keltirib chiqarmaydi.

2. Xodim tomonidan olingan bilim va ko'nikmalar ish jarayonida o'ziga yuklangan vazifalarni mustaqil va to'liq bajara oladigan darajaga etadi.

3. Xodim maqbul ishlash ko'rsatkichlariga erishadi va xizmat ko'rsatish standartlariga javob beradi.

4. Xodimning o'z kasbiy sohasida rivojlanish istagi, uning jarayonga jalb qilinishi va yuqori maqsadlarga erishish uchun motivatsiyasi.

5. Jamoada do'stona munosabatlarning o'rnatilishi, xodim endi "begona" sifatida tan olinmaydi, balki ijtimoiy guruhning boshqa a'zolari bilan teng pozitsiyalarga ega.

Xodimlarning moslashuvi hech qanday huquqiy me'yorlar bilan tartibga solinmaganligi sababli, bu mezonlar faqat maslahat xarakteriga ega va har bir tashkilot uchun umuman majburiy emas. Kompaniyalar xodimning moslashuv darajasini qanday aniqlashni va qaysi ko'rsatkichlarga ko'proq e'tibor berish kerakligini o'zlari hal qilishadi.

Moslashuv dasturlari samaradorligining umumiy qabul qilingan ko'rsatkichlari quyidagilardan iborat:

1. Bir xodimning moslashuvi narxi. Ushbu ko'rsatkich yangi kelganlarni moslashtirish jarayonida ishtirok etadigan barcha xodimlarning ish haqi asosida hisoblanadi.

2. Moslashishga mo'ljallangan xodimlarning ulushi. Standart 100%, ya'ni yangi lavozimni egallagan har qanday xodim moslashish dasturidan o'tishi kerak.

3. Yangi kelganlarning umumiy soniga nisbatan moslashishni muvaffaqiyatli yakunlagan xodimlarning ulushi.

4. Moslashuvdan o'tmagan xodimlarning kompaniyaga yangi kelganlarning umumiy soniga nisbatan ulushi.

Yuqoridagilardan shuni ta'kidlaymizki, moslashuv samaradorligini baholash mezonlari ham ob'ektiv, ham sub'ektiv bo'lishi mumkin. Maqsadli bo'lganlar tashkilot standartlariga rioya qilish, kasbiy talablarga rioya qilish va asosiy me'yorlarga rioya qilishni o'z ichiga oladi. Subyektiv bo'lganlar xodimning moslashish jarayonini o'z idroki bilan tavsiflanadi.

Bundan tashqari, tarkibdagi moslashuv turlariga qarab, xodimlarni moslashtirish mezonlarining turli to'plamlari mavjud.

Kasbiy moslashuv uchun ob'ektiv baholash mezonlari ishlab chiqarish standartlarini bajarish, to'g'ri hujjatlarni rasmiylashtirish, standartlarga muvofiqlik va boshqalar hisoblanadi. Subyektiv mezonlarga mehnat jarayoniga ijobiy munosabat, tashkilot faoliyatida ishtirok etish, o'z ishidan qoniqish, kasbiy rivojlanish istagi va martaba o'sishi kiradi.

Ijtimoiy-psixologik moslashuv uchun ob'ektiv mezonlar korporativ madaniyat standartlariga rioya qilish, tashkilot qadriyatlarini qabul qilish, mavjud an'analarga rioya qilish, nafaqat ish vaqtida, balki ishlamaydigan vaqtlarda ham jamoa hayotiga qiziqish va ishtirok etish bo'lishi mumkin. soat. Subyektiv mezonlar jamoadagi shaxslararo munosabatlardan qoniqish, jamoadagi o'z rolini qabul qilish, hamkasblar bilan muloqotga ochiqlik va kompaniyada o'tkaziladigan barcha turdagi tadbirlarda ishtirok etish istagini o'z ichiga olishi mumkin.

Psixofiziologik uchun ob'ektiv mezonlar - xodimlarning ishining birinchi yilidagi kasallik darajasi, ish joyidagi xodimlarning charchash darajasi va ishlash darajasi. Subyektiv mezonlarga xodimning ish joyidagi kayfiyati, uning farovonligi va ish joyining xodim o'zini qulay his qiladigan darajaga mos kelishi kiradi.

Tashkiliy-ma'muriy moslashuvdan o'tishning ob'ektiv mezonlari xodimning tashkiliy xulq-atvor va mehnat intizomi normalariga muvofiqligi hisoblanadi. Subyektiv narsalarga xodimning o'z vazifalarini tushunishi, ularni hal qilish usullari, xodimning o'zgarishlarni qabul qilishga tayyorligi va tashkiliy jarayonlardan xabardorlik darajasidan qoniqish kiradi.

Va nihoyat, iqtisodiy samaradorlik haqida gapiradigan bo'lsak, ob'ektiv mezonlar tashkilotning iqtisodiy mexanizmlarini, mavjud mehnatga haq to'lash va bonuslarni qabul qilish tizimi bo'lishi kerak. Bu holda sub'ektiv mezonlar - xodimning ish haqi darajasidan qoniqish darajasi, mavjud tizim kompaniyadagi moddiy rag'batlantirish.

Xodimlarni moslashtirish va umuman moslashish dasturi samaradorligini baholashdan tashqari, kompaniyaga yangi kelganlarning moslashish jarayonlari uchun mas'ul bo'lgan HR menejerining ishi baholanadi.

Qoidaga ko'ra, bunday baholash ikkita asosiy ko'rsatkich bo'yicha amalga oshiriladi: sinov davridagi kadrlar almashinuvi, shuningdek, sinov muddatidan o'tmaganlar soni xodimlarning umumiy soniga ko'paytiriladi. 100%. Ba'zi kompaniyalarda ushbu baholashga qo'shimcha ravishda o'qitilgan (moslashtirilgan) xodimlarning KPI ko'rsatkichlari qo'llaniladi.

Tashkilotda moslashish dasturlarini baholashning oqilona ishlab chiqilgan tizimi tashkilot xodimlari tomonidan moslashish jarayonida olingan ko'nikmalar darajasini aniqlashga, moslashuv dasturining kuchli va zaif tomonlarini keyinchalik tuzatish uchun aniqlashga, yangi moslashuv bo'yicha to'g'ri qaror qabul qilishga imkon beradi. xodim mehnat munosabatlarini davom ettirish yoki tugatish va yangi ishga qabul qilingan xodimning salohiyatini baholash, murabbiylar va menejerlarning zarur boshqaruv vakolatlarini rivojlantirish va hokazo.

1.6 Rossiyada kadrlar moslashuvi va uni baholash xususiyatlari

Rossiya kompaniyalari amaliyotida moslashuv dasturlari samaradorligini baholashning uchta asosiy yondashuvi mavjud.

Birinchi yondashuv qoniqish darajasini baholash orqali samaradorlikni baholashni ko'rib chiqadi. Bunday holda, ikkita mezon qo'llaniladi: "tashkilotning xodimdan qoniqishi" va "xodimning ishdan qoniqishi". Bunday baholash bo'yicha ma'lumotlarni olish uchun maxsus so'rovnomalar ishlab chiqiladi, unda xodimlarga ish boshida duch kelgan asosiy qiyinchiliklar, ularning kasbiy qiziqishlari va kelajakdagi rivojlanish rejalari haqidagi savollarga javob berish so'raladi. Bunday so'rovdan olingan ma'lumotlarga asoslanib, har bir xodim uchun ishdan qoniqish indeksi, ishga qiziqish indeksi va kasbdan qoniqish indeksi hisoblanadi. Ushbu indekslarning o'rtacha qiymati xodimlarning moslashuvchanligining umumiy ko'rsatkichi sifatida qabul qilinadi.

Ushbu yondashuvning murakkabligi shundaki, barcha ko'rsatkichlar sub'ektivdir. Bundan tashqari, xodimlar ko'pincha anketalarda nimani ko'rishlari kerakligini ko'rsatadilar, lekin aslida ular butunlay boshqacha narsani boshdan kechirishadi. Shu sababli, ushbu baholash usuli yordamida olingan ma'lumotlarning ob'ektivligi haqida gapirish qiyin. Bunday baholashlarda imkon qadar sub'ektivlikka yo'l qo'ymaslik uchun ko'plab kompaniyalar ishdan qoniqishni baholashning miqdoriy usuliga o'tmoqda. Xodimdan ma'lum miqdoriy miqyosda bir qator omillarni baholash so'raladi. Masalan, -1 dan (mutlaqo qoniqmayman) 1 ga (mutlaqo qoniqdim). Bunday omillar ish haqi va mukofotlar darajasi, mehnat sharoitlari, kompaniya ichidagi shaxslararo munosabatlar va boshqalar bo'lishi mumkin.

Biroq, ushbu usul bilan qoniqish indeksi umumiy baholash asosida hisoblanadi va shuning uchun kelajakda xodimning ishidan qoniqish darajasiga ta'sir qiluvchi aniq omillarni aniqlash mumkin emas.

Keyingi keng qo'llaniladigan baholash usuli - bu samaradorlikka asoslangan baholash. Ushbu yondashuv doirasida ob'ektiv va sub'ektiv baholash mezonlari ajratiladi.

Ob'ektiv mezonlarga xodimlarning ish faoliyati ko'rsatkichlari va ularning tashkiliy tadbirlardagi ishtiroki ulushi kiradi. Ushbu mezonlar, qoida tariqasida, uch xil moslashishni o'z ichiga oladi: kasbiy (xodimning malakasi egallab turgan lavozimi talablariga muvofiqligi ko'rsatkichlari), psixofiziologik (xodimning sog'lig'i darajasi), ijtimoiy-psixologik (muvofiqlik darajasi). tashkilotning korporativ madaniyatiga ega bo'lgan xodim).

Subyektiv mezonlar moslashuvning har xil turlarini baholashni ham aks ettiradi, ammo bu mezonlarga ko'ra baholash bevosita xodimning o'zi tomonidan amalga oshiriladi va uning kasbi, mehnat jamoasi, sanitariya sharoitlari va boshqalardan sub'ektiv qoniqish darajasini aks ettiradi.

Uchinchi yondashuv individual omillarning tashkilot ichidagi jarayonlarga ta'sirini keyingi tahlil qilish bilan moslashish jarayonlari samaradorligini yaxlit baholash bilan ifodalanadi. Shunday qilib, ushbu yondashuv doirasida nafaqat individual omillarni bevosita baholash, balki olingan ma'lumotlarni keyingi talqin qilish ham amalga oshiriladi. Ushbu usul moslashuv dasturi natijalari va tashkilotning ishlash ko'rsatkichlari o'rtasidagi bog'liqlikni ochib beradi. Natijada, kompaniya moslashish dasturini moslashtirishi va shu bilan xarajatlarni kamaytirishi va xodimlarning ish faoliyatini oshirishi, moslashuvning ayrim jihatlarini zaiflashtirishi yoki aksincha kuchaytirishi mumkin. Bunday baholash jarayonida xodimlarni boshqarish vositalarining kompaniya samaradorligi va uning bozordagi raqobatbardoshligiga ta'sirining shaffof mexanizmi shakllantiriladi.

Turli kompaniyalar ishga tushirish jarayoniga boshqacha yondashadi. Ushbu munosabatlarga asoslanib, Rossiya bozorida beshta asosiy turdagi kompaniyalarni ajratish odatiy holdir (2-rasm).

Fig.2 Rossiya kompaniyalarining turlari

Birinchi turga moslashuv dasturlari ishlab chiqilmagan tashkilotlar kiradi. Qoidaga ko'ra, bu kichik xodimlar va / yoki xodimlar almashinuvi darajasi past bo'lgan kompaniyalar. Agar yangi xodim kichik kompaniyaga qo'shilsa, u har qanday muammo yuzaga kelganda hamkasblari tomonidan to'liq moslashadi. Kadrlar almashinuvining yo'qligi kompaniyaga kamdan-kam hollarda yangi xodimni yollash bilan shug'ullanishga imkon beradi va shuning uchun maxsus ishlab chiqilgan dasturlarni talab qilmaydi. Moslashuv dasturlari ishlab chiqilmaganligining yana bir sababi, menejerning moslashuv kompaniya faoliyatiga ta'sir qilmaydi, faqat qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi, degan ishonchidir.

Birinchi ikkita holatda moslashuvning etishmasligi haqiqatan ham oqlanadi va jiddiy oqibatlarga olib kelmaydi. Ikkinchisida ko'pincha aksincha bo'ladi. Bunday holda, kompaniya rahbariyatiga xodimlarning moslashuvchanligi va kompaniya samaradorligi ko'rsatkichlari o'rtasidagi bog'liqlikni tushuntirish va omillarning korrelyatsion tahlilini o'tkazish kerak. Qoida tariqasida, ushbu muammoni hal qilish uchun uchinchi tomon mutaxassislari jalb qilinadi.

Ikkinchi tur bilan kompaniya bir qator moslashuv elementlariga ega, xodimlar bilan faoliyatning muayyan jihatlari ishlab chiqilmoqda, ammo aniq ishlab chiqilgan tizim mavjud emas. Bunday kompaniyalarda aniq harakatlar rejasi mavjud emas, shuningdek, kadrlar bo'limi va liniya rahbarlarining mas'uliyati o'rtasida chegara yo'q. Bunday holda, kompaniyalar ko'pincha birinchi bor ishga tushirish samaradorligini o'lchash yondashuvidan (xodimlarning qoniqishiga asoslangan holda) individual ishga tushirish faoliyatini baholash uchun foydalanadilar. Bunday kompaniyalarda samaradorlikni ob'ektiv baholash yo'q.

Uchinchi turga moslashuv tizimi rivojlangan va ishlayotgan, ammo uning samaradorligini baholash tizimi mavjud bo'lmagan kompaniyalar kiradi.

To'rtinchi turdagi kompaniyaning muammosi shundaki, moslashish tizimi ishlab chiqilgan, ammo amalda qo'llanilmaydi yoki o'zgaruvchan muhit talablariga javob bermaydi. Bunday holda, muammo ko'pincha yashirin bo'ladi, chunki kompaniya rahbariyati moslashuv dasturining mavjudligi va muvaffaqiyatli ishlashiga ishonch hosil qiladi va shuning uchun qayta tashkil etish haqida o'ylamaydi. Bunday holda, muammoni hal qilish uchun (birinchi turdagi kabi) tashkilotga tashqi maslahatchi jalb qilinishi kerak.

Nihoyat, beshinchi turga moslashish va uning samaradorligini baholash tizimi rivojlangan kompaniyalar kiradi. Afsuski, bu kompaniyalarning aksariyati Rossiyada faoliyat yurituvchi xorijiy kompaniyalarning filiallaridir. Bunday kompaniyalar, qoida tariqasida, ayniqsa rivojlangan mentorlik tizimiga ega va moslashish tizimining samaradorligini baholashda yaxlit yondashuvdan foydalanadilar.

Xulosa qilish uchun, biz rus kompaniyalarining aksariyati moslashish dasturlari samaradorligini har tomonlama baholashni amalga oshirmaydi degan xulosaga kelishimiz mumkin. Qoida tariqasida, rivojlangan xodimlarni moslashtirish tizimi va uni baholashning aniq, tuzilgan mezonlarining mavjudligi Rossiya bozorida faoliyat yurituvchi G'arb kompaniyalari uchun xosdir. Bundan tashqari, ko'plab rus kompaniyalarida moslashish samaradorligini baholashda birinchi yondashuv qo'llaniladi - qoniqish orqali baholash. Ushbu omillarning kombinatsiyasi ko'pincha xodimlarning mehnat faoliyati samaradorligining pasayishiga va natijada kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlarining pasayishiga olib keladi. Iqtisodiy nuqtai nazardan, bunday kompaniyalar moslashish jarayoniga etarlicha e'tibor bermaslik tufayli katta yo'qotishlarga duchor bo'lishadi.

1.7 Bank xodimlarining moslashuv xususiyatlari

Bank sektori bir qator xarakterli xususiyatlarga ega bo'lib, ulardan birinchisi tashkilotda inson omilining etakchi rolidir. Aynan shu mezon bo'yicha ko'pchilik mijozlar kompaniyaning jozibadorlik darajasini baholaydilar. Natijada kompaniya xodimlarni faoliyatga jalb qilish, jamoada qulay iqlim va do'stona muhit yaratish kabi keskin muammoga duch kelmoqda. Albatta, yangi xodim qo'shilganida, bu maqsadga erishish uchun birinchi qadam bortga qabul qilish dasturini muvaffaqiyatli amalga oshirishdir. Banklar xodimlarni moslashtirish tizimiga tobora ko'proq e'tibor qaratmoqda.

...

Shunga o'xshash hujjatlar

Tashkilot xodimlarini moslashtirishning mohiyati, maqsadlari va turlari. Yosh xodimlarning moslashuv jarayonini boshqarish xususiyatlari. "Ukrstavinvest" korxonasi faoliyatini tahlil qilish. Undagi boshqaruv tizimini baholash va xodimlarning moslashuv darajasini oshirish yo'nalishlari.

dissertatsiya, 2011-04-19 qo'shilgan

Asosiy muammolarning xususiyatlari va korxonada kadrlar moslashuvi zarurligini asoslash. Moslashuvning mohiyati, maqsadlari, shakllari va bosqichlari. Moslashuv samaradorligini baholash mezonlari. Aelita MChJda moslashuv tizimini boshqarishni tahlil qilish va takomillashtirish.

Kurs ishi, 2011-07-19 qo'shilgan

Xodimlarni ish joyiga moslashtirish xodimlarni boshqarishning zarur elementi sifatida. Xodimlarni moslashtirish tushunchasi, turlari va bosqichlari. Boshqaruv lavozimlariga moslashishning xususiyatlari, strategiyalari va natijalarini baholash. Moslashuv jarayonini takomillashtirish bo'yicha tadbirlar.

kurs ishi, 2014-04-16 qo'shilgan

Tashkilot xodimlarining moslashuv jarayonini boshqarishning nazariy jihatlari, uning asosiy maqsad va vazifalari. Moslashuv turlarining xususiyatlari. Xodimlarni kasbiy moslashtirish usullarini qiyosiy tahlil qilish. Tashkilotda moslashish jarayonini tashkil etish.

kurs ishi, 2014-04-22 qo'shilgan

Yangi xodimlarni tark etish sabablari. Moslashuv tadbirlarining tasnifi. Moslashuv jarayoni. Ixtisoslashtirilgan moslashish dasturining mazmuni. Mukofot tizimi. Moslashuvni tashkil etish bo'yicha bo'linma yoki mutaxassisning asosiy vazifalari. Savol berish.

referat, 19.12.2008 qo'shilgan

Xodimlar tashkilotni boshqarish ob'ekti sifatida. Tashkilotda kadrlarni moslashtirish maqsadlari. Moslashuv turlari va unga ta'sir etuvchi omillar. Tashkilot rivojlanishining turli bosqichlarida xodimlarni moslashtirish texnologiyalari. Kasbiy moslashish jarayonini boshqarish.

kurs ishi, 2013-03-27 qo'shilgan

Moslashuvning mohiyati va asosiy jihatlari. Korxonada kadrlarni moslashtirishning asosiy usullari, turlari va bosqichlari. Xodimlarni moslashtirish jarayonida korporativ madaniyatni o'zlashtirish bo'yicha tadbirlar. Yosh mutaxassislar uchun moslashuv tizimi. Kadrlar zaxirasini shakllantirish.

kurs ishi, 11/19/2014 qo'shilgan

Xodimlarning ijtimoiy moslashuvining mohiyati va ahamiyati. Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimida xodimlarni moslashtirish o'rni. "Stokman" OAJ misolida boshqaruv tizimi va xodimlarning ijtimoiy moslashuv jarayonini tahlil qilish, aniqlangan kamchiliklarni baholash.

dissertatsiya, 22.10.2010 qo'shilgan

Tashkilotda xodimlarning moslashuvining mohiyati, uning turlari va omillari. Xodimlarni moslashtirish dasturini ishlab chiqish. Foma MChJ kompaniyasi misolida xodimlarni moslashtirishni boshqarish xususiyatlari. Korxonaning umumiy tavsifi, kadrlarni moslashtirishning asosiy usullari.

test, 25/12/2011 qo'shilgan

Tijorat banklari xodimlarini boshqarishda ijtimoiy omillarning rolini oshirish. Xodimlarning ijtimoiy moslashuvi tushunchasi. "Vneshtorgbank" OAJning Rossiya bank tizimidagi o'rni, rivojlanish istiqbollari. Xodimlarni moslashtirish dasturini ishlab chiqish metodologiyasi.

Xodimlarni moslashtirish jarayonini takomillashtirish

Tahlillar asosida yosh mutaxassislarning moslashuv jarayonini takomillashtirish va ularning almashinuvini kamaytirish maqsadida quyidagi chora-tadbirlar va ijtimoiy kafolatlar taklif etiladi:

Lavozimga moslashishni tashkil etish mas'uliyatini kiritgan holda kadrlar bo'limi xodimining funktsiyalarini kengaytirish yosh mutaxassis;

Korxonada yosh mutaxassislarni moslashtirish qoidalarini ishlab chiqish;

moslashish jarayonini monitoring qilish, moslashish muammolarini o‘z vaqtida hal etish va yosh mutaxassislarning o‘z o‘rnini bosishini bartaraf etish maqsadida moslashuv davrida yosh mutaxassislar o‘rtasida so‘rov o‘tkazish;

murabbiylik ko‘lamini kengaytirish va murabbiylar faoliyati ustidan nazoratni kuchaytirish, yosh mutaxassislarning samarali faoliyat yuritishi uchun murabbiylarni moddiy rag‘batlantirish;

Yosh ishchilarni tayyorlash va malakasini oshirish;

Viloyat hokimligida uy-joy bilan ta’minlash uchun imtiyozli rejimni qo‘llash to‘g‘risidagi ariza, uy-joy sotib olish uchun bank kafolati, yotoqxona xonalari bilan ta’minlash va hokazolar;

Kompaniya hisobidan sport zallari, suzish havzalari, madaniy tadbirlarga borishni tashkil etish;

Yosh mutaxassisning korxonadagi mehnat sharoitlariga yuzaga kelayotgan qiyinchiliklarini bartaraf etish maqsadida taklif etilayotgan moslashuv tizimi yaratilmoqda. Ushbu tizim yosh mutaxassisga korxona uchun minimal yo'qotishlar bilan samaradorlikni oshirish imkonini beruvchi chora-tadbirlar majmuasini o'z ichiga oladi.

Taklif etilayotgan chora-tadbirlarning iqtisodiy samarasini hisoblash

Yosh mutaxassislarning moslashuv tizimini takomillashtirish moslashish davrining qisqarishiga olib keladi. Natijada, ishning dastlabki bosqichida vaqt yo'qotilishi kamayadi.

Mavjud prognozlar va tashkilotning moslashuv faoliyatini tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, ish kuni davomida yangi xodim ish vaqtining 10-12 foizigacha zarar ko'radi. Xodimning yangi kasbiy, tashkiliy va iqtisodiy mehnat sharoitlariga moslashish muddati 1,5 oydan 2 oygacha. Korxonada IP Ilyin A.Yu. "Samuray" eng qiyin moslashish davrining davomiyligi 6 oy.

Ko‘rilgan chora-tadbirlarning samaradorligi xodimlarni shartli ravishda ozod qilish va ish haqi fondini tejash hisobiga xarajatlarni kamaytirishda namoyon bo‘lmoqda.

Yosh mutaxassisning moslashish davrini tashkil etuvchi vaqtni tejashni hisoblash quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Bu erda PA moslashish davri, kunlar;

Chadr - moslashuvdan o'tayotgan ishchilar soni, odamlar;

PV - moslashish davridagi o'rtacha vaqt yo'qotilishi, %.

Raqamlarni shartli chiqarish quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

DC - raqamlarning shartli chiqarilishi

Evr - ishchi fondini tejash

bu erda D - yiliga 1 nafar xodimning samarali ish vaqti, kunlar.

Ish haqi fondini tejash hisobiga xarajatlarni kamaytirish quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

DS - xarajatlarni kamaytirish bu erda - Z avg - 1 xodimning o'rtacha yillik ish haqi, rub;

Boshiga - ish haqini hisoblash koeffitsienti.

Keling, hisoblaylik iqtisodiy samaradorlik yosh mutaxassislarni moslashtirish tizimini takomillashtirish:

Ish vaqtini tejash quyidagilarga teng:

Evr = 116*25*0,12=348 kun

Xodimlarni shartli ravishda ozod qilish quyidagilar bo'ladi:

AC = 348/247 = 1,41 kishi.

Ish haqi fondini tejash hisobiga xarajatlarni kamaytirish quyidagilar bo'ladi:

ASzp = 12594*1,41*1,3=23 085 rub.

2015 yil uchun joriy (yillik) iqtisodiy samara 23 085 rublni tashkil qiladi.

Keling, IP Ilyin Samuray korxonasiga yosh mutaxassislarni yollashning iqtisodiy samaradorligini hisoblaylik.

Mentorlik uchun xarajatlar - 500 * 220 = 110 000 rubl.

Yosh mutaxassislarni tayyorlash xarajatlari, oyiga - 320 * 220 = 70 400 rubl.

Keling, ma'lumotlarni hisoblaylik:

220 * 9000 = 1 980 000 rub. - yosh mutaxassislarni ishga qabul qilishda ish haqi xarajatlari.

220 * 12524 = 2 755 280 - malakali mutaxassislarni yollashda ish haqi xarajatlari.

Yosh mutaxassis uchun umumiy xarajatlar bo'ladi

1 980 000 rubl +70 400+110 000 = 2 160 400 rub.

2 755 280 - 2 160 400 = 594 880 rub. - ish haqini tejash.

Tahlil natijasida yosh mutaxassisni yollash tejamkor ekani tasdiqlandi, chunki ish haqi va o‘qitish xarajatlari taklif etilayotgan moslashuv choralarini qoplaydi.

Aylanmani batafsil tahlil qilganda shuni ta'kidlash mumkinki, aylanma oqibatlari uning miqdoriy hajmiga ham, kompaniyaning ketgan xodimlarining sifat tarkibiga ham bog'liq.

Yosh mutaxassislarning almashinuvi natijasida etkazilgan yo'qotishlar va iqtisodiy zararlarning umumiy miqdori barcha shaxsiy yo'qotishlar yig'indisiga teng (to'lov). tibbiy ko'rik ishga joylashish, murabbiyga qo'shimcha to'lovlar, o'qitish, malaka oshirish xarajatlari, moslashishning birinchi oylarida ishlab chiqarilgan mahsulotdagi nuqsonlar va boshqa ijtimoiy to'lovlar).

Ishchini almashtirish narxi o'rtacha yillik ish haqining 7-20% ni, mutaxassis - 18-30%, menejer - 20-100% ni tashkil qiladi.

Umuman olganda, yosh mutaxassislarni almashtirish xarajatlari ularning yillik ish haqining 30 foizini tashkil qiladi.

Yosh mutaxassis uchun 2014 yil uchun o'rtacha yillik ish haqi 18 000 rublni tashkil qiladi. 2014-yilda 53 nafar yosh mutaxassis ishdan bo‘shatildi.

Keling, quyidagi formuladan foydalanib, yosh mutaxassislarning aylanmasi bilan bog'liq yo'qotishlar miqdorini hisoblaylik:

Jum -- Szp x Zt x Chu

Keyin biz olamiz:

Fri = 18000*12*0,30*53= 3434400 rub.

2014 yilda yosh mutaxassislarning aylanmasidan ko'rilgan yo'qotishlar 3 434 400 rublni tashkil etdi.

Yosh mutaxassislar almashinuvini kamaytirish va yuqorida qayd etilgan yo‘qotishlarni kamaytirish maqsadida yuqorida sanab o‘tilgan chora-tadbirlar taklif etilmoqda. Taklif etilayotgan chora-tadbirlarning iqtisodiy samarasi va qoplanishi individual hisob-kitoblar yig'indisidan iborat.

Hodisalarni hisoblash:

1. Mentorni moddiy rag‘batlantirish.

Korxonada amaldagi murabbiylik to'g'risidagi nizomga ko'ra, mentorga bitta stajyor uchun oyiga 500 rubl to'lanadi (birgalikda ishlagan umumiy vaqtni hisobga olgan holda).

25*500= 12500 rub.

U murabbiyni rag'batlantirish va unga yuklangan vazifalarni yanada samarali bajarish uchun taklif etiladi. yuqori ishlash yosh mutaxassislarning ishi uchun murabbiyga uning belgilangan ish haqining har oy ishlagan 10 foizi miqdorida qo‘shimcha haq to‘lash.

34522*10%*14=48330,8 rub. - ishchi toifadagi murabbiyni moddiy rag'batlantirish.

32594*10%*11=35853 rub. - mutaxassis sifatida tasniflangan murabbiyni moddiy rag'batlantirish.

48330,8+35853 = 84183,8 rub.

To'lovlar miqdori 84 183,8 rublni tashkil qiladi.

Ushbu tadbirdan kutilayotgan samara yosh mutaxassisning moslashish davrini qisqartirish, uning mehnat unumdorligini oshirish, moslashish davridagi nuqson va chiqindilardan korxona xarajatlarini kamaytirishdan iborat.

2. Sport zallari, suzish havzalari va madaniy tadbirlarga tashrif buyurish korxona xodimlarining salomatligini yaxshilashga va psixologik iqlimni saqlashga yordam beradi, nogironlik tufayli ish vaqtining yo'qotilishini kamaytiradi.

"Pobeda" dam olish markazi va "Olimp" SZ IP bilan Ilyin A.Yu. "Samuray" hamkorligi, sport zaliga tashrif buyurish va madaniy tadbirlarni tashkil etish bo'yicha tadbirlarni amalga oshirish korxona uchun alohida xarajatlarni talab qilmaydi. Hovuz chiptalarini sotib olish narxi:

280 * 220 = 61 600 rub.

3. O'qitish va malaka oshirish 2300 * 220 = 506 000 rub.

4. Moslashuv davrida me'yordan yuqori ko'rsatkichlarga erishganlik uchun qo'shimcha to'lov (ish haqining 30%).

32594*0,30*25= 244455 rub.

Olingan natijalarni 10-jadvalga kiritamiz.

10-jadval.

Taklif etilayotgan tadbirlarni amalga oshirish xarajatlari

Voqealar		Kutilgan natija
Basseynga tashrif Olympus sport zallariga tashrif, Pobeda madaniyat markazidagi madaniy tadbirlar		Korxona xodimlarining sog'lig'ini yaxshilash va psixologik iqlimni saqlash
Ta'lim va malaka oshirish
Moslashuv davrida yuqori ko'rsatkichlar uchun bonus (ish haqining 30%)		Motivatsiya tizimidan qoniqish, aylanmani kamaytirish
Mentorlar uchun moddiy rag'batlantirish		Mehnat unumdorligini oshirish, nuqsonlar va chiqindilardan xarajatlarni oldini olish, moslashish davrini qisqartirish.

2013 yilda kompaniyaning yosh mutaxassislar aylanmasidan ko'rgan zarari 3 434 400 rublni tashkil etdi.

Yosh mutaxassislar uchun moslashuv tadbirlari uchun xarajatlar - 860 385,8 rubl.

Iqtisodiy samara 2574014,2 rublni tashkil etdi.

Taklif etilayotgan chora-tadbirlar loyihasi katta xarajatlarni talab qilmaydi. Bu kadrlarni moslashtirish tizimini takomillashtirish uchun eng tejamkor usullar tanlangani bilan izohlanadi.

Yosh mutaxassislarni moslashtirish anchagina vaqt va mablag'ni talab qiladi, ammo ma'lum vaqtdan keyin korxonada malakali va o'qitilgan mutaxassis paydo bo'ladi, buning natijasida korxonaning mehnat unumdorligi va moliyaviy samaradorligi oshadi. Yosh mutaxassislar uchun aniq moslashish tizimining joriy etilishi yosh mutaxassisning qulay va eng samarali ishlashi uchun sharoit yaratish orqali moslashish davrini qisqartirish va mehnat unumdorligini oshirish imkonini beradi.

Korxonada ishlab chiqilgan va amalga oshirilayotgan yosh mutaxassislarni moslashtirish bo'yicha tadbirlar psixologik noqulaylikni kamaytirishga qaratilgan bo'lib, ularning funktsional majburiyatlarini maqsadli o'zlashtirish va sifatli bajarishga yordam beradi.

Korxonaga ishga qabul qilinganda, yosh mutaxassis tashkilot ichidagi kasbiy va ijtimoiy-psixologik munosabatlar tizimida faol ishtirok etadi, u uchun yangi normalar va qadriyatlarni o'zlashtiradi va o'z shaxsiy pozitsiyasini tashkilotning maqsad va vazifalari bilan muvofiqlashtiradi. Shunday qilib, yangi hayot sharoitlari yosh mutaxassisni unga ko'nikishga va diqqat bilan qarashga majbur qiladi, bo'lim boshliqlari va murabbiylar unga tashkilotga moslashishga yordam beradi.

Taklif etilayotgan chora-tadbirlarning kutilayotgan natijasi korxonada sog‘lom ma’naviy-ruhiy muhitni yaratish, mehnat unumdorligi darajasini oshirish, moslashish davrida hosil bo‘ladigan nuqsonlar va chiqindilar bilan bog‘liq xarajatlarning oldini olish, ish haqi fondini tejash hisobiga xarajatlarni kamaytirishdan iborat. , mutaxassislarning aylanmasi bilan bog'liq yo'qotishlarni kamaytirish, ishlab chiqarish hajmi va foydani oshirish.

Shunday qilib, tadqiqotning tanlangan yo'nalishi, bilan ijobiy natijalar samaradorligini oshirishga yordam beradi iqtisodiy faoliyat IP Ilyin A.Yu. "Samuray".