Liderlik fazilatlari nazariyasi. Afzalliklari va kamchiliklari. Kurs ishi: Etakchilikka yondashuvlar (xulq-atvor, vaziyat, shaxsiy fazilatlar nuqtai nazaridan) Etakchilik nazariyasida situatsion yondashuv.

ROSSIYA FEDERASİYASI TA'LIM VA FAN VAZIRLIGI

“DON DAVLAT TEXNIK UNIVERSITETI” (DSTU) OLIY KASBIY TA’LIM FEDERAL DAVLAT BUDJETTIY TA’LIM MASSASI “Menejment va tadbirkorlik” fakulteti “Mashinasozlikda iqtisodiyot va menejment” kafedrasi mudiri. “EMM” kafedrasi texnika fanlari doktori Professor ____________ L.V.Borisova “___” _____________ 2014 yil ga IZOH kurs ishi modulni boshqarish nazariyasi: “Etakchilik fazilatlari nazariyasining afzalliklari va kamchiliklari” mavzusidagi yetakchilik Ish muallifi _________ N.V.Gryadova (imzo) Yoʻnalish/mutaxassislik, profil/mutaxassislik: 080200 Menejment Moliyaviy menejment Kurs ishining belgilanishi LI.2300000 FM Group. Loyiha rahbari ___________ t.f.n., dotsent O.V.Panfilova (imzo) Himoyalangan ish ______________ ______________ ______________ (sana) (baho) (imzo) Rostov-Don 2014 ROSSIYA FEDERATSIYA FEDERATSIONI TA’LIM VA FAN VAZIRLIGI BUDDEDARALIGI. OLIY PROFESSIONAL ALNOGO TA'LIMI "DON DAVLAT TEXNIK UNIVERSITETI" (DSTU) "Menejment va tadbirkorlik" fakulteti "Mashinasozlikda iqtisodiyot va menejment" kafedrasi mudiri. “EMM” kafedrasi texnika fanlari doktori Professor ____________ L.V.Borisova “___” _____________ 2014 yil Kurs ishi uchun TOPSHIRISH Talaba: Gryadova Nadejda Vladimirovna Kod 121523 FM34 guruhi “Liderlik fazilatlari nazariyasining afzalliklari va kamchiliklari” mavzusi Himoyaga ishni topshirish muddati: 2014 yil dekabr Kurs ishi uchun dastlabki maʼlumotlar Oʻquv - uslubiy material, bu etakchilik fazilatlari nazariyasining xususiyatlarini o'rganadi. Tushuntirish xatining mazmuni KIRISh: Kurs ishi mavzusining dolzarbligini asoslash. Asosiy qismning bo'limlari: 1. Rahbarlik asoslari. 2. Liderlik fazilatlari nazariyasining afzalliklari va kamchiliklari. Xulosa: Tadqiqot davomida olingan asosiy natijalar keltirilgan. Ish rahbari ___________________ iqtisod fanlari nomzodi, dotsent O.V.Panfilova (imzosi, sanasi) Bajarish uchun topshiriq qabul qilingan 10.04.14_________________ N.V.Gryadova (imzo, sana) MAZMUNI KIRISH 1. Etakchilik asoslari va yetakchilik tushunchasi 1.1 tushunchasi. 1.2. Etakchilikni o'rganishga yondashuvlar 2. Liderlik fazilatlari nazariyasi. Afzalliklari va kamchiliklari. 2.1. Liderlik sifatlari nazariyasi tushunchasi va mohiyati. 2.2. Nazariyani tahlil qilish. Etakchilik nazariyasining afzalliklari va kamchiliklari. XULOSA 1-ILOVA Liderlik fazilatlari nazariyalari 2-ILOVA Rahbarlarda eng ko'p uchraydigan fazilatlar 3-ILOVA Liderlik hodisalarini o'rganishga yondashuvlarning xususiyatlari. Kirish Etakchilik mavzusi so'nggi paytlarda, ayniqsa biznes muhitida tobora ommalashib bormoqda, bu birinchi navbatda ob'ektiv haqiqat talablari va ""ga bo'lgan ehtiyojning ortishi bilan bog'liq. kuchli shaxslar" Bugungi kunda Rossiyada mehnat bozori barqaror va tushunarli bo'lib bormoqda. Noma'lum kompaniyada yuqori malakali mutaxassisni topish va uni ikki baravar ko'p maosh bilan o'ziga jalb qilish mumkin bo'lgan "bosh ovchilar" uchun unumdor vaqtlar o'tdi. Shuning uchun, endi xodimlarni ushlab turish va jalb qilish uchun menejer ishonchli etakchilik vositalariga muhtoj. Lider – jozibador kelajak obrazini yaratuvchi va uni o‘z izdoshlari ongiga yetkazuvchi shaxsdir. Haqiqiy rahbarlar yuqori lavozim egalari yoki hokimiyatga ega bo'lganlar emas, balki odamlarning qalbi va ongini boshqaradiganlardir. Shu sababli, rahbar o'z atrofida kuch maydonlarini, iste'dodlarni o'ziga jalb qiladigan magnitlarni yaratishi kerak, faqat ish olishga intilayotgan xodimlar emas: u, birinchi navbatda, o'z hayotini o'zgartirishga qodir, sharoitlarni o'zi uchun emas, balki o'zi uchun ishlashga majbur qiladi. uni. Rahbarlik bir lahzalik injiqlik emas, balki hayotiy pozitsiyadir. Shuning uchun ham rahbar hammadan biroz oldinda bo'lishi kerak. Etakchilik rolini samarali bajarish zamonaviy biznes leksikonida kompetensiyalar deb ataladigan maxsus ko'nikma va fazilatlarni talab qiladi. Muvaffaqiyatli rahbarlar topshirilgan ishga ijodiy yondashishi, o‘zini, o‘z kayfiyati va his-tuyg‘ularini anglashi, ularni tartibga solish va kerakli yo‘nalishga yo‘naltira olishi bilan ajralib turadi. Ular ham tushunishadi hissiy holat boshqalar va keng doiradagi odamlar bilan munosabatlarni o'rnatish va saqlashga qodir. Rahbarlarni umumiy muhitdan ajratib turadigan yana bir o'ziga xos xususiyat - kuchli motivatsiya, o'z maqsadiga erishish uchun cheksiz xohish. Samarali etakchilik va samarali boshqaruv (etakchilik) bir xil narsa emas. Biznesni boshqarish kontekstida etakchilik - bu rahbarning qo'l ostidagilarga ta'sir qilish va ularni tashkilot maqsadlariga erishishga undash uchun odatiy xatti-harakati. Etakchilik - bu odamlarni boshqarish san'ati, maqsadlarga erishish yo'lida ishlashga undash uchun shaxslar va odamlar guruhlariga ta'sir o'tkazish qobiliyati, ya'ni. g'oyalaringiz va orzularingizni boshqalarni harakatga undash uchun shakllantirish va aniqlashtirish qobiliyati. Shuning uchun rahbar. zamonaviy boshqaruv nazariyasida u “boshliq” yoki “qo‘mondon” sifatida emas, balki “boshqalar yashashni istagan dunyoni yaratuvchi” shaxs sifatida ko‘riladi. Ushbu yondashuv belgilangan maqsadga erishish uchun iqtisodiy tashkilot yoki ijtimoiy tizim ichidagi munosabatlar va o'zaro munosabatlarni malakali boshqarishni nazarda tutadi. Siz boshqalarga ta'sir o'tkazishingiz va etakchilik qilishingiz mumkin bo'lgan ko'plab vositalar mavjud. Etakchilik nazariyasi qaysi liderlik xususiyatlari menejment uchun eng samarali ekanligini va nima uchun ekanligini aniqlash va bashorat qilishga harakat qiladi. Olimlar samarali etakchilikning muhim omillarini aniqlash uchun uchta yondashuvdan foydalanganlar: shaxsiy yondashuv, xulq-atvor yondashuvi va vaziyatli yondashuv. va samarali etakchilik. Zamonaviy rus tilida etakchilik, egasi nuqtai nazaridan, shaxs (menejer) yoki guruh (boshqaruv jamoasi) yoki jarayonni, ya'ni individual xususiyatlarga ega tashkilotni boshqarish usulini anglatadi. Boshqaruv va rahbar so‘zlarining sinonimlari yetakchi va yetakchi so‘zlaridir. Etakchilik masalalari qadim zamonlardan beri odamlarni qiziqtirib kelgan. Biroq, etakchilikni tizimli, yo'naltirilgan va keng miqyosda o'rganish faqat F. Teylor davridan boshlangan. Ko'plab tadqiqotlar o'tkazildi. Biroq, etakchilik nima va uni qanday qilish kerakligi haqida hali ham to'liq kelishuv mavjud emas. o'rganilsin. Etakchilikning mohiyatini menejmentning o'zi bilan solishtirganda yaxshiroq tushunish mumkin. Menejer bo'lish va tashkilot rahbari bo'lish bir xil narsa emas. Menejer o'z bo'ysunuvchilari ishiga ta'sirida va ular bilan munosabatlarni o'rnatishda, birinchi navbatda, hokimiyatning rasmiy asoslari va uni oziqlantiruvchi manbalardan foydalanadi va ularga tayanadi. Boshqaruv munosabatlarining o'ziga xos turi sifatida etakchilik ko'proq ijtimoiy ta'sir jarayoniga, aniqrog'i, tashkilotdagi o'zaro ta'sirga asoslanadi. Bu jarayon ancha murakkab, talab qiladi yuqori daraja uning ishtirokchilarining o'zaro bog'liqligi. Boshqaruvning o'zidan farqli o'laroq, etakchilik tashkilotda bo'ysunuvchilarning emas, balki izdoshlarning mavjudligini nazarda tutadi. Shunga ko'ra, boshqaruvning an'anaviy qarashiga xos bo'lgan "yuqori-bo'ysunuvchi" munosabatlari munosabatlar bilan almashtiriladi. Demak, zavod direktorini misol qilib oladigan bo‘lsak, uning o‘rni rahbar lavozimidir. lavozimi unga yetakchilikka yo‘l ochadi. Tashkilotda egallab turgan lavozimidan odamlarga ta'sir o'tkazish jarayoni rasmiy rahbarlik deb ataladi. Biroq, rejissyor odamlarga ta'sirida faqat o'z lavozimiga tayanishi mumkin emas. Bu uning rasmiy vakolatiga ega bo'lmagan o'rinbosarlaridan biri stress va stress sharoitida katta muvaffaqiyatlarga erishayotgani ma'lum bo'lganda yaqqol namoyon bo'ladi. ziddiyatli vaziyatlar yoki korxona uchun muhim muammolarni hal qilishda. Bu o‘rinbosar o‘z malakasi, ehtiyotkorligi va mehnatsevarligi uchun xodimlarning qo‘llab-quvvatlashi, ishonchi, hurmati va hattoki mehriga sazovor bo‘ladi. yaxshi munosabat odamlarga. Menejer bo'lish o'z-o'zidan tashkilotda etakchi deb hisoblanishni anglatmaydi, chunki etakchilik asosan norasmiy asos bilan tavsiflanadi. Siz tashkilotda birinchi o'rinni egallashingiz mumkin, lekin unda etakchi bo'lolmaysiz. Yuqoridagi misolda tashkilotdagi o'rinbosar o'zining bevosita boshlig'i - zavod direktori emas, balki rahbar sifatida ko'rilishini afzal ko'radi. Qobiliyat va ko'nikmalar yoki boshqa manbalar orqali ta'sir qilish jarayoni, odamlar uchun zarur, norasmiy etakchilik deb ataladi. Rahbarlik mavqeining norasmiy tabiati ko'p jihatdan hokimiyatning shaxsiy asoslari va uni oziqlantiruvchi manbalardan foydalanish bilan bog'liq. Etakchilik uchun ideal kuchning ikkala asosini samarali kombinatsiyasidan foydalanishdir. Rahbarlik muammosini o'rganish jarayonida olimlar ushbu tushunchaning turli xil ta'riflarini taklif qilishdi. J.Terrining fikricha, etakchilik - bu odamlar guruhlariga ta'sir qilish, ularni umumiy maqsadga erishishga undashdir. R.Tanneybaum, I.Veschler va F.Massariklar yetakchilikni maʼlum bir vaziyatda yordam bilan namoyon boʻladigan shaxslararo oʻzaro taʼsir, deb taʼriflaganlar. aloqa jarayoni va aniq maqsad yoki maqsadlarga erishishga qaratilgan. G.Kunz va S.O'Donnelllarning fikricha, etakchilik umumiy maqsad yo'lida odamlarga ta'sir o'tkazish bilan bog'liq.Rahbarlikdagi kuch va majburlash ko'pincha motivatsiya va ilhom bilan almashtiriladi.Liderlik yondashuvi natijasida ta'sir odamlarga asoslanadi. hokimiyatning aniq yoki to‘g‘ridan-to‘g‘ri namoyon bo‘lmasdan rahbarning talablarini qabul qilish.Rahbarning odamlarga ta’sir o‘tkazish qobiliyati unga o‘z izdoshlaridan olingan kuch va vakolatlardan foydalanish imkoniyatini beradi.Yetakchilikning asosini boshqaruv munosabatlarining o‘ziga xos turi yoki yetakchilik tipi tashkil etadi.Bu “Yetakchi-izdosh” munosabati. Tarixan yetakchilik munosabatlari birinchi sanoat inqilobi davrida paydo bo‘lgan va shakllangan “bo‘ysunuvchi” munosabatlaridan bir oz oldinroq paydo bo‘lgan. Bolalikdan boshlab rahbarga ergashish tabiiy ravishda qabul qilinadi. biz tomonimizdan.Bular oiladagi ota-onalarmi?Bular maktabdagi o‘qituvchilarmi?Bular ham yoshlar o‘zlarini bog‘lashni xohlaydigan qahramonlardir.Odamlarning individual mikrokosmosida mavjudligi, rahbar qiyofasi insonning o‘zi kabi qadimgi. Ko'pchilik etakchilik etakchi va uning izdoshlari o'rtasidagi inson ruhiyati bilan bog'liq munosabatlar mavjudligi bilan aniqlanishi haqiqatini tan oladi. Rahbariyatni boshqarish munosabatlarining dastlabki bosqichi bir kishi jamiyatda markaziy o'rinni egallashi, qolganlari esa, go'yo chetda joylashganligi bilan tavsiflanadi. Boshqaruv butun jamiyatda hukmronlik qiluvchi markazlashgan hokimiyat orqali amalga oshiriladi. Ushbu turdagi etakchilik bilan izdosh o'z kuchini hech qanday shaxsiy huquqlarga ega bo'lmasdan, rahbar boshchiligidagi guruh/tashkilot manfaati uchun sarflaydi. Ushbu turdagi etakchilik munosabatlari "xo'jayin-qul" munosabatlari deb ataladi. Bu holatda rahbarning kuchi mutlaqdir va rahbarlik jamiyati a'zolarining hayoti va o'limi to'g'risidagi qarorlarga taalluqli bo'lishi mumkin. Odatda, rahbarning tanlagan harakat yo‘nalishini o‘zgartirish endi izdoshlar nazoratida emas. Ushbu dastlabki turdagi etakchilik munosabatlariga asoslangan tashkilotning samaradorligi uning tez, qisqa vaqt ichida juda qiyin vazifalarni eng kam vaqt ichida bajarish qobiliyatida namoyon bo'ladi. qulay sharoitlar. Bunga hammani bir yetakchi atrofida birlashtirish orqali erishiladi. Biroq, bu ham bunday turdagi munosabatlarning zaifligi. Birinchidan, bu har qanday tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish rahbarning tegishli istaklarga ega bo'lishiga bog'liqligi bilan bog'liq. Ikkinchidan, maqsadga erishgandan so'ng, rahbar ko'pincha vaziyatni sun'iy ravishda murakkablashtirish orqali o'z hokimiyatini saqlab qolishga harakat qiladi, bu har doim ham tashkilotning boshqa a'zolari manfaatlariga mos kelmaydi. Uchinchidan, rahbarning ketishi yoki yo‘q qilinishi tashkiliy vaziyatni cheksiz muddatga buzadi, bu esa o‘z navbatida samaradorlikning mos ravishda pasayishiga olib keladi. Ushbu turdagi etakchilik munosabatlari hali ham biznesda mavjud va u erda eng keng tarqalgan. Ushbu turdagi etakchilik uchun eng mos keladi tashqi muhit oilaviy, savdo va fermer xo‘jaliklarida kuzatiladi. Umuman olganda, etakchilik munosabatlari shunisi bilan ajralib turadiki, izdoshlar etakchilikni guruh/tashkilotning ajralmas qismi sifatida tan oladi, faqat u o'z vakolati va qadr-qimmatini isbotlagan bo'lsa. Rahbar o'z kuchini izdoshlaridan oladi, chunki ular uni etakchi sifatida bilishadi. O'z mavqeini saqlab qolish uchun rahbar ularga boshqa yo'l bilan erishib bo'lmaydigan ehtiyojlarini qondirish imkoniyatini berishi kerak. Bunga javoban, ular rahbarning hukmronlik qilish va ulardan yuqori ko'tarilishga bo'lgan ehtiyojini qondiradilar, shuningdek, unga tashkiliy maqsadlarga erishishda zarur yordamni ko'rsatadilar. Muvaffaqiyatsizliklar rahbarlarning boshiga tushadi turli sabablar, lekin muvaffaqiyat asosan o'xshash qobiliyat va ko'nikmalarga ega bo'lgan rahbarlarga keladi. Ko'pgina amaliyotchi rahbarlarning ish tajribasini o'rganish shuni ko'rsatadiki, muvaffaqiyatga erishish uchun ular tashkilotning kelajakdagi holati to'g'risida tasavvur yaratish va uni izdoshlariga etkazish qobiliyatiga ega bo'lishlari kerak. Shuningdek, muvaffaqiyatli rahbar o'z izdoshlariga vahiyda ko'rsatilgan maqsadni amalga oshirish uchun tegishli huquq va vakolatlarni berishi, ularni tan olishi bilan ajralib turadi. zaif tomonlari va ularni bartaraf etish uchun zarur resurslarni, jumladan, inson resurslarini jalb qilish. Rahbar o'zining va izdoshlarining sa'y-harakatlari natijasida nimaga erishilishini ko'rish qobiliyati tufayli izdoshlar uchun jozibali bo'ladi. Biroq, bu tashkilotning biron bir maqsadi yoki kelajakdagi holati emas. Bu ko'proq izdoshlar xohlagan (samarasiz etakchilik) yoki ega bo'lishi mumkin bo'lgan (samarali etakchilik) narsadir. Bundan tashqari, agar ko'rish mavjud haqiqatdan kattaroq yoki yaxshiroq bo'lsa, jozibador bo'ladi, ya'ni. ma'lum darajada kelajakdagi davlatni ideallashtirishga yo'l qo'yiladi. Vizyon izdoshlarning tasavvurini o'ziga tortadi va ularni rahbarning qarashlari bilan o'rtoqlashadigan darajada uni amalga oshirishga majbur qiladi. Izdoshlarni ilhomlantiradigan va ularni ishning muvaffaqiyatiga ishontiradigan tasavvur. Vizyonni izdoshlarga jo'shqinlik va sadoqatni uyg'otadigan tarzda etkazishda etakchiga samarali muloqotdan foydalanish yordam berishi mumkin. IN zamonaviy sharoitlar odamlarni qarorlar qabul qilishda bevosita, ongli ravishda ishtirok etishi (egalik yoki jarayon orqali) va ularni ijodiy amalga oshirish fakti bilan harakat qilishga undashi mumkin, bu ularga tegishli huquq va vakolatlar berishni nazarda tutadi. Demak, rahbar o‘z kuchini izdoshlari bilan bo‘lishish, ularni umumiy ishning bir qismiga aylantirish qobiliyati va mahoratiga ega bo‘lishi kerak, ko‘r-ko‘rona ijrochilar emas. Zamonaviy sharoitda samarali etakchilik temir yoki qattiq qo'l emas, balki izdoshlarning ehtiyojlariga yuqori sezgirlikdir, bu xodimlarning rivojlanishida, ularni guruh ishlariga kiritishda, shaxsiy maqsadlarga erishishda yordam berishda namoyon bo'ladi. 1.2 Rahbarlikni o'rganishga yondashuvlar Ma'lumki Bugun Etakchilik masalalari bo'yicha o'n mingdan ortiq turli xil tadqiqotlar o'tkazildi. Ikki o'zgaruvchi yoki ikkita o'lchov (xulq-atvor dinamikasi va vaziyat darajasi) yordamida biz asosiy etakchi guruhlarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin. Xulq-atvor dinamikasi rahbarga qanday qarashni aks ettiradi: statik (etakchilik fazilatlarini tahlil qilish) yoki dinamik (etakchilik xatti-harakatlari modellarini tahlil qilish). Birinchi holda, etakchilik, asosan, shaxs xarakterining nisbatan doimiy va barqaror fazilatlari nuqtai nazaridan talqin etiladi, ya'ni. Rahbarda samarali bo'lishi uchun zarur bo'lgan ma'lum tug'ma xususiyatlar mavjud, deb ishoniladi. Bundan farqli o'laroq, xulq-atvor yondashuvi tadqiqotchilarning etakchilik xatti-harakatlarining kuzatilgan namunalaridan olingan xulosalarga asoslanadi, ya'ni. rahbarning xatti-harakatlari, u meros bo'lib qolgan fazilatlar emas. Ikkinchi o'lchov, etakchilikni o'rganishga muayyan yondashuv doirasida tahlil qilish asosi sifatida vaziyatni qabul qilish darajasi yoki darajasi bilan bog'liq. Bir qutbda universallik g'oyasiga olib keladigan yondashuvlar mavjud bo'lsa, ikkinchisida - vaziyatlilik muhim, samarali etakchilik uchun hal qiluvchi sifatida tan olinadi. Ikki o'zgaruvchining kombinatsiyasi pirovardida tashkilotlarda etakchilikni o'rganishga to'rt turdagi yondashuvlarni aniqlashga olib keladi. Birinchi turga etakchilik fazilatlarini tahlil qilishga asoslangan yondashuvlar kiradi (rahbarlik nazariyalari, nazariya (<Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте. Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума -- Шмидта, Фидлера, Херсея -- Бланшарда, Хауза Митчелла, Стинсона -- джонсона, Врума -- Йеттона -- Яго). Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). Особенности подходов к изучению лидерства представлены в табл.3 Глава 2. Достоинства и недостатки теории лидерских качеств. 2.1 Понятие и сущность теории лидерских качеств. Теория лидерских черт создавалась на основе выявления качеств, присущих идеальным лидерам - героям. Суть этой теории состоит в объяснении феномена лидерства выдающимися качествами личности. Как пишет один из видных представителей теории черт Э. Богардус, «превосходящие интеллектуальные дарования доставляют личности выдающееся положение, рано или поздно приводящее к лидерству». Теория лидерских качеств или структурная теория ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного лидера, определив свойственные ей черты или характеристики. Множество исследователей пыталось определить набор характеристик, делающий человека лидером. Эти исследователи и характеристики представлены в табл. 1 При этом они, сообразуясь с уровнем развития производства на рассматриваемом этапе, ставили на первое место то физическую силу, то интеллект. Так, исследования российских руководителей выявили десять основных характеристик, свойственных современному лидеру: · умение формировать управленческую команду; · стратегическое видение развития бизнеса; · умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса; · способность принимать решения в условиях неопределенности; · фактор самодисциплины и организованности; · умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов; · способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива; · умение налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами; · детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или отрасли; · способность к ведению переговоров и убеждению в правоте своей позиции. · Вообще выделяют четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностные. Эти качества и их характеристики представлены в табл. 2 В целом структурный подход столкнулся с рядом неразрешимых проблем: · выделение оптимального набора характеристик оказалось неосуществимым; · подход полностью игнорировал групповой контекст, в котором реализуется лидерство; · подход не смог вскрыть причинно-следственную связь между лидерством и индивидуально-личностными особенностями (характеризуют ли определенные черты лидера или успешное лидерство формирует специфические черты); · в контексте данного подхода индивидуальные черты выступают как статичные образования, лишенные развития; · невысокая корреляция личностных черт с поведенческими проявлениями лидерства, строго говоря, не позволяет считать указанные характеристики надежными предикторами. Феномен лидерства занимает особое место в политической психологии в силу своей яркости и занимательности. Если для политической науки главной проблемой является власть, то для политической психологии - конкретное выражение этой власти в «человеческом факторе» политики. Это конкретное выражение имеет две ипостаси. С одной стороны, власть в политико-психологическом измерении - это способность властвующего субъекта («верхов») заставить себе подчиняться, то есть некоторая потенция лидера, политического института или режима. С другой стороны, власть - это готовность «низов» подчиняться «верхам». Так возникают две стороны одной медали: способность «верхов» и готовность «низов». Каков «удельный вес» каждого из этих компонентов, зависит от многих обстоятельств в каждом конкретном случае. Феномен лидерства - наиболее изучаемая проблема политической психологии . Именно здесь накоплен основной массив исследований, концепций и попыток теоретического обобщения. При изучении этого раздела политической психологии наиболее продуктивно постоянное обращение к истории проблемы, углубленный исторический экскурс в проведенные ранее исследования. В исследованиях феномена лидерства пока еще нет «окончательного диагноза», который позволил бы кратко суммировать и обобщить достижения, отбросив заведомо неверные концепции. Феномен лидерства - наиболее благодарная тема для политических психологов. Занятие ею обеспечивает интерес широкой публики и спрос самих политиков. То есть, одновременно, приносит редкое сочетание славы и денег. Все сказанное объясняет повышенное внимание, которое проявляется к данной проблеме. Учитывая это, рассмотрим накопленные научные данные максимально широко. Отметим, что каждый последующий подход не зачеркивал предыдущие, а надстраивался над ними. Так сложилось объемное, многомерное понимание феномена лидерства. Пропустим, по причине чистой описательности и отсутствия серьезного анализа, предысторию изучения феномена лидерства. Попытки его политико-психологического рассмотрения - достояние всей письменной истории человечества. Однако до конца XIX - начала XX веков основные подходы к проблеме носили сугубо описательный характер. Анализ стал достоянием XX века. Различные теории вплотную попытались объяснить природу лидерства и выявить факторы, влияющие на этот феномен. В обобщенном виде можно выделить несколько групп подобных теорий. Теории «героев» и «теории черт» . Теории данной группы - из самых древнейших. Кратко упомянем лишь некоторые их истоки. Как известно, значительная часть политико-психологических черт и особенностей детерминирована социокультурными обстоятельствами. Так, древние египтяне приписывали своему императору «властное высказывание» в устах, «понимание в сердце», но «язык его - усыпальница справедливости». Гомеровская Илиада раскрыла четыре необходимых, по мнению древних греков, качеств вождей: справедливость (Агамемнон), мудрость (Нестор), хитрость (Одиссей) и доблесть (Ахилл). Перечни таких или похожих качеств встречаются в самых разных культурах: Правда, модели поведения лидеров и «наборы» лидерских «черт» со временем не раз менялись. Тем не менее, образы героев были, есть и всегда будут. Во всяком случае, пока сохраняются сторонники понимания истории как творения «героев», великих людей. Значит, будут множиться и списки «героических» черт. В XX веке известные представители «героической» теории (Т. Карлайл, Е. Джен-нингс, Дж. Дауд и др.) пытались изучать качества, «передающиеся по наследству» и «способствующие завлечению масс». Затем, вслед за «героической», уже «теория черт» попыталась дать ответ на вопрос, какими свойствами должен обладать лидер как особый субъект деятельности. Ее сторонники (Л. Бернард, В. Бинхам, О. Тэд, С. Килбоурн и др.) считали, что лидером человека делают определенные психологические качества и свойства («черты»). Лидер рассматривался ими через призму ряда факторов, Во-первых, к таким факторам относились его «способности» - умственные, вербальные и т. д. Во-вторых, «достижения» - образование и физическое развитие. В-третьих, «ответственность» - зависимость, инициатива, упорство, желание и т. д. В-четвертых, «участие» - активность, кооперация и т. д. В-пятых, «статус» - социально-экономическое положение, популярность. В-шестых, важными признавались «ситуативные черты» личности. Разочарование в структурной теории привело к выдвижению концепции «лидера без черт».Несмотря на недостатки, структурный подход неизменно вызывает интерес практического менеджмента. Даже неидеальные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров. Тестирование нацелено в основном на выявление пяти характеристик, неизменно демонстрирующих высокую положительную корреляцию с успешным лидерством: · интеллект; · доминантность; · уверенность в себе; · высокий активационный (энергетический) уровень; · профессиональные знания и навыки, релевантные выполняемой задаче. Недостатки структурного подхода попытались преодолеть авторы теории поведенческого лидерства. Данный подход рассматривает лидерство в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидером, и пытается найти некоторые устойчивые совокупности поведенческих характеристик, обеспечивающие успех лидеру. Структурный подход подразумевает наличие «готовых», статичных черт лидера, т.е. лидером нужно родиться. Поведенческий же подход рассматривает лидерство не как заданный набор особенностей личности и способностей, а как форму поведения, которую можно освоить и которой можно и нужно обучать. 2.2Достоинства и недостатки теории лидерских качеств. Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике. Для проверки теории черт были проведены обширные конкретные исследования. Они в значительной мере опровергли эту теорию, т.к. оказалось, что при детальном анализе индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором психологических и социальных признаков личности вообще. Кроме того, в некоторых сферах деятельности, прежде всего в области предпринимательства, высокие интеллектуальные и моральные качества являются скорее препятствием для занятия лидирующих позиций, чем условием успеха. На протяжении многих лет, а часто и всей жизни многие выдающиеся способности людей оказываются невостребованными, не находят применения. И действительно, многие известные руководители и вожди проявляли и проявляют те или иные оригинальные и сильные качества. Однако история знает и другие примеры: когда политические лидеры - заурядные, неяркие, не блещущие умом, серые личности. Недаром немецкий писатель Лион Фейхтвангер (1884-1958) в свое время отмечал, что «власть даже пустого человека наполняет содержанием». Следовательно, важны не только определенные личностные черты, но и соответствующие им обстоятельства. Все это вовсе не означает полного отрицания теории черт. Очевидно, что для занятия лидирующих позиций в условиях политической конкуренции действительно нужны определенные психологические и социальные качества. Однако их набор значительно варьируется. В зависимости от исторических эпох и особенностей конкретных государств мира. Даже в наши дни личностные качества, дающие шансы на политический успех, существенно отличаются, например, в Швеции, Афганистане, Корее, Эфиопии и т.д. К тому же во многих, главным образом недемократических государствах, политическими лидерами часто становятся заурядные, серые личности, не обладающие яркой индивидуальностью. С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны. Один человек может проявить черты лидера на митинге, другой - в повседневной политико-организационной работе, третий - в межличностном общении и т.п. В целом же лидеров отличают главным образом готовности взять на себя ответственность за решение той или иной задачи, а также компетентность. Парадокс "> Etakchilik tadqiqotchilari ongning katta nevrotik parchalanishiga ishonish uchun zarracha asosga ega emasligi sababli, sababni etakchilik xususiyatlari nazariyasini rad etadigan empiriklarning ishonchlilik darajasida izlash kerak. Ushbu yo'nalishda izlanishlar olib borilganda, yana bir paradoks aniqlandi: etakchilik mavzusining deyarli yuz yillik ilmiy rivojlanishi hech bo'lmaganda ijtimoiy hodisa sifatida etakchilikning mohiyatini yaxlit tushunishga olib kelmadi. ko'pchilik olimlar. Hozirgacha "rahbariyat o'sha jirkanch qor odamga o'xshaydi, uning izlari hamma joyda, lekin uning o'zi hech qaerda ko'rinmaydi". Va bu avtomatik ravishda shuni anglatadiki, etakchilik xususiyatlariga oid empirik ma'lumotlarning nomuvofiqligi dastlabki nazariy asosning noto'g'riligi bilan emas, balki oddiygina "etakchilik" umumiy shiori ostida turli tadqiqotchilar tashqi ko'rinishga o'xshash, ammo psixologik jihatdan farq qiladigan narsalarni o'rganishlari bilan belgilanishi mumkin. ijtimoiy hodisalar. Xulosa. To'rtta nazariyaning birinchisi, ya'ni "liderning xislatlari nazariyasi" etakchilik fenomenini shaxsning ajoyib xususiyatlari bilan izohlaydi.Bu nazariyaga ko'ra, har qanday shaxs lider bo'la olmaydi. Haqiqiy rahbarlar yuqori lavozim egalari yoki hokimiyatga ega bo'lganlar emas, balki odamlarning qalbi va ongini boshqaradiganlardir. Rahbarlik rolini samarali bajarish zamonaviy biznes leksikonida kompetensiyalar deb ataladigan maxsus ko'nikma va fazilatlarni talab qiladi.Aqliy yoki intellektual sifatlar va ularning etakchilik bilan bog'liqligini o'rganish ko'plab olimlar tomonidan olib borilgan va umuman olganda, ularning natijalari bir-biriga mos keladi. yetakchilarda bu sifatlar darajasi yetakchi bo‘lmaganlarga nisbatan yuqoriroq ekanligi. Yuqoridagilarni umumlashtirgan holda aytishimiz mumkinki, “Lider xislatlari nazariyasi”ning mazmun-mohiyati o‘ziga xos xususiyatga ega bo‘lgan shaxslarning yetakchiga aylanishidir.Ammo keyingi tadqiqotlar shuni ko‘rsatdiki, bu sifatlar va yetakchilik o‘rtasidagi bog‘liqlik ancha kichikdir. Demak, agar izdoshlarning o'rtacha intellektual darajasi past bo'lsa, unda rahbar uchun juda aqlli bo'lish ko'p muammolarga duch kelishni anglatadi. Bu, aftidan, rahbarning muvaffaqiyati ko'p jihatdan uning qobiliyatlari va muammolarni hal qilish va to'g'ri qaror qabul qilish qobiliyatiga bog'liq bo'lgan. Shaxsiy ishbilarmonlik fazilatlari ko'p jihatdan rahbar tomonidan o'z vazifalarini bajarishda olingan va rivojlantiriladigan ko'nikma va ko'nikmalar xarakteriga ega. Muvaffaqiyat uchun ularning ahamiyati tashkilot ierarxiyasi darajasida ortadi. Biroq, ularni aniq o'lchash qiyin. Bu fazilatlar samarali etakchilikni belgilovchi omil ekanligi hali isbotlanmagan. Masalan, tijorat bankida kimnidir yetakchiga aylantiradigan ishbilarmonlik fazilatlari ilmiy laboratoriya yoki teatrda rahbarlik qilish uchun foydali bo‘lishi dargumon. Umuman olganda, rahbarlar o'rtasidagi umumiy xususiyatlarni aniqlash, hatto qaysi fazilatlar muhimroq ekanligini tushunish mumkin emas edi. Liderlik xususiyatlari nazariyasi, shaxs xususiyatlari tushunchasi kabi, etakchilik fenomenini tavsiflashda taraqqiyotga olib keldi. Bunday yondashuv bugungi kunda ham mavjud, ammo endi asosiy e'tibor shaxsiy fazilatlarga emas, balki ish bilan bog'liq ko'nikmalarga qaratilgan. Demak, rahbar qanday fazilatlarga ega bo‘lishi kerakligi borasida haligacha bir fikrga kelinmagan. Etakchilik xususiyatlarining modellari ulardan birortasining ahamiyati haqida hech narsa aytmaydi. Etakchilikka faqat xususiyatlar nazariyasi nuqtai nazaridan yondashganda, bu jarayonning ko'p jihatlari e'tiborga olinmaydi, masalan, etakchi va izdosh munosabatlari, etakchilik amalga oshiriladigan muhit sharoitlari va boshqalar. Rahbarda izdoshlar ishonchini uyg'otishi mumkin bo'lgan bir nechta asosiy fazilatlar (masalan, malakalilik, halollik va boshqalar) bo'lishi kerakligiga shubha yo'q, chunki uni omma tomonidan qo'llab-quvvatlash darajasi bunga bog'liq. Katta ehtimol bilan, rahbarning fazilatlari ijtimoiy kontekstdan ajralgan holda emas, balki u bilan bog'liq va statik emas, balki dinamik tarzda ko'rib chiqilishi kerak. Shuni esda tutish kerakki, etakchilik funktsiyalarini bajarish buning uchun zarur fazilatlarni rivojlantiradi, ya'ni uzoq vaqt davomida etakchi rolini o'ynaydigan shaxsda buning uchun zarur bo'lgan xususiyatlar shakllanadi va mustahkamlanadi (mas'uliyat hissi, o'ziga ishonch va boshqalar). Ijtimoiy rol uning "men" ning bir qismiga aylanadi. Etakchilik xususiyatlari nazariyasini aniqlashtirish va konkretlashtirish uchun biz o'zaro kelishilgan tushunchalar tizimini taklif qildik: ijtimoiy guruh, inqirozli guruhlarning konsolidatsiyasi, ierarxizatsiya, rollar xilma-xilligi, ijtimoiy ustunlik, ustunlik-bo'ysunish, etakchilik-izdoshlik, boshqaruv-ijro etish, etakchilik, lider , izdoshi. Bizning tushunishimizcha, ijtimoiy ustunlik ekstremal vaziyatlarni bartaraf etishning eng muhim guruh mexanizmidir. Tarixiy jihatdan guruh a’zolari o‘rtasidagi o‘zaro ta’sirning yuzaga kelishi asosiga ko‘ra yetakchilikning uch turi shakllangan: hokimiyatning o‘zaro ta’siriga asoslangan yetakchilik (hukmronlik), umumiy maqsadlarga asoslangan yetakchilik (etakchilik) va kelishuvga asoslangan yetakchilik (boshqaruv). Shunga ko'ra, haqiqiy etakchilik guruhning barcha a'zolari o'rtasida muhim maqsadlarning birligiga asoslanib, uning faoliyatini rag'batlantirish, rejalashtirish va tashkil etishda ustuvorlik sifatida talqin qilinishi kerak. Etakchilik guruh a'zolarining individual xususiyatlaridan o'zaro manfaatli foydalanishga asoslanadi va shuning uchun guruhning barcha a'zolarini idrok etishda etakchi va izdoshning rollari guruh maqsadiga samarali erishish uchun bir xil darajada zarur va ahamiyatli sifatida bog'lanadi. Foydalanilgan manbalar ro'yxati. 2. Volkova T.R. Karyera o'sishi. – Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma, 2009 yil, № 2 3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Ishga qabul qilish: xodimlarni yollash. M.: Imtihon, 2010. 4. Litvak B. G. Boshqaruv qarorlari.- M.: Bukva, 2010 5. Adair D. Samarali etakchilik. Rahbarni qanday rivojlantirish va qo'llash kerak. ko'nikmalar / D. Adair D. - M.: Eksmo, 2013. - 318 b. 6. Kovey S. R. Prinsiplarga asoslangan etakchilik / S. R. Kovi. – M .: Alpina Business Books, 2012 - 300 b. 7. Landsberg M. Etakchilik. Vizyon, ilhom va energiya / M. Landsberg. - M.: EKSMO, 2010. - 215 b. 8. Vasilev V.K. Liderlik xususiyatlari nazariyasining paradokslari. 9. Fridman M. Liderlik strategiyasi san'ati va ilmi. Korporativ tadbirlarga yangicha yondashuv. upr / M. Fridman. – M. : GRAND: Fair-Press, 2011. - 271 p. 10 Stepanov D. Monarx: Qanday qilib lider bo'lish, g'alaba qozonish va yutqazmaslik: Strategiya, taktika va psixologiya, hamma zamonlar va xalqlar uchun universaldir / D. Stepanov. - Sankt-Peterburg. : Krilov, 2012. - 190 b. SOUNB; 11. Ruhe D. Haqiqiy rahbarlik / D. Ruhe. – M. : GRAND: Fair-Press, 2009. - 349 p. 12. Rogov E. I. Guruh psixologiyasi / Rogov E. I. – M. : VLADOS, 2007. - 430 b. 1-ILOVA Jadval 1. Liderlik fazilatlari nazariyalari 2-ILOVA 2-jadval. Rahbarlarda eng ko'p uchraydigan fazilatlar 3-ILOVA 3-jadval. Liderlik fenomenini o'rganishga yondashuvlarning xususiyatlari.

Hujjat raqami. Imzo sana varaqasi 080200.550000.000 VR ishlab chiqish. Gryadova N.V. Tekshirish. Panfilova O.V.T. Nazorat. N. Davomi. Ilchenko tomonidan tasdiqlangan. Borisova L.V. “Yetakchi sifatlar nazariyasining afzalliklari va kamchiliklari” Lit. Listov DSTU, kafedra. “EMM” 7 varaq Sana imzo Hujjat raqami. Jadvalni o'zgartirish 6 varaq Sana Imzo Hujjat №. Jadvalni o'zgartirish 5 varaq Sana Imzo Hujjat №. Jadvalni o'zgartirish O'zgartirish Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 080200.230000.000 PZ Development. Gryadova N.V. Tekshirish. Panfilova O.V.T. Nazorat. N. Davomi. Tasdiqlangan Borisova L.V. “Yetakchi sifatlar nazariyasining afzalliklari va kamchiliklari” Lit. Listov DSTU, kafedra. "EMM" o'zgarishi. Hujjat raqami. Imzo sana varaqasi 8 o'zgarishlar Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 9 O'zgarishlar Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 10 O'zgarishlar Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 11 O'zgartirish. Hujjat raqami. Imzo Sana varaq 12 13 varaq Sana Imzo Hujjat №. Jadvalni o'zgartirish O'zgartirish Hujjat raqami. Imzo Sana varag'i 14 O'zgartirish. Hujjat raqami. Imzo Sana varag'i 15 O'zgartirish. Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 16 O'zgarishlar Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 17 O'zgartirish. Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 18 O'zgartirish. Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 19 O'zgarishlar Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 20 O'zgartirish. Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 22 O'zgartirish. Hujjat raqami. Imzo Sana varag'i 23 O'zgartirish. Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 21 O'zgartirish. Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 24 O'zgartirish. Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 25 O'zgarishlar Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 26 O'zgarishlar Hujjat raqami. Imzo Sana varaqasi 27 O'zgartirish. Hujjat raqami. Imzo sanasi varaqasi 28

Rahbarlikka shaxsiy yondashuv

Etakchilik - bu odamlar va odamlar guruhlarini maqsadlarga erishish yo'lida ishlashga undash uchun ta'sir o'tkazish qobiliyati.

Samarali etakchilik va samarali boshqaruv bir xil narsa emas. Savol tug'iladi: rahbar bo'lgan menejer o'zini qanday tutishi kerak? Qaysi etakchilik xususiyatlari eng samarali va nima uchun?

Xulq-atvor bo'yicha olimlar samarali etakchilikning muhim omillarini aniqlash uchun uchta yondashuvni qo'lladilar: xususiyatli yondashuv, xulq-atvor yondashuvi va vaziyatli yondashuv.

Shaxsiy fazilatlar nuqtai nazaridan yondashish. Buyuk odam nazariyasi sifatida ham tanilgan etakchilik shaxsiyat nazariyasiga ko'ra, eng yaxshi rahbarlar hamma uchun umumiy bo'lgan ma'lum shaxsiy xususiyatlar to'plamiga ega. Ushbu g'oyani rivojlantirar ekan, shuni aytish mumkinki, agar bu fazilatlarni aniqlash mumkin bo'lsa, odamlar ularni o'zlarida rivojlantirishni o'rganishlari va shu bilan samarali etakchi bo'lishlari mumkin. O'rganilgan ushbu xususiyatlardan ba'zilari aql va bilim darajasi, ta'sirchan tashqi ko'rinish, halollik, sog'lom fikr, tashabbuskorlik, ijtimoiy va iqtisodiy kelib chiqishi va o'ziga ishonchning yuqori darajasidir.

1940-yillarda olimlar shaxsiy fazilatlar va etakchilik o'rtasidagi bog'liqlik haqida to'plangan faktlarni o'rganishga kirishdilar. Natijada, ular buyuk rahbarni ajratib ko'rsatishi shart bo'lgan fazilatlar to'plami bo'yicha umumiy fikrga kelmadilar. 1948 yilda Stogdill etakchilik bo'yicha keng qamrovli tadqiqotlar olib bordi va shaxsiy xususiyatlarni o'rganish qarama-qarshi natijalarni berishda davom etganligini ta'kidladi. U rahbarlar intellekt, bilimga intiluvchan, ishonchli, mas’uliyatli, tashabbuskor, ijtimoiy faollik va ijtimoiy-iqtisodiy maqomga ega bo‘lishini aniqladi. Biroq, Stogdill, shuningdek, samarali rahbarlar turli vaziyatlarda turli shaxsiy fazilatlarni namoyon etishini ta'kidladi. Shundan so‘ng u bugungi xulq-atvor bo‘yicha olimlar rozi bo‘ladigan xulosaga keldi: “Inson ma’lum bir shaxsiy xususiyatlarga ega bo‘lgani uchungina yetakchi bo‘lib qolmaydi”.

Xulq-atvor yondashuvi etakchilik uslublari yoki xulq-atvor uslublarini tasniflash uchun asos yaratdi. Rahbarlikka shaxsiy fazilatlarga yondashishdan umidsizlik kuchaydi, shuning uchun bixevioristik maktab boshqaruv nazariyasida kuchaya boshladi. Etakchilikka xulq-atvor yondashuviga ko'ra, samaradorlik rahbarning shaxsiy fazilatlari bilan emas, balki uning faoliyati bilan belgilanadi.xulq-atvor bo'ysunuvchilarga nisbatan.

Ushbu yondashuvning asosiy kamchiligi shundaki, u qandaydir optimal etakchilik uslubi mavjudligini taxmin qildi. Oldingi xulq-atvor maktabining yozuvchilari o'zini demokratik tutadigan va boshqalarga e'tiborli bo'lgan rahbarlarni zamonaviy tashkilotlarda eng samarali deb bilishgan. Biroq, ushbu yondashuvni qo'llagan tadqiqotlar natijalarini sarhisob qilar ekan, bir guruh mualliflar etakchilikning yagona optimal uslubi yo'qligini ta'kidlaydilar. Uslubning samaradorligi muayyan vaziyatga bog'liq.

Rahbarlikka situatsion yondashuv. Shaxsiy fazilatlar va xatti-harakatlar rahbariyat uchun muhim emas. Bu muvaffaqiyatning muhim tarkibiy qismlari, ammo qo'shimcha omillar etakchilik samaradorligida hal qiluvchi rol o'ynashi mumkin. Bu vaziyat omillariga bo'ysunuvchilarning ehtiyojlari va shaxsiy xususiyatlari, topshiriqning tabiati, atrof-muhitning talablari va ta'siri, menejer uchun mavjud bo'lgan ma'lumotlar kiradi.

Zamonaviy olimlar muayyan vaziyatlar uchun qaysi xulq-atvor uslublari va shaxsiy fazilatlari ko'proq mos kelishini aniqlashga harakat qilmoqdalar: turli vaziyatlar turli tashkiliy tuzilmalarni talab qilganidek, turli xil etakchilik usullarini tanlash kerak - muayyan vaziyatning xususiyatiga qarab.

Rahbarlikka xulq-atvor yondashuvi

Etakchilik uslubi - bu rahbarning qo'l ostidagilarga nisbatan o'zini tutishining odatiy usuli. An'anaviy tasniflash tizimiga ko'ra, etakchilik uslubi avtokratik (bu bir ekstremal) va liberal (boshqa ekstremal) bo'lishi mumkin yoki boshqacha qilib aytganda, u ishga yo'naltirilgan uslub va odamlarga yo'naltirilgan uslub bo'ladi.

Avtokratik va demokratik yetakchilik . Avtokratik rahbar boshqaruvda avtoritardir. Avtokratik rahbar o'z irodasini ijrochilarga yuklash uchun etarli kuchga ega va agar kerak bo'lsa, bunga murojaat qilishdan tortinmaydi. Avtokrat qasddan o'z qo'l ostidagilarning quyi bo'g'inlari ehtiyojlariga murojaat qiladi, bu ular faoliyat ko'rsatadigan darajadir, degan taxminga asoslanadi. Duglas MakGregor avtokratik rahbarning xodimlarga nisbatan taxminlarini X nazariyasi deb atadi. X nazariyasiga ko'ra:

Odamlar dastlab ishlashni yoqtirmaydilar va imkon qadar ishdan qochishadi.

Odamlarda ambitsiya yo'q va ular rahbarlikni afzal ko'rib, mas'uliyatdan xalos bo'lishga harakat qilishadi.

Odamlar eng ko'p xohlaydigan narsa - bu xavfsizlik.

Odamlarni mehnatga jalb qilish uchun majburlash, nazorat qilish va jazolash bilan tahdid qilish kerak.

Agar avtokrat salbiy majburlashdan qochsa va uning o'rniga mukofotlardan foydalansa, u xayrixoh avtokrat deb ataladi. Ammo u qaror qabul qilish va amalga oshirish uchun jismoniy kuchni saqlab qoladi. Va bu menejer qanchalik qo'llab-quvvatlamasin, u vazifalarni tuzish va xodimning xatti-harakatlarini qat'iy tartibga soluvchi juda ko'p sonli qoidalarga qat'iy rioya qilishni o'rnatish orqali o'zining avtokratik uslubini yanada kengaytiradi.

Demokratik rahbarning xodimlar haqidagi g‘oyalari avtokratik rahbarning g‘oyalaridan farq qiladi. MakGregor ularni Y nazariyasi deb atadi:

Mehnat - bu tabiiy jarayon. Agar sharoit qulay bo'lsa, odamlar nafaqat mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar, balki bunga intiladilar.

Agar odamlar tashkilot maqsadlariga sodiq bo'lsa, ular o'zini o'zi boshqarish va o'zini o'zi boshqarishdan foydalanadilar.

Ishtirok etish - bu maqsadga erishish bilan bog'liq bo'lgan mukofot funktsiyasi.

Muammolarni ijodiy hal qilish qobiliyati keng tarqalgan bo'lib, o'rtacha odamning intellektual salohiyatidan faqat qisman foydalaniladi.

Demokratik lider yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondiradigan ta'sir mexanizmlaridan foydalanadi: tegishlilik, maqsad, avtonomiya va o'zini namoyon qilish. Haqiqiy demokratik rahbar o'z irodasini qo'l ostidagilarga yuklashdan qochadi.

Qo'l ostidagilar qarorlar qabul qilishda faol ishtirok etadilar va vazifalarni bajarishda keng erkinlikdan foydalanadilar. Ko'pincha, tashkilotning maqsadlarini tushuntirib, rahbar bo'ysunuvchilarga o'zi ishlab chiqqan maqsadlarga muvofiq o'z maqsadlarini belgilashga imkon beradi. Qo'l ostidagilar ishlayotganda ularni qat'iy nazorat qilish o'rniga, quyi bo'g'in menejeri odatda ish tugashini kutadi va uni baholaydi.

Demokratik rahbar odamlarni yuqori darajadagi ehtiyojlar rag'batlantiradi deb hisoblaganligi sababli, u qo'l ostidagilarning mas'uliyatini yanada jozibador qilishga harakat qiladi, ya'ni. odamlar o'zlarini ma'lum darajada rag'batlantiradilar, chunki ularning ishi tabiatan foydalidir.

Liberal etakchilik uslubiga kelsak, u rahbarning minimal ishtiroki bilan tavsiflanadi; guruh o'z qarorlarini qabul qilish uchun to'liq erkinlikka ega. Taqqoslash uchun: Avtoritar rahbarlik rahbarning shaxsiy kuchining yuqori darajasi bilan tavsiflanadi: lider guruhning barcha strategiyalarini belgilaydi; guruhga hech qanday vakolat berilmaydi. Demokratik yetakchilik hokimiyatni taqsimlash va boshqaruvda ishchilarning ishtiroki bilan tavsiflanadi; javobgarlik jamlangan emas, balki taqsimlangan.

Avtoritar rahbarlik demokratik etakchilikdan ko'ra ko'proq ish olib boradi. Shu bilan birga, o'lchovning boshqa tomonida past motivatsiya, kamroq o'ziga xoslik, guruhlarda kamroq do'stona munosabat, guruhli fikrlashning etishmasligi, etakchiga va guruhning boshqa a'zolariga nisbatan ko'proq tajovuzkorlik, ko'proq bostirilgan tashvish va shu bilan birga ko'proq qaram va itoatkor xatti-harakatlar mavjud. . Demokratik etakchilik bilan solishtirganda, liberal etakchilik ish yukini kamaytiradi, ish sifatini pasaytiradi, ko'proq o'yin bor va so'rovlar demokratik liderni afzal ko'radi.

Bu kabi topilmalar (Lyuin tadqiqoti) yuqori mahsuldorlikka va yuqori darajada qoniqishga olib kelishi mumkin bo'lgan xulq-atvor uslublarini izlash uchun asos bo'ldi.

Rahbarlikka situatsion yondashuv

Rancis Likert va uning hamkasblari muqobil tizimni ishlab chiqdilar, turli tashkilotlardagi yuqori natijalarga erishgan guruhlarni past natijalarga erishgan guruhlar bilan solishtirish. Ular etakchilik uslubi ishlashdagi farqni tushuntirishi mumkinligiga ishonishdi.

Shunday qilib, rahbar asosiy e'tiborni ishga qaratdi, shuningdek, vazifaga yo'naltirilgan menejer sifatida ham tanilgan, birinchi navbatda, vazifalarni loyihalash va ish samaradorligini oshirish uchun mukofot tizimlarini ishlab chiqish bilan shug'ullanadi. Bunday rahbarning klassik namunasi F. Teylordir.

Aksincha, odamlarga yo'naltirilgan rahbar birinchi navbatda odamlar haqida qayg'uradi. Bular. mehnat unumdorligini oshirish insoniy munosabatlarni yaxshilamasdan mumkin emas.

Likertning fikricha, etakchilik uslubi har doim ham ishga yoki odamlarga yo'naltirilgan bo'ladi. Uning fikriga ko'ra, bu ikki sifatni sezilarli darajada va bir vaqtning o'zida namoyon etgan biron bir rahbar yo'q edi. Bundan tashqari, u odamlarga yo'naltirilgan etakchilik uslubi deyarli barcha holatlarda samaradorlikni oshirishga olib keladi, deb hisobladi.

Keyinchalik xulq-atvor bo'yicha olimlar ba'zi rahbarlarning ham ishga, ham odamlarga yo'naltirilgan uslubi borligini aniqladilar. Bundan tashqari, vaziyatning tabiatiga ko'ra, odamlarga yo'naltirilgan uslub har doim ham samaradorlikni oshirmagan va har doim ham etakchining optimal xatti-harakati bo'lmagan.

Shunga o'xshash topilmalar samarali etakchilikning boshqa kontseptsiyalarini, xususan, Bleyk va Muttonning 5 ta asosiy etakchilik uslubini o'z ichiga olgan "to'ri" ni ishlab chiqishga olib keldi. Ushbu diagrammaning vertikal o'qi 1 dan 9 gacha bo'lgan shkala bo'yicha "odamlarga bo'lgan g'amxo'rlik" ni belgilaydi. Gorizontal o'q "ishlab chiqarishga bo'lgan g'amxo'rlik"ni 1 dan 9 gacha bo'lgan shkalada ham baholadi. Rahbarlik uslubi ushbu ikkala mezon bilan belgilanadi. Bleyk va Mutton o'rta va to'rtta tashqi panjara pozitsiyalarini quyidagicha tasvirlaydi:

– qashshoqlikdan qo'rqish. Ishdan bo'shatishning oldini oladigan ish sifatiga erishish uchun menejerdan faqat minimal harakat talab etiladi.

1.9 – Dam olish uyi. Rahbar yaxshi, iliq insoniy munosabatlarga e'tibor qaratadi, lekin vazifalarni bajarish samaradorligi haqida kam qayg'uradi.

5.5 – tashkilot. Menejer samaradorlik va yaxshi ma'naviyat muvozanatini topish orqali bajarilgan vazifalarning maqbul sifatiga erishadi.

9.9 – jamoa. Bo'ysunuvchilarga e'tiborni kuchaytirish va samaradorlikni oshirish orqali rahbar bo'ysunuvchilarning ongli ravishda tashkilot maqsadlariga qo'shilishlarini ta'minlaydi. Bu ham yuqori ma'naviy, ham yuqori samaradorlikni ta'minlaydi.

Bleyk va Mutton eng samarali etakchilik uslubi 9,9 etakchi bo'ladi, deb taxmin qilishdi.

Nima uchun avtokratik yondashuv va insoniy munosabatlar yondashuvi ko'plab tarafdorlarni qozonganini tushunish mumkin. Ammo hozir ma'lum bo'ldiki, ikkala tarafdor ham faktlar bilan to'liq tasdiqlanmagan xulosalar chiqarib, mubolag'alarga yo'l qo'ygan.

Tadqiqot qoniqish, etakchilik uslubi va mahsuldorlik o'rtasidagi bog'liqlik haqida quyidagilarni aniqladi:

Ko'p holatlarda demokratik va odamlarga yo'naltirilgan uslub ko'proq qoniqishga olib kelmaydi.

Ijrochilar pastroq ehtiyojlar darajasida ishlaydigan vaziyatlarda demokratik uslub qoniqishni kamaytirishi mumkin. Biroq, qaror qabul qilishda ishchilarning ishtiroki ishchilarga qaraganda yuqori ierarxik darajada bo'lgan ko'pchilik xodimlarning qoniqishiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi. Ushbu uslub past malakali ishchilar bilan muvaffaqiyatli bo'lgan holatlar ham bo'lgan.

Yuqori qoniqish xodimlarning aylanmasini, ishdan bo'shatishni va ish bilan bog'liq jarohatlarni kamaytiradi. Bu odatda, lekin har doim emas, hosildorlikni oshiradi. Biroq, xodimlarning past aylanmasi yuqori qoniqishni ko'rsatishi shart emas.

Yuqori ma'naviyat va ishdan qoniqish har doim ham samaradorlikni oshirmaydi.

Ilgari tadqiqotchilarning etakchilik uslubi, qoniqish va ishlash o'rtasidagi izchil munosabatlarni topa olmaganligi barcha holatlarda bir yoki bir nechta qo'shimcha omillar ishlayotganligining aniq belgisi edi. Bu omillarni topish uchun nazariyotchilar nafaqat rahbar va ijrochiga, balki butun vaziyatga e'tibor bera boshladilar. Ko'pincha menejment nazariyasida bo'lgani kabi, bu qiyin bo'ldi. Biroq, etakchilik jarayonining murakkabligini tushunishga yordam beradigan to'rtta vaziyatli model ishlab chiqilgan.

Fiedlerning vaziyat modeli uchta o'zgaruvchini ko'rib chiqadi: rahbar va guruh a'zosi o'rtasidagi munosabatlar, vazifa tuzilishi (aniq yoki noaniq) va ish vakolati.

Mitchell va Xausning yo'l-maqsadga yondashuvi rahbarning qo'l ostidagilar maqsadga erishish yo'lini yoki vositalarini osonlashtirish uchun nima qila olishi va qilganiga asoslanadi.

Hersey va Blanchardning etakchilik hayotiy tsikli modeli ta'kidlaydiki, eng samarali etakchilik uslubi har doim ijrochilarning etukligiga qarab o'zgaradi (etuklik yoshni anglatmaydi, balki mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyati).

Ijroiya qarorlarini qabul qilishning Vroom-Yetton modeli qarorlarni qabul qilish jarayoniga qaratilgan. U besh turdagi xulq-atvorga (avtokratikdan to'liq ishtirokga qadar) va bo'ysunuvchi-menejerning holati baholanadigan etti mezonga asoslanadi.

Ushbu nazariyalarning hech biri tadqiqot tomonidan to'liq qo'llab-quvvatlanmagan bo'lsa-da, menejerlar vaziyatga qarab o'zlarining etakchilik uslubini tanlashlari kerak degan ishonchni inkor etib bo'lmaydi. Etakchilikning yagona optimal uslubi yo'q.

Etakchilikka situatsion yondashuv yetakchilik samaradorligini oshirishning bir qancha usullarini belgilaydi; masalan, rahbarning shaxsiyati bilan psixologik muvofiqlikka erishish uchun guruhlarni qayta tashkil etish, vazifani qayta loyihalash yoki ish vakolatini o'zgartirish. Hozirgi tez sur'atlar bilan rivojlanayotgan dunyoda eng samarali uslub bu adaptiv uslub yoki Argyris haqiqatga yo'naltirilgan uslub deb atagan uslub ekanligi aniq bo'ldi.

Lider (ingliz tilidan - etakchi, birinchi, oldinga borish) - bu har qanday guruhdagi (tashkilotdagi) katta, tan olingan hokimiyatga ega bo'lgan va o'zini nazorat qilish harakatlari sifatida namoyon bo'ladigan ta'sirga ega shaxs. Guruh a'zosi, u o'zi uchun muhim bo'lgan vaziyatlarda mas'uliyatli qarorlar qabul qilish huquqini tan oladi, ya'ni qo'shma faoliyatni tashkil etishda va guruhdagi munosabatlarni tartibga solishda markaziy rol o'ynaydigan eng obro'li shaxs.

Etakchilikni ma'lum bir vaziyat uchun turli xil kuch manbalarining eng samarali kombinatsiyasiga asoslangan va odamlarni umumiy maqsadlarga erishishga undashga qaratilgan boshqaruvning o'zaro ta'siri turi sifatida aniqlash mumkin. Ushbu ta'rifdan ko'rinib turibdiki, etakchilik etakchining funktsiyasidir.

Rahbarlik - ijtimoiy ta'sir ko'rsatish jarayoni sifatida belgilanadi, bunda rahbar tashkiliy maqsadlarga erishish uchun bo'ysunuvchilarning ixtiyoriy ravishda faoliyatda ishtirok etishiga intiladi (Srishain); yoki maqsadlarga erishishga qaratilgan guruh faoliyatiga ta'sir qilish jarayoni sifatida (Stogdil). Etakchilik, shuningdek, guruh faoliyatini muvofiqlashtirish va boshqarishda rahbarning o'ziga xos harakatlari sifatida ham ta'riflanadi (Fridler).

Etakchilik murakkab tizimlarning o'ziga xos ehtiyojlariga asoslanadi. Bularga, birinchi navbatda, o'z-o'zini tashkil qilish, uning hayotiy va funktsional qobiliyatini ta'minlash uchun tizimning alohida elementlarining xatti-harakatlarini tartibga solish zarurati kiradi. Bunday tartiblash funksiyalar va rollarni vertikal (boshqaruv - bo'ysunish) va gorizontal (korrelyativ bir darajali bog'lanishlar, masalan, mehnat taqsimoti va kooperatsiya) taqsimlash, eng avvalo, boshqaruv funktsiyasi va boshqaruv funktsiyalarini taqsimlash tufayli erishiladi. uni amalga oshiradigan tuzilmalar, bu ularning samaradorligi uchun odatda ierarxik, piramidal tashkilotlarni talab qiladi. Bunday boshqaruv piramidasining tepasi yetakchi hisoblanadi.

Etakchilikning tomonlari va jihatlarining boyligi uning tipologiyasining xilma-xilligini belgilaydi. Tashkilotdagi etakchilikning eng oddiy va eng keng tarqalgan tasnifi uning uchta turi (ba'zan lider rollari deb ataladi):

1. Biznes rahbariyati. Bu ishlab chiqarish maqsadlari asosida vujudga keladigan guruhlar uchun xosdir. Bu yuqori malaka, tashkiliy muammolarni boshqalarga qaraganda yaxshiroq hal qilish qobiliyati, biznes vakolati, tajriba va boshqalar kabi fazilatlarga asoslanadi. Biznes rahbariyati boshqaruv samaradorligiga eng katta ta'sir ko'rsatadi.

2. Hissiy yetakchilik. U ijtimoiy-psixologik guruhlarda insoniy hamdardlik va shaxslararo muloqotning jozibadorligi asosida vujudga keladi. Hissiy rahbar odamlarga ishonch uyg'otadi, iliqlik baxsh etadi, ishonchni uyg'otadi, psixologik taranglikni engillashtiradi va psixologik qulaylik muhitini yaratadi.

3. Situatsion yetakchilik. To'g'ri aytganda, u o'z tabiatiga ko'ra ham biznes, ham hissiy bo'lishi mumkin. Biroq, uning o'ziga xos xususiyati beqarorlik, vaqt cheklanganligi, faqat ma'lum bir vaziyat bilan bog'liqligidir.Vaziyatli lider faqat ma'lum bir vaziyatda, masalan, yong'in paytida umumiy tartibsizlik paytida guruhga rahbarlik qilishi mumkin.

Rahbarlarning turlariga qarab etakchilikning boshqa tasniflari mavjud. Bunday emasmi. Umanskiy yetakchining olti turini (rolini) aniqlaydi: rahbar-tashkilotchi (guruh integratsiyasi funksiyasini bajaradi); yetakchi – tashabbuskor (yangi muammolarni hal qilishda ustunlik qiladi, g‘oyalarni ilgari suradi); hissiy kayfiyatning etakchi-generatori (guruh kayfiyatini shakllantirishda ustunlik qiladi); bilimdon rahbar (keng bilimi bilan ajralib turadi); etakchi-standart (hissiy jalb qilish markazi, "yulduz" roliga mos keladi, namuna bo'lib xizmat qiladi, ideal); rahbar-usta, hunarmand (faoliyatning ayrim turlari bo‘yicha mutaxassis).

Rahbarlikka yondashuvlar

Xulq-atvor yondashuvi

Rahbarlikka xulq-atvor yondashuviga ko'ra, uning samaradorligi rahbarning shaxsiy fazilatlariga emas, balki, birinchi navbatda, uning xatti-harakati va qo'l ostidagilar bilan munosabatlariga bog'liq.

Xulq-atvor yondashuvi etakchilik uslublari yoki xatti-harakatlarini tasniflash uchun asos bo'lib, etakchilikning murakkabliklarini tushunishga muhim hissa qo'shdi.

Ijtimoiy-psixologik adabiyotlarda etakchilik uslublariga ko'ra etakchilik turlarining tasnifi ham mavjud. Bu erda liderlarning uchta asosiy turi mavjudligiga yo'l qo'yiladi: · avtoritar; · demokratik; · neytral (anarxik).

Avtoritar tipdagi rahbar guruh bo'yicha qat'iy, individual qarorlar qabul qilishi va xodimning shaxs sifatida unchalik qiziqmasligi bilan ajralib turadi. Demokratik tipdagi lider munosabatlarning norasmiy insoniy tomoniga qiziqish ko'rsatgan holda aniq echimlarni ishlab chiqishga intiladi. Rahbarning neytral turi jamoa ishlaridan butunlay ajralganligi bilan ajralib turadi.

Xulq-atvor yondashuvi etakchining haqiqiy xulq-atvoriga e'tibor qaratish orqali etakchilik nazariyasining rivojlanishini sezilarli darajada rivojlantirdi, bu orqali u odamlarni tashkiliy maqsadlarga erishishga undashi mumkin edi, ammo uning bitta jiddiy kamchiligi bor edi: u bitta eng yaxshi etakchilik uslubi mavjudligiga asoslangan edi. .

Situatsion yondashuv

Vaziyat yondashuviga ko'ra, menejment hozirgi yoki kelajakda tashkilotning pozitsiyasiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan holatlar ta'siriga javobdir. Uning asoslari G. Denisson tomonidan qo'yilgan bo'lib, u turli xil boshqaruv usullaridan foydalanish vaziyat bilan belgilanadi, ya'ni hozirgi yoki kelajakda tashkilot pozitsiyasiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan muayyan holatlar majmui bilan belgilanadi. Uning vazifasi ularni tahlil qilish, ichki va tashqi muhitning tizimli o'zaro ta'sirini (u e'tiborni qaratgan), cheklovlarni, menejerlarning malakasini va qabul qilingan etakchilik uslubini hisobga olgan holda yuzaga keladigan muammolarni hal qilish uchun tegishli texnika va usullarni tanlashdir. Rahbar vaziyatni, uni belgilovchi omillarni, odamlarning individual va guruh xatti-harakatlarini to'g'ri tushunishi kerak deb taxmin qilinadi; boshqaruv uslublari va usullarini, ulardan foydalanishning mumkin bo'lgan oqibatlarini bilishi va maksimal natija beradigan eng to'g'ri uslublarni (shu jumladan, nojo'ya ta'sirlarni kamaytiradigan) tanlay olishi.

Vaziyatli yondashuvni o't o'chiruvchilarning harakatlari misolida ko'rsatish mumkin, ular nima yonayotganiga qarab, yong'inni o'chirishning turli usullarini qo'llaydilar: suv, karbonat angidrid, qum, yaqinlashib kelayotgan yong'in va boshqalar.

Vaziyatli yondashuvni amalga oshirish menejerlardan chuqur bilimga ega bo'lishni, o'zgaruvchan muhitni tezda boshqarish qobiliyatini va bo'ysunuvchilarni tartibga solishni talab qilishi aniq.

Vaziyat yondashuvi tashkiliy maqsadlarga eng samarali erishish uchun muayyan usullar va tushunchalarni muayyan vaziyatlarga bog'lashga harakat qiladi.

Situatsion yondashuv tashkilotlar o'rtasidagi va ichidagi vaziyat farqlariga e'tibor qaratadi. U vaziyatning muhim o'zgaruvchilari nima ekanligini va ular tashkilot faoliyatiga qanday ta'sir qilishini aniqlashga harakat qiladi. Vaziyatli yondashuv metodologiyasini to'rt bosqichli jarayon sifatida tushuntirish mumkin:

1. Menejer o'z samaradorligini isbotlagan professional boshqaruv vositalari bilan tanish bo'lishi kerak. Bu boshqaruv jarayonini, individual va guruh xatti-harakatlarini, tizim tahlilini, rejalashtirish va nazorat qilish usullarini va miqdoriy qarorlarni qabul qilish usullarini tushunishni o'z ichiga oladi.

2.Boshqaruv tushunchalari va usullarining har biri muayyan vaziyatga nisbatan qo‘llanilganda o‘ziga xos kuchli va zaif tomonlari yoki qiyosiy xususiyatlariga ega. Rahbar ma'lum bir texnika yoki kontseptsiyani qo'llashning ijobiy va salbiy oqibatlarini oldindan ko'ra bilishi kerak. Oddiy misol keltiraylik. Qo'shimcha ish evaziga barcha xodimlarning ish haqini ikki baravar oshirishni taklif qilish, ehtimol, ma'lum vaqt davomida ularning motivatsiyasining sezilarli darajada oshishiga olib kelishi mumkin. Ammo xarajatlarning o'sishini olingan foyda bilan solishtirsak, bu yo'l tashkilotning vayron bo'lishiga olib kelishi mumkinligini ko'ramiz.

3.Menejer vaziyatni to'g'ri talqin qila olishi kerak. Muayyan vaziyatda qaysi omillar eng muhim ekanligini va bir yoki bir nechta o'zgaruvchilarning o'zgarishi qanday ta'sir ko'rsatishi mumkinligini to'g'ri aniqlash kerak. 4. Menejer eng kam salbiy ta'sir ko'rsatadigan va eng kam kamchiliklarga ega bo'lgan aniq usullarni muayyan vaziyatlar bilan bog'lay olishi va shu bilan mavjud sharoitlarda tashkilotning maqsadlariga eng samarali tarzda erishishni ta'minlashi kerak.

Shaxsiy fazilatlar nuqtai nazaridan yondashish

Yigirmanchi asrning boshlarida menejment birinchi marta o'rganilganda, etakchilik tadqiqot ob'ektiga aylandi. Biroq, faqat 1930-1950 yillar oralig'ida. Bu yetakchilik birinchi marta keng ko‘lamda va tizimli o‘rganilgan edi. Ushbu dastlabki tadqiqotlar samarali rahbarlarning fazilatlari yoki shaxsiy xususiyatlarini aniqlashga qaratilgan. Buyuk odam nazariyasi sifatida ham tanilgan etakchilik shaxsiyat nazariyasiga ko'ra, eng yaxshi rahbarlar hamma uchun umumiy bo'lgan ma'lum shaxsiy fazilatlarga ega. Ushbu g'oyani rivojlantirar ekan, shuni aytish mumkinki, agar bu fazilatlarni aniqlash mumkin bo'lsa, odamlar ularni o'zlarida rivojlantirishni o'rganishlari va shu bilan samarali etakchi bo'lishlari mumkin. O'rganilgan ushbu xususiyatlardan ba'zilari aql va bilim darajasi, ta'sirchan tashqi ko'rinish, halollik, sog'lom fikr, tashabbuskorlik, ijtimoiy va iqtisodiy kelib chiqishi va o'ziga ishonchning yuqori darajasidir.

1940-yillarda olimlar shaxsiy fazilatlar va etakchilik o'rtasidagi bog'liqlik haqida to'plangan faktlarni o'rganishga kirishdilar. Afsuski, yuzlab tadqiqotlarga qaramay, buyuk rahbarni ajratib ko'rsatishi shart bo'lgan fazilatlar to'plami bo'yicha konsensus mavjud emas. Bir tadqiqot shuni ko'rsatdiki, atigi to'rt yoki beshta tadqiqotda boshqaruvchi shaxsiyat xususiyatlarining atigi 5 foizi tahlil qilingan. 1948 yilda Stogdill etakchilik bo'yicha tadqiqotlarni har tomonlama ko'rib chiqdi va shaxsiy xususiyatlarni o'rganish qarama-qarshi natijalarni berishda davom etganligini ta'kidladi. U liderlar odatda aql-zakovat, bilimga intilish, ishonchlilik, mas'uliyat, faollik, ijtimoiy ishtirok va ijtimoiy-iqtisodiy maqom bilan ajralib turishini aniqladi. Biroq, Stogdill, shuningdek, samarali rahbarlar turli vaziyatlarda turli shaxsiy fazilatlarni namoyon etishini ta'kidladi. Keyin u bugungi olimlar rozi bo'ladigan xulosaga keldi: "Inson faqat ma'lum bir shaxsiy xususiyatlar to'plamiga ega bo'lgani uchun rahbar bo'lmaydi".

Barcha samarali rahbarlar tomonidan baham ko'rilgan shaxsiy xususiyatlar to'plami yo'qligi ko'pincha etakchilik samaradorligi vaziyatga bog'liq ekanligining isboti sifatida keltiriladi. Biroq, Stogdilning o'zi, uning nuqtai nazari etakchilikning shaxsiy tabiatini etarlicha ta'kidlamaydi, deb hisoblaydi. Uning ta'kidlashicha, turli vaziyatlar turli qobiliyat va fazilatlarni talab qiladi. Garchi u rahbarlikka shaxsiy yondashuvga qaytishga chaqirmasa-da, Stogdil shunday xulosaga keladi: “Yetakchi shaxsning tuzilishi o‘z qo‘l ostidagilarning shaxsiy xususiyatlari, faoliyati va maqsadlari bilan bog‘liq bo‘lishi kerak”.

BILET 16.

1. Ishdan qoniqish.

Ishdan qoniqish - bu bajarayotgan ish uning asosiy ehtiyojlarini ro'yobga chiqarishga imkon berish darajasini baholashda unda paydo bo'ladigan hissiy holat. Ishdan qoniqish hissiy munosabat, biror narsani yoqtirish yoki yoqtirmaslik hissi. Masalan, qoniqarli xodim o'z his-tuyg'ularini quyidagi bayonotda ifodalaydi: "Men vazifani bajarish jarayonida yuzaga keladigan muammolarni hal qilishdan zavqlanaman". Biroq, ish topshirig'ini bajarish bilan bog'liq bo'lgan qoniqish hissi va xodim munosabatining boshqa elementlari o'rtasida sezilarli farq mavjud. Xuddi shu xodim o'z vazifalari haqida fikr yuritib, uning ish topshiriqlari juda murakkab ekanligi haqida ob'ektiv xulosa chiqarishi mumkin (ishonch). Boshqa holatda, xodim hamkasbiga xulq-atvor niyatini bildirishi mumkin ("Men ishimni uch oyda tugatishni rejalashtirmoqdaman"). Shunday qilib, munosabatlarning asosini shaxslarning his-tuyg'ulari, fikrlari va harakat niyatlari tashkil qiladi.

Ishdan qoniqish past, o'rta va yuqori bo'lishi mumkin. Bu tashkilotning xatti-harakatlarini boshqarish uchun katta ahamiyatga ega. Birinchidan, bu xodimning o'z ijtimoiy rolini qanday bajarishini aniqlash mezoni. Ikkinchidan, u inson va tashkilot o'rtasidagi o'zaro ta'sir darajasini, uning shaxsiy rivojlanish darajasini tavsiflaydi. Ishdan qoniqish odamlarning munosabatini o'zgartirish uchun rag'batlantiruvchi mustahkamlovchi bo'lib xizmat qiladi.

Biroq, xodimlarning ishdan qoniqish darajasini belgilovchi omillarning muhim qismi rahbariyatning nazorati ostida emas. Tashkilotga har xil shaxsiy xususiyatlarga ega shaxslar kelishi aniq. Ba'zi odamlar dunyoga optimistik nuqtai nazarga ega, mehribon va qiyinchiliklarga berilishga moyil emaslar. Bunday xodimlar boshqalarga ijobiy hissiy ta'sir ko'rsatishi aytiladi. Boshqalar esa pessimistik, asabiy, hayotdan juda charchagan va salbiy hissiy ta'sirga ega. Ko'rinib turibdiki, odamlar dastlab qoniqish va norozilik tuyg'ulariga moyil bo'lib, bu rahbariyatning xodimlarning reaktsiyalariga ta'sir qilish qobiliyatini sezilarli darajada cheklaydi.

Biroq, ishdan qoniqishning ta'siridan foydalanish imkoniyatlari katta ahamiyatga ega. Ishdan qoniqishdan maksimal darajada foydalanish uchun ushbu hodisaning bir qator xususiyatlari haqida tasavvurga ega bo'lish kerak.

Keling, ushbu xususiyatlarni batafsil ko'rib chiqaylik.

E'tiborni shaxsga qarating. Ishdan qoniqish odatda ma'lum bir xodimning individual munosabati bilan bog'liq. Shaxsiy qoniqish reytinglari o'rtacha bo'lishi mumkin bo'lsa-da, axloq atamasi odatda guruh qoniqishini tavsiflash uchun ishlatiladi. Guruhning ruhiy holatini kuzatish katta ahamiyatga ega, chunki ko'p odamlar o'z xatti-harakatlarini jamoaning nufuzli a'zolarining xatti-harakatlari va unda qabul qilingan qoidalarga muvofiq tuzadilar.

Yagona va ko'p o'lchovli. Ishdan qoniqish yagona munosabat sifatida ham, ish jarayonining turli tarkibiy qismlariga nisbatan qo'llanilishi mumkin. Agar biz uni butun nuqtai nazardan tahlil qilsak, menejer yashirin, ammo juda muhim tafsilotlarni yo'qotish xavfini tug'diradi. Misol uchun, xodim ish jarayonidan juda mamnun bo'lishi mumkin, u o'z lavozimiga ko'tarilganidan mamnun, ammo ta'tilning fevralga ko'chirilishi odamning asabiylashishiga olib keladi. Shuning uchun, ishdan qoniqish darajasini o'rganishda, odatda, uning eng muhim elementlari ko'rib chiqiladi, chunki ish bilan bog'liq munosabatlar xodimni muayyan xatti-harakatlarga moyil qiladi. Ishdan qoniqishning eng muhim jihatlariga ish haqi darajasi, bevosita rahbar, hamkasblar yoki jamoa bilan munosabatlar, ish topshiriqlarining tabiati va mehnat sharoitlari kiradi.

Ko'p o'lchovli hodisa sifatida qoniqishga yondashish bizga eng to'g'ri ko'rinadi, ammo menejer uning tarkibiy qismlarini baholashni o'rtacha hisoblash jiddiy noto'g'ri hisob-kitoblarga olib kelishini bilishi kerak. Boshqa tomondan, ishchilarning ish mazmuni elementlariga (mehnat tabiati) va ish kontekstiga (xo'jayin, hamkasblar va tashkilot) munosabatini ajratish qabul qilinadi.

Ishdan qoniqishning barqarorligi. Qoniqish yoki norozilik hissi xodimning ish joyi haqida ma'lumot olishi bilan rivojlanadi. Shu bilan birga, ishdan qoniqish dinamik xususiyatga ega, chunki uning "belgisi" dastlabki munosabat shakllanganidan ancha tezroq o'zgarishi mumkin. Ishdan yuqori qoniqishni bir marta va umuman kafolatlaydigan shart-sharoitlarni yaratish mumkin emas. Menejer doimiy ravishda kundan-kunga, haftadan haftaga, yildan-yilga xodimlarga bo'lgan munosabat dinamikasini tahlil qilishi kerak.

Tashqi muhitning ta'siri. Mehnatdan qoniqish shaxsning hayotdan qoniqishining ajralmas qismidir. "Zavod darvozalari" dan tashqaridagi tashqi muhitning tabiati bilvosita ishga bo'lgan munosabatga ta'sir qiladi. Xuddi shunday, ish ko'p odamlar uchun hayotning eng muhim qismi bo'lganligi sababli, ish vazifalarini bajarishdan qoniqish umumiy hayotdan qoniqishga ta'sir qiladi. Shunday qilib, tarqalish effekti, ish va hayotdan qoniqishning o'zaro bog'liqligi mavjud.

O'zining tuzilishiga ko'ra ishdan qoniqish integral ko'rsatkichdir.Uni quyidagi formula bilan tavsiflash mumkin: ishdan qoniqish = ishning tabiati va mazmuni + ish haqi + martaba imkoniyatlari + boshqaruv + hamkasblar bilan munosabatlar.

1) Ishning mohiyati va mazmuni. Bu birinchi navbatda odamlarni qiziqtiradigan UTning asosiy manbai. Xodimlarni yig'ishda ikkita yondashuv mavjud: 1) texnologik - ish uchun odamlar va 2) gumanistik - odamlar uchun ish. Birinchi holda, ijrochi tashkilot uchun muhim, ikkinchisida - yaratuvchi, tashabbuskor. Aksariyat odamlar o'zlarining iste'dodlari va qobiliyatlarini kashf qilishlari va shu tariqa o'zlarining barcha asosiy ehtiyojlarini - qulay hayot, boshqalarning hurmati va o'zini o'zi qadrlashlarini qondirishga imkon beradigan ishga ega bo'lishni xohlashadi. Bozor iqtisodiyoti rivojlangan mamlakatlarda ikkinchi yondashuv ustunlik qiladi.

2) To'lov. Pul nafaqat fiziologik ehtiyojlarni, balki yuqori darajadagi ehtiyojlarni ham qondirishga yordam beradi. Biroq, ba'zi odamlar kamroq maosh olishni afzal ko'rishadi, lekin obro'li lavozimni egallaydilar. Shu sababli, bu erda ishdan qoniqishga ta'sir qiluvchi asosiy hal qiluvchi nuqta - bu ish haqi tizimidagi adolat tuyg'usi.

3) Karyera imkoniyatlari. Har bir insonning o'ziga xos intilish darajasi bor. Agar ish bu intilishlarni amalga oshirishga imkon bermasa, u holda odamni qoniqtirmaydi. Rag'batlantirish turli shakllarda amalga oshirilishi mumkin: ish haqini oshirish, ko'tarish, mukofotlar va medallar. Bularning barchasi tashkilotda ham, jamiyatda ham shaxsning mavqeini oshirish imkonini beradi.

4) Etakchilik. Ishdan qoniqishga ta'sir qiluvchi ikkita parametr mavjud. Birinchisi, menejerning xodimga nisbatan yo'nalishi bo'lib, u boshliqning o'z qo'l ostidagilarning farovonligiga qiziqish darajasi, xodimlarga qanday yordam ko'rsatilishi va muloqot qanday darajada amalga oshirilishi bilan o'lchanadi: faqat rasmiy darajada. yoki shaxsiy darajada. Yana bir parametr - bu xodimlarning bevosita o'z ishi bilan bog'liq bo'lgan boshqaruv qarorlarini qabul qilishda ishtirok etishidir. Bu inson va tashkilotning umumiy manfaatlarini shakllantirishga, birlashishga yordam beradi va oxir-oqibat ishdan qoniqishga ta'sir qiladi.

5) Hamkasblar bilan munosabatlar. Bu ishdan qoniqishda puldan ham kattaroq rol o'ynaydi. Do'stona, yordamchi o'rtoqlarning o'zlari ishdan qoniqish manbai. Agar o'rtoqlar bilan munosabatlar keskin yoki ziddiyatli bo'lsa, unda hech qanday pul bu tashkilotda ba'zi odamlarni ushlab turmaydi.

2. Samarali rahbarlarning xususiyatlari.

Yigirmanchi asrning o'rtalarida. Ralf Stogdill ilgari aniqlangan barcha etakchilik fazilatlarini umumlashtirishga va guruhlashga harakat qildi. U shunday xulosaga keldiki, yetakchini asosan beshta sifat xarakterlaydi, bular, birinchidan, aql-zakovat yoki aqliy qobiliyat; 2) boshqalar ustidan hukmronlik qilish yoki hukmronlik qilish; 3) o'ziga ishonch; 4) faollik va energiya; 5) mavzuni bilish.

Biroq, bu besh xislat rahbarning paydo bo'lishini tushuntira olmadi, chunki bu fazilatlarga ega bo'lgan ko'p odamlar izdoshlari bo'lib qolishdi.

Keyingi tadqiqotlar etakchilik fazilatlarining to'rtta guruhini aniqlashga olib keldi: 1) fiziologik; 2) psixologik yoki hissiy, 3) aqliy yoki intellektual, 4) shaxsiy biznes).

Fiziologik fazilatlarga bo'y, vazn, tana tuzilishi yoki qomati, tashqi ko'rinishi yoki tashqi ko'rinishi, energiya va salomatlik holati kabi insoniy fazilatlar kiradi. Albatta, ma'lum darajada bu fazilatlarning mavjudligi va etakchilik o'rtasida bog'liqlik bo'lishi mumkin. Biroq, jismonan bo'yli va guruhdagi o'rtacha odamdan kattaroq bo'lish sizni etakchiga aylantirmaydi. Napoleon, Lenin, Gitler, Stalin, Gandi misollari kichik og'ishlarga ega bo'lgan shaxslar dunyo tarixida juda ta'sirli shaxslarga aylanishi mumkinligini tasdiqlaydi. .

Psixologik yoki hissiy fazilatlar amalda asosan shaxsning xarakteri orqali namoyon bo'ladi. Ularning ham irsiy, ham tarbiyaviy asoslari bor. Ularning etakchilik bilan munosabatlarini o'rganish amaliyot bilan tasdiqlanmagan. Bu tashkilot rahbarini aniqlashda shaxsning ma'lum xususiyatlariga to'liq tayanib bo'lmaydi degan xulosaga kelishimizga imkon beradi.

Aqliy yoki intellektual sifatlarni o‘rganish shuni ko‘rsatdiki, yetakchilarda bu sifatlar darajasi yetakchi bo‘lmaganlarga qaraganda yuqoriroqdir. Bu, aftidan, rahbarning muvaffaqiyati ko'p jihatdan uning qobiliyatlari va muammolarni hal qilish va to'g'ri qaror qabul qilish qobiliyatiga bog'liq bo'lgan. Ma'lumki, bu funktsiyalarning samarali bajarilishi ko'rib chiqilayotgan qobiliyatlarning mavjudligi bilan bog'liq. Biroq, keyingi tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, bu fazilatlar va etakchilik o'rtasidagi bog'liqlik juda kichik. Shunday qilib, agar izdoshlarning o'rtacha intellektual darajasi past bo'lsa, unda rahbar uchun juda aqlli bo'lish ko'p muammolarga duch kelishni anglatadi.

Muvaffaqiyatli rahbarlarda eng ko'p uchraydigan etakchilik fazilatlari:

Intellektual qobiliyatlar, shaxsiy xususiyatlar, O'zlashtirilgan ko'nikmalar, Aql-idrok va mantiq, Mulohaza yuritish, Tushunish, O'ziga xoslik, Kontseptuallik, Ta'lim, Ishbilarmonlik bilimlari, Nutqni rivojlantirish, Qiziqish va idrok, Intuitivlik, Tashabbuskorlik, Moslashuvchanlik, Ijodkorlik va Bunyodkorlik, Halollik, Jasorat, O'z-o'zini anglash. ishonch, muvozanat, mustaqillik, mustaqillik, shuhratparastlik, muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj, qat'iyat va qat'iyatlilik, energiya, hokimiyat, samaradorlik, tajovuzkorlik, ustunlikka intilish, majburiyat, rahm-shafqat, qo'llab-quvvatlash qobiliyati, hamkorlik qilish qobiliyati, mashhurlik va obro' qozonish qobiliyati, Xushmuomalalik va diplomatiya, tavakkal va mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyati, tashkilotchilik qobiliyati, ishontirish qobiliyati, o'zini o'zgartirish qobiliyati, ishonchli bo'lish qobiliyati, odamlarni tushunish qobiliyati.

Shaxsiy ishbilarmonlik fazilatlari ko'p jihatdan rahbar tomonidan o'z vazifalarini bajarishda olingan va rivojlantiriladigan ko'nikma va ko'nikmalar xarakteriga ega. Muvaffaqiyat uchun ularning ahamiyati tashkiliy ierarxiya darajalari bo'ylab ortadi, ammo ularni aniq o'lchash qiyin. Bu fazilatlar samarali etakchilikni belgilovchi omil ekanligi hali isbotlanmagan. Masalan, tijorat bankida kimnidir yetakchiga aylantiradigan ishbilarmonlik ko‘nikmalari ilmiy laboratoriya yoki teatrda rahbarlik qilish uchun foydali bo‘lishi dargumon.

Liderlik fazilatlari nazariyasi ham juda ko'p zaif tomonlarga ega. Birinchidan, potentsial muhim etakchilik fazilatlari ro'yxati deyarli cheksiz bo'lib chiqdi. Shu sababli, rahbarning "yagona haqiqiy" qiyofasini yaratish imkonsiz bo'lib qoldi.

Ikkinchidan, ko'rib chiqilgan fazilatlar va etakchilik o'rtasida yaqin aloqani o'rnatish va ikkinchisini amaliy aniqlashda yordam berish mumkin emas edi.

Ko'pgina tadqiqotlar samarali etakchilikning eng muhim xususiyatlari quyidagilardan iborat degan xulosaga keldi:

1) Ko'rish. Muvaffaqiyatli bo'lish uchun rahbar tashkilotning kelajakdagi holati haqida tasavvur yaratish va uni izdoshlariga etkazish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak.

Rahbar o'zining va izdoshlarining sa'y-harakatlari natijasida nimaga erishilishini ko'rish qobiliyati tufayli izdoshlar uchun jozibali bo'ladi. Biroq, bu tashkilotning biron bir maqsadi yoki kelajakdagi holati emas. Bu ko'proq izdoshlar nimani xohlashlari yoki ega bo'lishlari haqida.

Vizyon mavjud voqelikdan kattaroq yoki yaxshiroq bo'lsa, jozibador bo'ladi, ya'ni. ma'lum darajada kelajakdagi davlatni ideallashtirishga yo'l qo'yiladi. Izdoshlarni ilhomlantiradigan va ularni ishning muvaffaqiyatiga ishontiradigan tasavvur.

2) Aloqa. Samarali muloqotdan foydalanish rahbarga o'z qarashlarini izdoshlariga jo'shqinlik va majburiyatni uyg'otadigan tarzda etkazishga yordam beradi.

3) Ishonch, o'z izdoshlariga tegishli huquq va vakolatlar berish. Demak, rahbar ko‘r-ko‘rona ijrochilar emas, balki o‘z kuchini izdoshlari bilan bo‘lishish, ularni umumiy ishning bir qismiga aylantirish qobiliyati va mahoratiga ega bo‘lishi kerak. Zamonaviy sharoitda samarali etakchilik avtoritarizm haqida emas, balki xodimlarni rivojlantirish, ularni guruh ishiga kiritish va shaxsiy maqsadlariga erishishda yordam berishdir.

4) Moslashuvchanlik va o'z-o'zini tahlil qilish.

Etakchilik qobiliyatlari va ko'nikmalarini o'rganish mumkinligi e'tirof etiladi. Bundan tashqari, rahbarlar darhol rahbar bo'lib qolmasligi ham ma'lum. Bu odatda ushbu ko'nikmalar va qobiliyatlarni rivojlantirishga yordam beradigan ba'zi bir martaba turlaridan oldin bo'ladi. Lider bo'lishni xohlovchilar uchun etakchilik ko'nikmalarini rivojlantirish dasturlari mavjud. Shu bilan birga, etakchilik ko'nikma va qobiliyatlar yig'indisi emas, balki xarakter fazilatlari, masalan, tavakkal qilish kabi faraz qilinadi.

Rahbarning ta'sirining kuchi, uning izdoshi rahbar taklif qilgan narsani qabul qilish darajasiga to'g'ridan-to'g'ri proportsionaldir.

Rahbar ishida kuch va ta'sir asosiy o'rin tutadi. Hokimiyatga bo'lgan huquqni rahbar o'z faoliyati davomida oladi va tashkilotdagi lavozimidan kelib chiqadi. Biroq, haqiqatda, rahbar bu huquqdan faqat izdoshlari tomonidan tan olinmaguncha va ular tomonidan harakatga ko'rsatma sifatida qabul qilinmaguncha foydalanishi mumkin.

Mutaxassis kuchi, agar ular rahbarning ma'lum bir sohada o'zlariga qaraganda ko'proq maxsus bilimga ega ekanligiga ishonishsa, o'z izdoshlarini boshqarishda yordam berishi mumkin. Biroq, umuman olganda, ekspert kuchi tor dasturga ega.

Namunaning kuchi ko'p hollarda etakchining izdoshlari tomonidan tan olinishi va keyinchalik unga sajda qilishi (xarizmasi) uchun sababdir. Bu kuch manbai to'g'ridan-to'g'ri izdoshlardan keladi va buning uchun rahbar o'z muxlislarini "topishi" kerak, aksincha emas.

Axborotning kuchi individual qobiliyatlar va rahbarning o'z darajasida turli xil axborot oqimlarini bog'lash qobiliyati bilan bog'liq.

Rahbar uchun hokimiyat manbai sifatida qaror qabul qilish, qoida tariqasida, izdoshlar undan kutadigan "oxirgi so'z" bosqichida muhimdir. Samarali etakchilik qaror qabul qilishning boshqa barcha bosqichlarida izdoshlarning faol ishtirokini va etakchining o'zida yuqori darajadagi "qat'iylik" ni talab qiladi.

Mukofot va majburlash samarali etakchilik doirasida kuch manbalari sifatida bevosita moddiy mukofotlar bilan emas, balki samarali rahbar bilan bir jamoada bo'lish yoki bo'lmaslik imkoniyati bilan bog'liq.

Resurslar ustidan hokimiyat zaif tomonlarni muvozanatlash va ishlarning holatini yaxshilash uchun samarali rahbar tomonidan qo'llaniladi.

Samarali etakchilikka erishish uchun, xususan, tashkilotning miqdoriy o'sishisiz samarali etakchilikni kerakli darajada saqlashga yordam beradigan tarmoq tuzilmalarini yaratish orqali amalga oshiriladigan aloqalar kuchi kattaroq ahamiyatga ega.

Rahbar barcha mumkin bo'lgan va mavjud kuch asoslari va manbalarining samarali kombinatsiyasiga intilishi kerak, chunki bu samarali etakchilikning asosiy shartlaridan biridir.

BILET 17.

1. Ishda ishtirok etish va tashkilotga sodiqlik.

Ishga jalb qilish va boshqalar. Ya'ni, insonning o'z ishiga qanchalik mos kelishi motivatsiya va qoniqish bilan chambarchas bog'liq. Qoidaga ko'ra, inson o'z ishiga qanchalik ishtiyoqli bo'lsa, u tashkilotdagi o'z pozitsiyasidan qanchalik mamnun bo'ladi. Ishga kirishish deganda odamning qattiq mehnat qilish va odatdagi xodimdan kutilganidan ham ortiq kuch sarflash istagi tushuniladi. Ishga bag'ishlangan odam sodiq bo'lishi kerak va ish bilan shug'ullanadigan kishi tashkilotning ichki muhitiga mos kelishi kerak, deb ishoniladi.

Ishga kirishish bir qancha shaxsiy va tashkiliy omillarga bog'liq. Shaxsiy omillarga yosh, kasbiy o'sish va rivojlanish ehtiyojlari va an'anaviy mehnat axloqiga bo'lgan ishonch kiradi. Keksa ishchilar o'z ishlariga ko'proq berilib ketishadi, ehtimol ular katta mas'uliyat va o'zlariga qarshi kurashish va qiyin muammolarni hal qilish qobiliyatiga ega, shuningdek, ijodiy o'sishga bo'lgan ehtiyojni qondirish uchun ko'proq imkoniyatlarga ega. Ular, shuningdek, mashaqqatli mehnatning qadriga ko'proq ishonishadi. Odatda past darajadagi lavozimlarni egallagan yoshlarning rag'batlari va kuchli tomonlarini sinab ko'rish imkoniyati kamroq. Kasbiy o'sish va rivojlanish ehtiyojlari ishga jalb qilish uchun muhim bo'lganligi sababli, mehnatga jalb qilish uchun eng muhim bo'lgan ish xususiyatlari rag'batlantirish, avtonomiya, xilma-xillik, yakuniy natijani boshdan kechirish imkoniyati, fikr-mulohazalar va egalik, ya'ni ish uchun zarur bo'lgan fazilatlardir. kasbiy va martaba o'sishi va rivojlanishiga bo'lgan ehtiyojni qondirish.

Ishga kirishish ijtimoiy omillarga ham bog'liq. Guruhlarda yoki jamoalarda ishlaydigan odamlar yolg'iz ishlaydiganlarga qaraganda o'z ishlariga ko'proq jalb qilinadi. Ishga jalb qilish darajasi qaror qabul qilishdagi ishtirokiga va xodimlarning tashkilot maqsadlarini qanchalik qo'llab-quvvatlashiga bog'liq. Muvaffaqiyatga erishish va muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyojni qondirish insonning mehnatga daxldorligini oshiradi.

Ishga kirishish va ish samaradorligi o'rtasidagi bog'liqlik turli yo'llar bilan baholangan. Ishga ko'proq jalb qilish ishdan qoniqishni va katta muvaffaqiyatni anglatadi. O'z ishiga ishtiyoqli odamlar ishdan kamroq vaqt ajratadilar va ishni kamroq almashtiradilar. Biroq, ishning yuqori darajasi ish samaradorligi bilan ijobiy bog'liqligini aytish uchun bizda etarli dalillar yo'q.

Ikkinchi o'zgaruvchi, shuningdek, motivatsiya va ishdan qoniqish bilan bog'liq, tashkilotga sodiqlik, ya'ni. e) biz ishlayotgan tashkilot bilan psixologik identifikatsiya darajasi. Xodimlarning o'z tashkilotiga bo'lgan sadoqati - bu xodimlarning kutishlari, munosabatlari, ularning mehnat xatti-harakatlarining xususiyatlarini va tashkilotni qanday qabul qilishlarini belgilaydigan psixologik holat.

Xodimlarning tashkilotga bo'lgan sadoqati quyidagilar orqali ifodalanadi:

Mehnat samaradorligini oshirish, shu jumladan mehnat unumdorligini oshirish, ish vaqtidan va boshqa resurslardan samarali foydalanish;

Xodimlarning mehnat sharoitlari va natijalaridan qoniqishini oshirish;

Tashkilotni qadriyatlarni qo'llab-quvvatlaydigan qoidalar va qoidalar orqali yagona organizm sifatida boshqarish qobiliyati;

Rahbariyat va xodimlar o'rtasida ishonch va o'zaro tushunishning maqbul darajalarini o'rnatish;

Tashkilotga iste'dodlarni jalb qilish va saqlab qolish, o'z ish joyi va shartlarini tanlash imkoniyatiga ega bo'lgan yuqori professionallik darajasiga ega ishchilar.

Xodimlarning tashkilotga bo'lgan sadoqat darajasi va asosiy munosabatlari va mehnat qadriyatlari ko'p jihatdan xodimlarning tashqi (ish haqi, imtiyozlar, mehnat sharoitlari) va ichki (bajarilgan ish mazmuni, kasbiy o'sish imkoniyatlari, yutuqlarni tan olish va baholash) rag'batlantirish. Ishonchli xodimlar tashkilotning raqobatbardoshligini ta'minlash uchun ko'pincha juda muhim bo'lgan ijodkorlik va tashabbusni namoyish qilish ehtimoli ko'proq.

Tashkilotga sodiqlik quyidagi tarkibiy qismlardan iborat: a) tashkilot qadriyatlari va maqsadlarini qabul qilish; b) tashkilot manfaati uchun harakat qilishga tayyorlik; c) tashkilot jamoasi a'zosi bo'lib qolish istagi.

Majburiyat mehnat qadriyatlarini, xodimlarning kasbiy etikasini, ularning motivatsiyasi va ishdan qoniqishini aks ettiruvchi ajralmas omildir. Majburiyat ortida ishga, mijozlarga, menejmentga va umuman tashkilotga bo'lgan munosabatni belgilaydigan mos keladigan munosabatlar mavjud. Ishchilarning ayrim individual xususiyatlarini va tashkilotga sodiqlik darajasiga ta'sir qiluvchi tashkiliy omillarni aniqlash mumkin.

Xodimlarning tashkilotga sodiqlik darajasiga ta'sir qiluvchi individual xususiyatlari:

Ish tanlash motivlari (asosiy motiv - daromad emas, ish mazmuni);

Ish motivatsiyasi va mehnat qadriyatlari (asosiy ehtiyojlarni qondirish bo'yicha kutishlarning mos kelishi);

Mehnat etikasining xususiyatlari (o'z-o'zini anglashning asosiy yo'nalishi sifatida ishlashga yo'naltirilganlik, bajarilgan ish natijalari uchun javobgarlik);

Ta'lim darajasi (ta'lim darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, bog'liqlik shunchalik past bo'ladi);

Yosh (odam qanchalik katta bo'lsa, uning tashkilotga bo'lgan sadoqati shunchalik yuqori);

Oilaviy ahvol (oiladagi odamlar tashkilotga ko'proq sodiqdirlar);

Yashash joyi va ish joyi orasidagi masofa (qanchalik uzoqroq bo'lsa, majburiyatni ko'rsatishga tayyor emas).

Tashkilotga sodiqlik darajasiga ta'sir qiluvchi tashkiliy omillar:

Tashkilotda xodimlarning asosiy ehtiyojlarini qondirish uchun yaratilgan imkoniyatlar (mehnat sharoitlari, ish haqi, mas'uliyat va tashabbuskorlik imkoniyatlari va boshqalar);

Ishdagi stress darajasi: ish ortiqcha ish, salbiy his-tuyg'ular, asabiy taranglik bilan qanchalik bog'liq;

Xodimlarning tashkilot muammolari to'g'risida xabardorlik darajasi;

Tashkilot muammolarini hal qilishda ishtirok etish darajasi.

Tashkilotga bo'lgan majburiyat turlari.Tadqiqotchilar tashkilotga bo'lgan majburiyatning uch turini ajratib ko'rsatadilar: affektiv (hissiy), xulq-atvor, tashkilotda ishlashni davom ettirishga tayyorlikda ifodalangan va me'yoriy.

Ta'sirchan yoki hissiy majburiyat xodimlarning o'zlarini tashkilot bilan tanishtirishlari, uning qadriyatlari va munosabatlarini idrok etishlari va uning talablariga bo'ysunishlari bilan ifodalanadi. Ta'sirchan majburiyat qabul qilingan tashkiliy yordam bilan chambarchas bog'liq. Menejerlarning fikriga ko'ra, kuchli ta'sirchan majburiyatga ega bo'lgan xodimlar xulq-atvor majburiyatiga ega bo'lgan xodimlarga qaraganda ko'proq boshqaruv salohiyatiga ega.

Xulq-atvor majburiyatlari xodim va tashkilot o'rtasidagi bog'liqlik bilan tavsiflanadi, bu esa pensiya rejalari va ish staji kabi periferik omillarga asoslanadi, agar xodim ishdan bo'shatilganda uzilib qoladi. Xodim tashkiliy qadriyatlar va maqsadlarni o'ziniki deb bilmaydi. Tadqiqotchilarning fikriga ko'ra, affektiv majburiyat va ish samaradorligi o'rtasida ijobiy bog'liqlik va xatti-harakatlar majburiyati va ish samaradorligi o'rtasida salbiy bog'liqlik mavjud.

Normativ majburiyat atamasi xodimni tashkilotda qolishga majbur qiladigan va xodim ish beruvchiga o'z ta'limi yoki o'qitish bilan bog'liq xarajatlarni qoplash majburiyatini his qiladigan vaziyatda yuzaga keladigan majburiyat tuyg'usini anglatadi.

2. Vakolat berish. Hokimiyatni suiiste'mol qilish.

Imkoniyatlarni kengaytirish - bu xodimlarga ma'lumotlarga kirish imkoniyatlarini oshirish va mehnat vazifalarini bajarishni belgilovchi omillar ustidan nazoratni ta'minlash orqali ko'proq avtonomiyani ta'minlaydigan har qanday jarayon. Imkoniyatlarni kengaytirish xodimlarning kuchsizligining sabablarini bartaraf etishga yordam beradi va ularning o'zini o'zi qadrlash hissini oshiradi. Umuman olganda, xodimlarning imkoniyatlarini kengaytirishning beshta asosiy yondashuvi mavjud.

3
Mehnat va ijtimoiy rivojlanish vazirligi
Moskva davlat ijtimoiy universiteti
Sochidagi filial
Iqtisodiyot va boshqaruv kafedrasi
“Menejment asoslari” fanidan kurs ishi
Mavzu bo'yicha: "Etakchilik, etakchilik uslublarini tahlil qilish va ishchi xodimlarga ta'sir qilish usullarining eng maqbul kombinatsiyasini aniqlash"
Sochi-2003 yil
Tarkib
Kirish

1. Etakchilik nazariyalarini ko'rib chiqish


1.1.2 Levin tadqiqotlari

1.1.4 To'rtta Likert tizimi

1.1.6 Boshqaruv tarmog'i
1.1.7 Uslub, qoniqish, ishlash


1.2.2 Mitchell va Xausning maqsad sari yondashuvi
1.2.3 Gersi va Blanchardning hayot aylanishi nazariyasi
1.2.4 Vroom-Yetton qaror modeli
2-bob. Xulq-atvor shaxs turini aniqlash metodologiyasi
Xulosa
Bibliografiya
Kirish
Bozor iqtisodiyoti sharoitida menejment boshqaruv sifatida hayotning turli sohalarida eng muhim vazifa hisoblanadi.
Menejment - bu faoliyat ko'rsatayotgan korxonaning o'ziga xos organi. Bu siyosatni amalga oshirish, foydani ta'minlash, yo'qotishlarni minimallashtirish bilan bog'liq kundalik qarorlari bilan operatsion san'atdir.
Menejmentning eng muhim muammolaridan biri bu menejerning faoliyat uslubi sifatida etakchilikdir.
Menejerning o'z qo'l ostidagilar bilan boshqaruv uslubi ko'p jihatdan tashkilotning muvaffaqiyati va kompaniyaning rivojlanish dinamikasini belgilaydi. Xodimlarning motivatsiyasi, ularning ishga munosabati, munosabatlari va boshqalar etakchilik uslubiga bog'liq. Shunday qilib, menejmentning ushbu sohasi menejmentda katta ahamiyatga ega va menimcha, o'rganish uchun majburiy va foydalidir.
Ishning maqsadi etakchilik, boshqaruv uslublarini tahlil qilish va xodimlarga ta'sir qilish usullarining eng maqbul kombinatsiyasini aniqlashdir.
Ishning maqsadlari quyidagilardan iborat:
Etakchilik nazariyasi, samarali etakchilik uchun xulq-atvor va vaziyatli yondashuvlar nima ekanligini ko'rib chiqing.
Etakchilik uslublarining turli tasniflari va modellarini, ularning afzalliklari va kamchiliklarini ko'rib chiqing.
Shaxsning xulq-atvor turini aniqlash metodologiyasi.
etakchilik etakchi shaxs
1-bob. Menejer uslubida yetakchilik tushunchasi
1. Etakchilik nazariyasi
Etakchilik - bu muayyan vaziyat uchun turli kuch manbalarining samarali kombinatsiyasiga asoslangan va odamlarni umumiy maqsadlarga erishishga undashga qaratilgan rahbar va izdoshlar o'rtasidagi boshqaruv munosabatlari.
Rahbarlik uchun zaruriy shart - davlat va hattoki bir guruh shtatlardan tortib, hukumat idoralari, mahalliy hokimiyat yoki xalq va ijtimoiy guruhlar va harakatlargacha bo'lgan turli darajadagi va miqyosdagi aniq rasmiy yoki norasmiy tashkilotlarda hokimiyatga ega bo'lishdir. Rahbarning rasmiylashtirilgan vakolati qonun bilan ta'minlanadi. Lekin barcha holatlarda lider jamiyatda yoki unga ergashadigan odamlar guruhlarida ijtimoiy, psixologik va hissiy yordamga ega.
Rasmiy va norasmiy etakchilik mavjud. Birinchi holda, bo'ysunuvchilarga ta'sir qilish ularning pozitsiyasidan kelib chiqadi. Shaxsiy qobiliyatlar, malakalar va boshqa resurslar orqali odamlarga ta'sir qilish jarayoni norasmiy etakchilik deb ataladi.
Etakchilik uchun ideal hokimiyatning ikkita asosining kombinatsiyasi ekanligiga ishoniladi: shaxsiy va tashkiliy.
Etakchilik masalalari tashkiliy samaradorlikka erishishning kalitidir. Bir tomondan, etakchilik boshqalarga muvaffaqiyatli ta'sir ko'rsatadigan yoki ta'sir qiladigan kishilarga xos bo'lgan ma'lum fazilatlar to'plamining mavjudligi sifatida qaraladi; boshqa tomondan, etakchilik - bu guruh yoki maqsadlarga erishish yo'nalishida asosan kuchsiz ta'sir qilish jarayoni. tashkilotning maqsadlari. Etakchilik - bu turli xil kuch manbalarining eng samarali kombinatsiyasiga asoslangan va odamlarni umumiy maqsadlarga erishishga undashga qaratilgan boshqaruvning o'zaro ta'sirining o'ziga xos turi.
Rahbarlik munosabatlarining bir turi sifatida menejmentning o'zidan farq qiladi va "rahbar-bo'ysunuvchi" munosabatlariga qaraganda ko'proq "rahbar-izdosh" munosabatlariga qurilgan. Har bir menejer o'z xatti-harakatlarida etakchilikdan foydalanmaydi. Samarali menejer har doim ham samarali rahbar bo'lishi shart emas va aksincha. Boshqaruvdagi muvaffaqiyat yomon rahbarlikni qoplamaydi.
Etakchilikni o'rganishga yondashuvlar uchta asosiy o'zgaruvchining kombinatsiyasi bilan farqlanadi: etakchilik fazilatlari, etakchilik xatti-harakati va rahbar harakat qiladigan vaziyat. Bunda izdoshlarning xususiyatlari va xulq-atvori muhim rol o'ynaydi. Har bir yondashuv samarali etakchilik muammosiga o'z yechimini taklif qiladi.
An'anaviy dastlabki tushunchalar samarali etakchilik etakchining fazilatlari yoki uning xatti-harakatlari namunalari asosida aniqlanishini taklif qiladi. Bu holatlarda vaziyat hisobga olinmagan. Bu tushunchalar oxir-oqibat cheksiz miqdordagi aniqlangan sifatlar va xulq-atvor namunalariga g'arq bo'lib, hech qachon to'liq nazariyani yaratmagan.
Turli vaziyat o'zgaruvchilari orqali etakchilik samaradorligini tushuntirish uchun taklif qilingan vaziyatga asoslangan etakchilik yondashuvlari, masalan. tashqi omillar ta'siri orqali, rahbarni shaxs sifatida hisobga olmasdan. Yangi tushunchalar an'anaviy va vaziyatli yondashuvlarning afzalliklari va yutuqlarini birlashtirishga harakat qildi. O'z xulosalarida bu tushunchalar etakchilik xarakterini va uning mavjud vaziyat bilan aloqasini tahlil qilishga asoslanadi.
1.1 Rahbarlikka xulq-atvor yondashuvi
Xulq-atvor yondashuvi etakchilik uslublari yoki xulq-atvor uslublarini tasniflash uchun asos bo'ldi. Bu etakchilikning murakkabligini tushunish uchun katta hissa va foydali vosita bo'ldi. Etakchilikni o'rganishga bunday yondashuv etakchining xatti-harakatiga qaratilgan. Xulq-atvor yondashuviga ko'ra, samaradorlik rahbarning shaxsiy fazilatlari bilan emas, balki uning bo'ysunuvchilarga nisbatan o'zini tutish uslubi bilan belgilanadi.
Xulq-atvor yondashuvining etakchilik nazariyasiga muhim hissasi shundaki, u etakchilik uslublarini tahlil qilish va tasniflashga yordam berdi. Menejment kontekstida ETKORCHILIK TARTIBI - bu rahbarning qo'l ostidagilarga ta'sir o'tkazish va ularni tashkilot maqsadlariga erishishga undash uchun ularga nisbatan o'zini tutishining odatiy usuli. Menejer o'z vakolatlarini qay darajada topshirishi, u amalga oshiradigan hokimiyat turlari va uning birinchi navbatda insoniy munosabatlarga yoki birinchi navbatda vazifalarni bajarishga bo'lgan qiziqishi bu rahbarga xos bo'lgan etakchilik uslubini aks ettiradi.
Har bir tashkilot shaxslar, maqsadlar va vazifalarning noyob birikmasidir. Har bir menejer bir qator qobiliyatlarga ega noyob shaxsdir. Shuning uchun etakchilik uslublarini har doim ham biron bir alohida toifaga bo'lish mumkin emas. An'anaviy tasniflash tizimiga ko'ra, uslub avtokratik (bir ekstremal) va liberal (boshqa ekstremal) bo'lishi mumkin yoki u ishga yo'naltirilgan uslub va shaxsga yo'naltirilgan uslub bo'lishi mumkin. Kasal. 1-rasmda avtokratik-liberal davomiylik tasvirlangan.
Kasal. 1
1.1.1 Avtokratik va demokratik yetakchilik
Avtokratik rahbar boshqaruvda avtoritardir. Avtokratik rahbar o'z irodasini ijrochilarga yuklash uchun etarli kuchga ega va agar kerak bo'lsa, bunga murojaat qilishdan tortinmaydi. Avtokrat qasddan o'z qo'l ostidagilarning quyi bo'g'inlari ehtiyojlariga murojaat qiladi, bu ular faoliyat ko'rsatadigan darajadir, degan taxminga asoslanadi. Taniqli etakchi olim Duglas Makgregor avtokratik rahbarning xodimlarga nisbatan taxminlarini X nazariyasi deb atadi. X nazariyasiga ko'ra:
1. Odamlar dastlab ishlashni yoqtirmaydilar va imkon qadar ishdan qochishadi.
2. Odamlarda ambitsiya yo'q va ular rahbarlikni afzal ko'rib, mas'uliyatdan xalos bo'lishga harakat qiladilar.
3. Odamlar eng ko'p xohlaydigan narsa - bu xavfsizlik.
4. Odamlarni mehnatga majburlash uchun majburlash, nazorat qilish va jazolash bilan tahdid qilish kerak.
Ushbu asosiy taxminlarga asoslanib, avtokrat odatda hokimiyatni iloji boricha markazlashtiradi, bo'ysunuvchilarning ishini tuzadi va ularga qaror qabul qilishda ozgina erkinlik beradi. Avtokrat, shuningdek, o'z vakolatlari doirasidagi barcha ishlarni yaqindan boshqaradi va ishning tugashini ta'minlash uchun psixologik bosimni, qoida tariqasida, tahdidlarni qo'llashi mumkin.
Agar avtokrat salbiy majburlashdan qochsa va uning o'rniga mukofotlardan foydalansa, u xayrixoh avtokrat deb ataladi. Garchi u avtoritar rahbar bo'lib qolsa-da, xayrixoh avtokrat o'z qo'l ostidagilarning kayfiyati va farovonligi uchun faol g'amxo'rlik ko'rsatadi. U hatto vazifalarni rejalashtirishda ishtirok etishiga ruxsat berish yoki rag'batlantirish uchun ham borishi mumkin. Ammo u qaror qabul qilish va amalga oshirish uchun haqiqiy kuchni saqlab qoladi. Va bu menejer qanchalik qo'llab-quvvatlamasin, u vazifalarni tuzish va xodimning xatti-harakatlarini qat'iy tartibga soluvchi juda ko'p sonli qoidalarga qat'iy rioya qilishni o'rnatish orqali o'zining avtokratik uslubini yanada kengaytiradi.
Demokratik rahbarning xodimlar haqidagi g‘oyalari avtokratik rahbarning g‘oyalaridan farq qiladi. MakGregor ularni Y nazariyasi deb atadi:
1. Mehnat tabiiy jarayondir. Agar sharoit qulay bo'lsa, odamlar nafaqat mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar, balki bunga intiladilar.
2. Agar odamlar tashkiliy maqsadlarga sodiq bo'lsa, ular o'z-o'zini boshqarish va o'z-o'zini nazorat qilishdan foydalanadilar.
3. Inklyuzivlik - bu maqsadga erishish bilan bog'liq bo'lgan mukofotning funktsiyasi.
4. Ijodiy muammolarni hal qilish qobiliyati keng tarqalgan bo'lib, o'rtacha odamning intellektual salohiyatidan faqat qisman foydalaniladi.
Ushbu taxminlar tufayli demokratik lider yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondiradigan ta'sir mexanizmlarini qo'llab-quvvatlaydi: tegishlilik, maqsad, avtonomiya va o'zini namoyon qilish zarurati. Haqiqiy demokratik rahbar o'z irodasini qo'l ostidagilarga yuklashdan qochadi.
Demokratik uslub hukmron bo'lgan tashkilotlar vakolatlarni markazsizlashtirishning yuqori darajasi bilan ajralib turadi. Qo'l ostidagilar qarorlar qabul qilishda faol ishtirok etadilar va vazifalarni bajarishda keng erkinlikdan foydalanadilar. Ko'pincha, tashkilotning maqsadlarini tushuntirib, rahbar bo'ysunuvchilarga o'zi ishlab chiqqan maqsadlarga muvofiq o'z maqsadlarini belgilashga imkon beradi. Qo'l ostidagilar ishlayotganda ularni qattiq nazorat qilish o'rniga, quyi bo'g'in menejeri odatda ish tugashini kutadi va uni baholaydi. Menejer ishlab chiqarish guruhining maqsadlari butun tashkilot maqsadlariga mos kelishini ta'minlab, guruh o'zi uchun zarur bo'lgan resurslarni olishini ta'minlaydigan bog'lovchi vazifasini bajaradi.
Demokratik rahbar odamlarni yuqori darajadagi ehtiyojlar - ijtimoiy o'zaro ta'sir, muvaffaqiyat va o'zini namoyon qilish uchun rag'batlantiradi deb hisoblaganligi sababli, u bo'ysunuvchilarning mas'uliyatini yanada jozibador qilishga harakat qiladi. Qaysidir ma'noda, u odamlarning mehnati o'z tabiatiga ko'ra foydali bo'lgani uchun o'zlarini ma'lum darajada rag'batlantiradigan vaziyatni yaratishga harakat qilmoqda. Bu shuningdek, bo'ysunuvchilarga ko'p muammolarni rozilik yoki yordam so'ramasdan hal qilishlari kerakligini tushunishga yordam beradi. Ammo rahbar ochiqlik va ishonch muhitini yaratish uchun juda ko'p harakat qiladi, agar bo'ysunuvchilar yordamga muhtoj bo'lsa, ular rahbar bilan bog'lanishdan tortinmaydilar. Bunga erishish uchun menejer ikki tomonlama aloqani tashkil qiladi va rahbarlik rolini o'ynaydi.
1.1.2 Levin tadqiqotlari
Ehtimol, etakchilik uslublarining samaradorligi bo'yicha eng dastlabki tadqiqotlar Kurt Lyuin va uning hamkasblari tomonidan olib borilgan. Levin o'zining mashhur tadqiqotida avtoritar rahbarlar demokratiklarga qaraganda ko'proq ish qilishini aniqladi. Shu bilan birga, o'lchovning boshqa tomonida past motivatsiya, kamroq o'ziga xoslik, guruhlarda kamroq do'stona munosabat, guruh fikrlashning yo'qligi, etakchiga va guruhning boshqa a'zolariga nisbatan ko'proq tajovuzkorlik, bostirilgan tashvish va shu bilan birga, ko'proq qaram va itoatkorlik bor edi. xulq-atvor. Demokratik etakchilik bilan solishtirganda, liberal etakchilik ish hajmini kamaytiradi, ish sifati pasayadi, ko'proq o'yin bor va so'rovlar demokratik liderga ustunlik berishini ko'rsatadi.
Yaqinda o'tkazilgan tadqiqotlar avtokratik etakchilik demokratik etakchilikdan ko'ra yuqori samaradorlik, ammo qoniqish darajasi past bo'lganligi haqidagi xulosani to'liq qo'llab-quvvatlamadi. Biroq, Lyuinning tadqiqotlari boshqa olimlarning yuqori ish samaradorligi va yuqori qoniqishga olib kelishi mumkin bo'lgan xulq-atvor uslubini izlashiga asos bo'ldi.
1.1.3 Ishga yo'naltirilgan va odamlarga yo'naltirilgan etakchilik
Rancis Likert va uning Michigan universitetidagi hamkasblari turli tashkilotlardagi yuqori samarali guruhlar bilan past natijalarga erishgan guruhlarni solishtirish orqali muqobil tizimni ishlab chiqdilar. Ular etakchilik uslubi ishlashdagi farqni tushuntirishi mumkinligiga ishonishdi. MakGregorning X va Y nazariyasiga o'xshab, yuqori va past ko'rsatkichlarga ega bo'lgan jamoa rahbarlari bir ekstremal ish yo'naltirilganligidan (X nazariyasi) odamlarga yo'naltirilgan (Y nazariyasi)gacha bo'lgan davomiylik bo'yicha tasniflangan. Ushbu davomiylik quyida keltirilgan:
Ishga yo'naltirilgan menejer, shuningdek, vazifaga yo'naltirilgan menejer sifatida ham tanilgan, birinchi navbatda ish samaradorligini oshirish uchun vazifalarni loyihalash va mukofot tizimini ishlab chiqish bilan shug'ullanadi. Ishga yo'naltirilgan rahbarning klassik namunasi - Frederik V. Teylor. Teylor maqsadni texnik samaradorlik tamoyillari asosida modellashtirdi va potentsial ishlab chiqarish o'lchovlari asosida sinchkovlik bilan hisoblangan kvotani oshib ketgan ishchilarni mukofotladi.
Bundan farqli o'laroq, ODAMLARGA yo'naltirilgan rahbarning asosiy tashvishi odamlardir. U insoniy munosabatlarni yaxshilash orqali samaradorlikni oshirishga qaratilgan: o'zaro yordamga urg'u berish, qarorlar qabul qilishda ishchilarga maksimal darajada ishtirok etishga imkon berish, mikro boshqaruvdan qochish va birlik uchun yuqori samaradorlikni o'rnatish. U o'z qo'l ostidagilarning ehtiyojlarini faol ko'rib chiqadi, ularga muammolarni hal qilishda yordam beradi va ularning kasbiy o'sishini rag'batlantiradi.
O'z tadqiqotiga asoslanib, Likert etakchilik uslubi doimo ishga yoki odamlarga yo'naltirilgan bo'ladi degan xulosaga keldi. Men bu fazilatlarning ikkalasini ham bir vaqtning o'zida va sezilarli darajada namoyon etgan birorta rahbarni uchratmadim. Natijalar shuni ko'rsatdiki, odamlarga yo'naltirilgan etakchilik uslubi deyarli barcha holatlarda ish samaradorligini oshirishga yordam berdi.
1.1.4 To'rtta Likert tizimi.
O'z tadqiqotining davomi sifatida Likert to'rtta asosiy etakchilik uslubi tizimini taklif qildi. Kasal. 3
Kasal. 3
Likert tizimi 1 boshqaruvchilarini ekspluatator-avtoritar deb ta'riflaydi. Bu rahbarlar avtokratga xos xususiyatlarga ega.
Tizim 2 xayrixoh-avtoritar deb ataladi. Ushbu menejerlar bo'ysunuvchilar bilan avtoritar munosabatlarni saqlab qolishlari mumkin, ammo ular bo'ysunuvchilarga cheklangan bo'lsa-da, qaror qabul qilishda ishtirok etishlariga imkon beradi. Motivatsiya mukofot va ba'zi hollarda jazo bilan yaratiladi.
Maslahatchi deb ataladigan 3-tizimning etakchilari bo'ysunuvchilarga sezilarli, ammo to'liq emas ishonch bildiradilar. Rahbarlar va bo'ysunuvchilar o'rtasida ikki tomonlama aloqa va ma'lum darajada ishonch mavjud. Muhim qarorlar yuqorida qabul qilinadi, lekin ko'plab aniq qarorlar bo'ysunuvchilar tomonidan qabul qilinadi.
4-tizim guruh qarorlarini va qaror qabul qilishda xodimlarning ishtirokini o'z ichiga oladi. Likertga ko'ra, u eng samarali hisoblanadi. Bu rahbarlar o'z qo'l ostidagilarga to'liq ishonadilar. Rahbar va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar do'stona va o'zaro ishonchga asoslangan. Qaror qabul qilish juda markazsizlashtirilgan. Muloqot ikki tomonlama va noan'anaviydir. Ular, shuningdek, ishga yo'naltirilgan 1-tizim menejerlaridan farqli o'laroq, odamlarga yo'naltirilgan.
Likert tadqiqoti shuni ko'rsatdiki, eng samarali liniya menejerlari birinchi navbatda o'z bo'ysunuvchilari duch keladigan muammolarning insoniy jihatlariga e'tibor qaratishgan va o'zaro yordamga asoslangan munosabatlarni yaratishgan. Ular o'ylab qo'l ostidagilarni ishlab chiqarish guruhlariga bo'lishdi va ularga murakkab vazifalarni berishdi. Ular qo'l ostidagilar bilan an'anaviy yakkama-yakka suhbat o'rniga guruh rahbariyatidan foydalanganlar.
1.1.5 Rahbarlik uslublarining ikki o'lchovli talqini
1945 yildan boshlab Ogayo shtati universitetining Biznes tadqiqotlari byurosi homiyligida ishlaydigan bir guruh olimlar keng qamrovli tadqiqot o'tkazdilar va menejerlarni faqat ishga yoki faqat ishiga e'tibor qaratadiganlarga bo'lish kontseptsiyasida jiddiy kamchilikni aniqladilar. odam. Ularning asosiy topilmasi shundaki, odamlar o'zlarini ham ishga, ham shaxsga yo'naltirilgan tarzda tutishlari mumkin. Ular tizimni ishlab chiqdilar, unga ko'ra rahbarning xatti-harakati ikki parametrga ko'ra tasniflanadi: tuzilish va bo'ysunuvchilarga e'tibor. Tuzilish deganda rahbarning guruh faoliyatini va u bilan munosabatlarini rejalashtiradigan va tashkil etadigan xatti-harakatlar tushuniladi. Bo'ysunuvchilarga e'tibor yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirish, o'zaro ishonch, hurmat, iliqlik va rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi aloqaga asoslangan munosabatlarni o'rnatish orqali odamlarga ta'sir qiladigan xatti-harakatlarni o'z ichiga oladi. Shuni ta'kidlash kerakki, hurmat "orqasini silash" kabi tashqi ko'rinish emas. Bo'ysunuvchilarga e'tiborni jalb qiladigan eng keng tarqalgan xatti-harakatlarning bir nechta turlari keltirilgan

Tuzilishi
Bo'ysunuvchilar o'rtasida ishlab chiqarish rollarini taqsimlaydi Vazifalarni tavsiflaydi va ularni bajarish talablarini tushuntiradi. Rejalar va jadvallar ishlaydi Ishni bajarishga yondashuvlarni ishlab chiqadi Vazifani bajarish haqidagi tashvishini bildiradi
Bo'ysunuvchilarga e'tibor
Ikki tomonlama muloqotga kirishadi Qo'l ostidagilarga qaror qabul qilishda ishtirok etish imkonini beradi Qo'llab-quvvatlovchi va tahdid qilmasdan muloqot qiladi Odamlarga ish bilan bog'liq ehtiyojlarini qondirishga imkon beradi

Kasal. 4
Ma'lum bo'lishicha, odamlar o'zlarini bo'ysunuvchilarga va muammolarni tuzilishga turli darajada e'tibor bilan tutishlari mumkin; Qo'llanmadagi ushbu elementlarning to'rtta mumkin bo'lgan kombinatsiyasi rasmda ko'rsatilgan. 5.

Yuqori	Past daraja tizimlashtirish Diqqatning yuqori darajasi bo'ysunuvchilarga	Oliy daraja tizimlashtirish Oliy daraja diqqat bo'ysunuvchilarga
Past	Past daraja tizimlashtirish Past daraja diqqat bo'ysunuvchilarga	Oliy daraja tizimlashtirish Past daraja diqqat bo'ysunuvchilarga
	Past	Yuqori

Kasal. 5.
Garchi eng yuqori ko'rsatkich har ikkala xulq-atvor uslubini o'zlashtirgan rahbar bilan bog'liq bo'lsa-da, so'nggi tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, bu tasnif barcha vaziyatlarga taalluqli emas.
1.1.6 Boshqaruv tarmog'i
Ogayo shtat universitetida ishlab chiqilgan kontseptsiya Bleyk va Mouton tomonidan o'zgartirildi va ommalashtirildi, ular 5 ta asosiy etakchilik uslubini yaratdilar.
odamga g'amxo'rlik qilish
1,9 9,9
5,5
1,1 9,1
ishlab chiqarish uchun g'amxo'rlik
Ushbu diagrammaning vertikal o'qi 1 dan 9 gacha bo'lgan shkala bo'yicha "odamlarga bo'lgan g'amxo'rlik" ni o'ringa qo'yadi. Gorizontal o'q "ishlab chiqarishga bo'lgan g'amxo'rlik"ni 1 dan 9 gacha bo'lgan shkalada ham joylashtiradi. Etakchilik uslubi bu ikkala mezon bilan belgilanadi. Bleyk va Mouton o'rta va to'rtta tashqi panjara pozitsiyalarini quyidagicha tasvirlaydi:
1. 1. qashshoqlikdan qo‘rqish. Ishdan bo'shatishning oldini oladigan ish sifatiga erishish uchun menejerdan faqat minimal harakat talab etiladi.
1. 9. dam olish uyi. Rahbar yaxshi, iliq insoniy munosabatlarga e'tibor qaratadi, lekin vazifalarni bajarish samaradorligi haqida kam qayg'uradi.
9. 1. hokimiyat – bo‘ysunish. Rahbar bajarilgan ishning samaradorligi haqida juda qayg'uradi, lekin o'z qo'l ostidagilarning ma'naviyatiga kam e'tibor beradi.
5. 5. tashkilot. Menejer samaradorlik va yaxshi ma'naviyat o'rtasidagi muvozanatni topish orqali vazifalarni bajarishning maqbul sifatiga erishadi.
9. 9. jamoa. Bo'ysunuvchilarga e'tiborni kuchaytirish va samaradorlikni oshirish orqali rahbar bo'ysunuvchilarning ongli ravishda tashkilot maqsadlariga qo'shilishlarini ta'minlaydi. Bu ham yuqori ma'naviy, ham yuqori samaradorlikni ta'minlaydi.
Bleyk va Mouton eng samarali etakchilik uslubi - optimal uslub - 9.9 rahbar deb taxmin qilishdi.Ularning fikriga ko'ra, bunday rahbar o'z qo'l ostidagilar uchun yuqori darajadagi g'amxo'rlik bilan ishlashga teng e'tiborni birlashtiradi. Ular, shuningdek, etakchilik uslubini aniq belgilash qiyin bo'lgan ko'plab faoliyatlar mavjudligini tushunishdi, ammo ular kasbiy tayyorgarlik va maqsadlarga ongli munosabat barcha menejerlarga 9. 9 uslubiga yaqinlashishga imkon beradi va shu bilan ularning samaradorligini oshiradi, deb hisoblashdi.
1.1.7 Uslub, qoniqish va ishlash
Nima uchun avtokratik yondashuv va insoniy munosabatlar yondashuvi ko'plab tarafdorlarni qozonganini tushunish mumkin. Ammo hozir ma'lum bo'ldiki, ikkala tarafdor ham faktlar bilan to'liq tasdiqlanmagan xulosalar chiqarib, mubolag'alarga yo'l qo'ygan. Yaxshi hujjatlashtirilgan ko'plab holatlar mavjud, ularda xayrixoh-avtokratik uslub juda samarali ekanligi isbotlangan.
Demokratik uslubning o'ziga xos jozibali tomonlari, muvaffaqiyatlari va kamchiliklari bor. Albatta, agar insoniy munosabatlarning yaxshilanishi va qarorlar qabul qilishda ishchilarning ishtiroki har doim katta qoniqish va yuqori mahsuldorlikka olib kelsa, ko'plab tashkiliy muammolarni hal qilish mumkin edi. Afsuski, bu sodir bo'lmaydi. Olimlar ishchilar qaror qabul qilishda ishtirok etgan vaziyatlarga duch kelishdi, ammo shunga qaramay, qoniqish darajasi past bo'lgan, shuningdek, qoniqish yuqori va unumdorlik past bo'lgan holatlarga duch kelishgan.
Rahbarlik uslubi, qoniqish va ishlash o'rtasidagi bog'liqlikni faqat uzoq muddatli va keng ko'lamli empirik tadqiqotlar orqali aniqlash mumkinligi aniq.
1.2 Samarali etakchilikka situatsion yondashuvlar
Na shaxsiy yondashuv, na xulq-atvor yondashuvi bir tomondan liderning shaxsiyati yoki xatti-harakati, ikkinchi tomondan, samaradorligi o'rtasidagi mantiqiy munosabatni aniqlay olmadi. Bu shaxsiy fazilatlar va xatti-harakatlar boshqaruv uchun muhim emas degani emas. Aksincha, ular muvaffaqiyatning muhim tarkibiy qismidir. Biroq, so'nggi tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, etakchilik samaradorligida qo'shimcha omillar hal qiluvchi rol o'ynashi mumkin. Bu vaziyat omillariga bo'ysunuvchilarning ehtiyojlari va shaxsiy xususiyatlari, vazifaning tabiati, atrof-muhit talablari va ta'siri, boshqaruvchi uchun mavjud bo'lgan ma'lumotlar kiradi.
Qo'shimcha omillarni topish uchun nazariyotchilar nafaqat rahbar va ijrochiga, balki butun vaziyatga e'tibor berishni boshladilar. To'rtta vaziyatli model ishlab chiqilgan:
Fidlerning etakchilikning situatsion modeli;
Mitchell va Xausning yo'l-maqsad yondashuvi;
Gersi va Blanchardning hayot aylanishi nazariyasi;
Ijroiya qarorlarini qabul qilishning Vroom-Yetton modeli.
1.2.1 Fidlerning etakchilikning situatsion modeli
Fidler modeli nazariyaning keyingi rivojlanishiga muhim hissa bo‘ldi, chunki u e’tiborni vaziyatga qaratdi va rahbarning xatti-harakatiga ta’sir etuvchi uchta omilni aniqladi. Bu omillar:
1. Rahbar va jamoa a'zolari o'rtasidagi munosabatlar. Ular qo'l ostidagilar tomonidan ko'rsatilgan sodiqlikni, ularning etakchiga bo'lgan ishonchini va ijrochilar uchun etakchi shaxsining jozibadorligini anglatadi.
2. Vazifaning tuzilishi. Bu noaniqlik va tuzilmaning etishmasligini emas, balki vazifaning tanishligini, uni shakllantirish va tuzilishining aniqligini anglatadi.
3. Rasmiy vakolatlar. Bu ijroiya hokimiyatining lavozimi bilan bog'liq bo'lgan qonuniy kuch miqdori, unga mukofotlardan foydalanishga imkon beradi, shuningdek, rasmiy tashkilot ijro etuvchi hokimiyatni qo'llab-quvvatlash darajasi.
Rahbar va jamoa a'zolari o'rtasidagi munosabatlar yaxshi yoki yomon bo'lishi mumkin, vazifa tuzilgan yoki tuzilmagan bo'lishi mumkin, menejerning ish vakolati katta yoki kichik bo'lishi mumkin. Ushbu uch o'lchovning turli kombinatsiyasi sakkizta potentsial etakchilik uslubini keltirib chiqarishi mumkin.
Sakkizta potentsial vaziyatdan birinchisi rahbar uchun eng qulayidir. Unda vazifa yaxshi tuzilgan, ish vakolati katta, rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar ham yaxshi, bu esa ta'sir qilish uchun maksimal imkoniyat yaratadi. Aksincha, 8-vaziyat eng qulay emas, chunki ish vakolatlari past, bo'ysunuvchilar bilan munosabatlar yomon va vazifa tuzilmagan. Qizig'i shundaki, Fidlerning tadqiqotlari shuni ko'rsatadiki, har ikkala ekstremalda ham eng samarali etakchilik uslubi vazifaga yo'naltirilgan bo'ladi. Bu aniq nomuvofiqlikni mantiq yordamida tushuntirish mumkin.
Vazifaga yo'naltirilgan etakchilik uslubining potentsial afzalliklari - bu harakat va qarorlarni qabul qilish tezligi, maqsadlarning birligi va bo'ysunuvchilarning ishini qat'iy nazorat qilish. Shunday qilib, ishlab chiqarish muvaffaqiyati uchun avtokratik uslub dastlab tashkilotning maqsadlariga erishish uchun samarali vosita bo'lib, agar ijrochilar menejer bilan bajonidil hamkorlik qilsalar. Bunday vaziyatda vazifaga yo'naltirilgan etakchilik uslubi eng mos keladi, chunki rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar allaqachon yaxshi. Shuning uchun menejer bu munosabatlarni saqlab qolish uchun ko'p vaqt sarflashi shart emas. Bundan tashqari, rahbar muhim kuchga ega bo'lganligi va vazifa odatiy xarakterga ega bo'lganligi sababli, bo'ysunuvchilar rahbarning ko'rsatmalariga bo'ysunadilar va kam yordam talab qiladilar. Shuning uchun bu vaziyatda rahbarning roli nima qilish kerakligini aytishdir.
8-vaziyatda etakchining kuchi shunchalik pastki, ijrochilar imkoniyat paydo bo'lishi bilanoq har qanday ta'sirga deyarli qarshilik ko'rsatadilar. Bu erda avtoritar uslub eng samarali bo'ladi, chunki u rahbarning bevosita nazoratini maksimal darajada oshiradi, bu bo'ysunuvchilarning sa'y-harakatlarini to'g'ri yo'naltirish uchun mutlaqo zarurdir.
Fidlerning fikriga ko'ra, insoniy munosabatlarga yo'naltirilgan etakchilik uslublari etakchiga o'rtacha darajada qulay bo'lgan vaziyatlarda eng samarali hisoblanadi. Bunday vaziyatlarda menejer bo'ysunuvchilarning to'liq hamkorligini ta'minlash uchun etarli kuchga ega emas. Ammo, noqulay vaziyatdan farqli o'laroq, 8, bu erda bo'ysunuvchilar g'azablanish uchun hech qanday sabab izlamaydilar. Aksariyat hollarda ijrochilar, agar ularga nima uchun bunday qilinayotgani tushuntirilsa va uning istagini amalga oshirish imkoniyati berilsa, odatda rahbar ulardan xohlagan narsani qilishga moyil bo'ladi. Agar rahbar vazifaga haddan tashqari e'tibor qaratgan bo'lsa, u ijrochilarga dushmanlik qilish va shu bilan ushbu uslubning mumkin bo'lgan kamchiliklarini targ'ib qilish xavfini tug'diradi. Vazifaga bunday e'tibor rahbarning ta'sirini kamaytiradi.
Insoniy munosabatlarga e'tibor qaratadigan etakchilik uslubi rahbarning ta'sir o'tkazish qobiliyatini oshirishi mumkin. Qo'l ostidagilarning farovonligi uchun g'amxo'rlik ko'rsatish, aslida rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarni yaxshilaydi. Agar qo'l ostidagilar yuqori darajadagi ehtiyojlar bilan rag'batlantirilsa, ushbu etakchilik uslubidan foydalanish menejerga rag'batlantirish imkoniyatini berishi mumkin va hokazo ....................

Kurs ishi

“Menejment” fanidan

"Etakchilikka yondashuvlar (xulq-atvor, vaziyat, shaxsiy fazilatlar nuqtai nazaridan)"

Kirish

1.2 Rahbarlikka yondashuvlar

1.2.1 Xulq-atvorga yondashuv

1.2.2 Vaziyatli yondashuv

2.5 Motivatsiya tizimini tahlil qilish

Xulosa

Adabiyotlar ro'yxati

Kirish

Qadimgi bir donishmand shunday degan edi: odamlarni boshqarish san'ati barcha san'atlarning eng qiyini va eng yuqorisidir. Bu haqiqat hamma zamonlarda ham to‘g‘ri bo‘lgan, lekin bu, ayniqsa, bizning davrimizda yaqqol namoyon bo‘lmoqda.

Menejmentga turli yondashuvlarni bilish va mohirona qo'llash menejerga kompaniyadagi vaziyatni tubdan o'zgartirishga va barchani ish jarayoniga jalb qilishga erishishga imkon beradi. Ilmiy metodologiyada chinakam samarali rahbarni nima qilishini aniqlash uchun turli yondashuvlar mavjud. Ular orasida uchta asosiy yondashuv mavjud: xulq-atvor, vaziyat va shaxsiy fazilatlar nuqtai nazaridan.

Ishning maqsadi: etakchilik tushunchasi va mohiyatini ochib berish (etakchilikka asosiy yondashuvlar).

Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

· etakchilik tushunchasini aniqlang, etakchilikka asosiy yondashuvlarni tavsiflang;

· muayyan korxona doirasida ushbu yondashuvlarni ko'rib chiqing.

O'rganish ob'ekti: yuqori raqobatbardosh qurilish uskunalari bozorida faoliyat yurituvchi korxona.

Tadqiqot predmeti: ishlab chiqarish jamoasi a'zolarining bir-biri bilan va tashqi muhit bilan o'zaro munosabatlari va xatti-harakatlari samaradorligini oshirish usullarini aniqlash.

1-bob. Etakchilik haqida umumiy tushunchalar. Rahbarlikka yondashuvlar

1.1 Etakchilik tushunchasi va mohiyati

Etakchilik masalalari qadim zamonlardan beri odamlarni qiziqtirib kelgan. Biroq, etakchilikni tizimli, yo'naltirilgan va keng miqyosda o'rganish faqat F. Teylor davridan boshlangan. Ko'plab tadqiqotlar o'tkazildi. Biroq, etakchilik nima va uni qanday o'rganish kerakligi haqida hali ham to'liq kelishuv mavjud emas.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, biron bir omil tashkilot uchun samarali etakchilikdan ko'ra ko'proq foyda va foyda keltirmaydi. Rahbarlar maqsad va vazifalarni aniqlash, tashkil etish, muvofiqlashtirish, bo'ysunuvchilar bilan shaxslararo aloqalarni ta'minlash va muayyan muammolarni hal qilishning maqbul, samarali usullarini tanlash uchun kerak. Shubhasiz, etakchilari bo'lgan tashkilotlar bularning barchasiga etakchisiz tashkilotlarga qaraganda tezroq erisha oladilar.

Lider (ingliz tilidan - etakchi, birinchi, oldinga borish) - bu har qanday guruhdagi (tashkilotdagi) katta, tan olingan hokimiyatga ega bo'lgan va o'zini nazorat qilish harakatlari sifatida namoyon bo'ladigan ta'sirga ega shaxs. Guruh a'zosi, u o'zi uchun muhim bo'lgan vaziyatlarda mas'uliyatli qarorlar qabul qilish huquqini tan oladi, ya'ni qo'shma faoliyatni tashkil etishda va guruhdagi munosabatlarni tartibga solishda markaziy rol o'ynaydigan eng obro'li shaxs.

Etakchilikni ma'lum bir vaziyat uchun turli xil kuch manbalarining eng samarali kombinatsiyasiga asoslangan va odamlarni umumiy maqsadlarga erishishga undashga qaratilgan boshqaruvning o'zaro ta'siri turi sifatida aniqlash mumkin. Ushbu ta'rifdan ko'rinib turibdiki, etakchilik etakchining funktsiyasidir.

Rahbarlik - ijtimoiy ta'sir ko'rsatish jarayoni sifatida belgilanadi, bunda rahbar tashkiliy maqsadlarga erishish uchun bo'ysunuvchilarning ixtiyoriy ravishda faoliyatda ishtirok etishiga intiladi (Srishain); yoki maqsadlarga erishishga qaratilgan guruh faoliyatiga ta'sir qilish jarayoni sifatida (Stogdil). Etakchilik, shuningdek, guruh faoliyatini muvofiqlashtirish va boshqarishda rahbarning o'ziga xos harakatlari sifatida ham ta'riflanadi (Fridler).

Etakchilik murakkab tizimlarning o'ziga xos ehtiyojlariga asoslanadi. Bularga, birinchi navbatda, o'z-o'zini tashkil qilish, uning hayotiy va funktsional qobiliyatini ta'minlash uchun tizimning alohida elementlarining xatti-harakatlarini tartibga solish zarurati kiradi. Bunday tartiblash funksiyalar va rollarni vertikal (boshqaruv - bo'ysunish) va gorizontal (korrelyativ bir darajali bog'lanishlar, masalan, mehnat taqsimoti va kooperatsiya) taqsimlash, eng avvalo, boshqaruv funktsiyasi va boshqaruv funktsiyalarini taqsimlash tufayli erishiladi. uni amalga oshiradigan tuzilmalar, bu ularning samaradorligi uchun odatda ierarxik, piramidal tashkilotlarni talab qiladi. Bunday boshqaruv piramidasining tepasi yetakchi hisoblanadi.

Etakchilikning tomonlari va jihatlarining boyligi uning tipologiyasining xilma-xilligini belgilaydi. Tashkilotdagi etakchilikning eng oddiy va eng keng tarqalgan tasnifi uning uchta turi (ba'zan lider rollari deb ataladi):

1. Biznes rahbariyati. Bu ishlab chiqarish maqsadlari asosida vujudga keladigan guruhlar uchun xosdir. Bu yuqori malaka, tashkiliy muammolarni boshqalarga qaraganda yaxshiroq hal qilish qobiliyati, biznes vakolati, tajriba va boshqalar kabi fazilatlarga asoslanadi. Biznes rahbariyati boshqaruv samaradorligiga eng katta ta'sir ko'rsatadi.

2. Hissiy yetakchilik. U ijtimoiy-psixologik guruhlarda insoniy hamdardlik va shaxslararo muloqotning jozibadorligi asosida vujudga keladi. Hissiy rahbar odamlarga ishonch uyg'otadi, iliqlik baxsh etadi, ishonchni uyg'otadi, psixologik taranglikni engillashtiradi va psixologik qulaylik muhitini yaratadi.

3. Situatsion yetakchilik. To'g'ri aytganda, u o'z tabiatiga ko'ra ham biznes, ham hissiy bo'lishi mumkin. Biroq, uning o'ziga xos xususiyati beqarorlik, vaqt cheklanganligi, faqat ma'lum bir vaziyat bilan bog'liqligidir.Vaziyatli lider faqat ma'lum bir vaziyatda, masalan, yong'in paytida umumiy tartibsizlik paytida guruhga rahbarlik qilishi mumkin.

Rahbarlarning turlariga qarab etakchilikning boshqa tasniflari mavjud. Bunday emasmi. Umanskiy yetakchining olti turini (rolini) aniqlaydi: rahbar-tashkilotchi (guruh integratsiyasi funksiyasini bajaradi); yetakchi – tashabbuskor (yangi muammolarni hal qilishda ustunlik qiladi, g‘oyalarni ilgari suradi); hissiy kayfiyatning etakchi-generatori (guruh kayfiyatini shakllantirishda ustunlik qiladi); bilimdon rahbar (keng bilimi bilan ajralib turadi); etakchi-standart (hissiy jalb qilish markazi, "yulduz" roliga mos keladi, namuna bo'lib xizmat qiladi, ideal); rahbar-usta, hunarmand (faoliyatning ayrim turlari bo‘yicha mutaxassis).

1.2 Rahbarlikka yondashuvlar

1.2.1 Xulq-atvorga yondashuv

Rahbarlikka xulq-atvor yondashuviga ko'ra, uning samaradorligi rahbarning shaxsiy fazilatlariga emas, balki, birinchi navbatda, uning xatti-harakati va qo'l ostidagilar bilan munosabatlariga bog'liq.

Xulq-atvor yondashuvi etakchilik uslublari yoki xatti-harakatlarini tasniflash uchun asos bo'lib, etakchilikning murakkabliklarini tushunishga muhim hissa qo'shdi.

Ijtimoiy-psixologik adabiyotlarda etakchilik uslublariga ko'ra etakchilik turlarining tasnifi ham mavjud. Bu erda etakchilarning uchta asosiy turi mavjud:

· demokratik;

· neytral (anarxik).

R.L.ning kitobida. Krichevskiyning "Agar sen lider bo'lsang" asari etakchilikning bunday turlariga misol bo'ladi.

Demokratik tip

Neytral turi

Avtoritar tipdagi rahbar guruh bo'yicha qat'iy, individual qarorlar qabul qilishi va xodimning shaxs sifatida unchalik qiziqmasligi bilan ajralib turadi. Demokratik tipdagi lider munosabatlarning norasmiy insoniy tomoniga qiziqish ko'rsatgan holda aniq echimlarni ishlab chiqishga intiladi. Rahbarning neytral turi jamoa ishlaridan butunlay ajralganligi bilan ajralib turadi.

Xulq-atvor yondashuvi etakchining haqiqiy xulq-atvoriga e'tibor qaratish orqali etakchilik nazariyasining rivojlanishini sezilarli darajada rivojlantirdi, bu orqali u odamlarni tashkiliy maqsadlarga erishishga undashi mumkin edi, ammo uning bitta jiddiy kamchiligi bor edi: u bitta eng yaxshi etakchilik uslubi mavjudligiga asoslangan edi. .

1.2.2 Vaziyatli yondashuv

Vaziyat yondashuviga ko'ra, menejment hozirgi yoki kelajakda tashkilotning pozitsiyasiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan holatlar ta'siriga javobdir. Uning asoslari G. Denisson tomonidan qo'yilgan bo'lib, u turli xil boshqaruv usullaridan foydalanish vaziyat bilan belgilanadi, ya'ni hozirgi yoki kelajakda tashkilot pozitsiyasiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan muayyan holatlar majmui bilan belgilanadi. Uning vazifasi ularni tahlil qilish, ichki va tashqi muhitning tizimli o'zaro ta'sirini (u e'tiborni qaratgan), cheklovlarni, menejerlarning malakasini va qabul qilingan etakchilik uslubini hisobga olgan holda yuzaga keladigan muammolarni hal qilish uchun tegishli texnika va usullarni tanlashdir. Rahbar vaziyatni, uni belgilovchi omillarni, odamlarning individual va guruh xatti-harakatlarini to'g'ri tushunishi kerak deb taxmin qilinadi; boshqaruv uslublari va usullarini, ulardan foydalanishning mumkin bo'lgan oqibatlarini bilishi va maksimal natija beradigan eng to'g'ri uslublarni (shu jumladan, nojo'ya ta'sirlarni kamaytiradigan) tanlay olishi.

Vaziyatli yondashuvni o't o'chiruvchilarning harakatlari misolida ko'rsatish mumkin, ular nima yonayotganiga qarab, yong'inni o'chirishning turli usullarini qo'llaydilar: suv, karbonat angidrid, qum, yaqinlashib kelayotgan yong'in va boshqalar.

Vaziyatli yondashuvni amalga oshirish menejerlardan chuqur bilimga ega bo'lishni, o'zgaruvchan muhitni tezda boshqarish qobiliyatini va bo'ysunuvchilarni tartibga solishni talab qilishi aniq.

Vaziyat yondashuvi tashkiliy maqsadlarga eng samarali erishish uchun muayyan usullar va tushunchalarni muayyan vaziyatlarga bog'lashga harakat qiladi.

Situatsion yondashuv tashkilotlar o'rtasidagi va ichidagi vaziyat farqlariga e'tibor qaratadi. U vaziyatning muhim o'zgaruvchilari nima ekanligini va ular tashkilot faoliyatiga qanday ta'sir qilishini aniqlashga harakat qiladi. Vaziyatli yondashuv metodologiyasini to'rt bosqichli jarayon sifatida tushuntirish mumkin:

1. Menejer o'z samaradorligini isbotlagan professional boshqaruv vositalari bilan tanish bo'lishi kerak. Bu boshqaruv jarayonini, individual va guruh xatti-harakatlarini, tizim tahlilini, rejalashtirish va nazorat qilish usullarini va miqdoriy qarorlarni qabul qilish usullarini tushunishni o'z ichiga oladi.

2.Boshqaruv tushunchalari va usullarining har biri muayyan vaziyatga nisbatan qo‘llanilganda o‘ziga xos kuchli va zaif tomonlari yoki qiyosiy xususiyatlariga ega. Rahbar ma'lum bir texnika yoki kontseptsiyani qo'llashning ijobiy va salbiy oqibatlarini oldindan ko'ra bilishi kerak. Oddiy misol keltiraylik. Qo'shimcha ish evaziga barcha xodimlarning ish haqini ikki baravar oshirishni taklif qilish, ehtimol, ma'lum vaqt davomida ularning motivatsiyasining sezilarli darajada oshishiga olib kelishi mumkin. Ammo xarajatlarning o'sishini olingan foyda bilan solishtirsak, bu yo'l tashkilotning vayron bo'lishiga olib kelishi mumkinligini ko'ramiz.

3.Menejer vaziyatni to'g'ri talqin qila olishi kerak. Muayyan vaziyatda qaysi omillar eng muhim ekanligini va bir yoki bir nechta o'zgaruvchilarning o'zgarishi qanday ta'sir ko'rsatishi mumkinligini to'g'ri aniqlash kerak. 4. Menejer eng kam salbiy ta'sir ko'rsatadigan va eng kam kamchiliklarga ega bo'lgan aniq usullarni muayyan vaziyatlar bilan bog'lay olishi va shu bilan mavjud sharoitlarda tashkilotning maqsadlariga eng samarali tarzda erishishni ta'minlashi kerak.

1.2.3 Shaxsiy yondashuv

Yigirmanchi asrning boshlarida menejment birinchi marta o'rganilganda, etakchilik tadqiqot ob'ektiga aylandi. Biroq, faqat 1930-1950 yillar oralig'ida. Bu yetakchilik birinchi marta keng ko‘lamda va tizimli o‘rganilgan edi. Ushbu dastlabki tadqiqotlar samarali rahbarlarning fazilatlari yoki shaxsiy xususiyatlarini aniqlashga qaratilgan. Buyuk odam nazariyasi sifatida ham tanilgan etakchilik shaxsiyat nazariyasiga ko'ra, eng yaxshi rahbarlar hamma uchun umumiy bo'lgan ma'lum shaxsiy fazilatlarga ega. Ushbu g'oyani rivojlantirar ekan, shuni aytish mumkinki, agar bu fazilatlarni aniqlash mumkin bo'lsa, odamlar ularni o'zlarida rivojlantirishni o'rganishlari va shu bilan samarali etakchi bo'lishlari mumkin. O'rganilgan ushbu xususiyatlardan ba'zilari aql va bilim darajasi, ta'sirchan tashqi ko'rinish, halollik, sog'lom fikr, tashabbuskorlik, ijtimoiy va iqtisodiy kelib chiqishi va o'ziga ishonchning yuqori darajasidir.

1940-yillarda olimlar shaxsiy fazilatlar va etakchilik o'rtasidagi bog'liqlik haqida to'plangan faktlarni o'rganishga kirishdilar. Afsuski, yuzlab tadqiqotlarga qaramay, buyuk rahbarni ajratib ko'rsatishi shart bo'lgan fazilatlar to'plami bo'yicha konsensus mavjud emas. Bir tadqiqot shuni ko'rsatdiki, atigi to'rt yoki beshta tadqiqotda boshqaruvchi shaxsiyat xususiyatlarining atigi 5 foizi tahlil qilingan. 1948 yilda Stogdill etakchilik bo'yicha tadqiqotlarni har tomonlama ko'rib chiqdi va shaxsiy xususiyatlarni o'rganish qarama-qarshi natijalarni berishda davom etganligini ta'kidladi. U liderlar odatda aql-zakovat, bilimga intilish, ishonchlilik, mas'uliyat, faollik, ijtimoiy ishtirok va ijtimoiy-iqtisodiy maqom bilan ajralib turishini aniqladi. Biroq, Stogdill, shuningdek, samarali rahbarlar turli vaziyatlarda turli shaxsiy fazilatlarni namoyon etishini ta'kidladi. Keyin u bugungi olimlar rozi bo'ladigan xulosaga keldi: "Inson faqat ma'lum bir shaxsiy xususiyatlar to'plamiga ega bo'lgani uchun rahbar bo'lmaydi".

Barcha samarali rahbarlar tomonidan baham ko'rilgan shaxsiy xususiyatlar to'plami yo'qligi ko'pincha etakchilik samaradorligi vaziyatga bog'liq ekanligining isboti sifatida keltiriladi. Biroq, Stogdilning o'zi, uning nuqtai nazari etakchilikning shaxsiy tabiatini etarlicha ta'kidlamaydi, deb hisoblaydi. Uning ta'kidlashicha, turli vaziyatlar turli qobiliyat va fazilatlarni talab qiladi. Garchi u rahbarlikka shaxsiy yondashuvga qaytishga chaqirmasa-da, Stogdil shunday xulosaga keladi: “Yetakchi shaxsning tuzilishi o‘z qo‘l ostidagilarning shaxsiy xususiyatlari, faoliyati va maqsadlari bilan bog‘liq bo‘lishi kerak”.

2-bob. "Rus" MChJ faoliyatini tahlil qilish

2.1 Korxonaning umumiy tavsifi

"Rus" korxonasi mas'uliyati cheklangan jamiyatdir. Faoliyat turi: ishlab chiqarish. Mulkchilik shakli: xususiy. Xususiy mulkning afzalliklari shundan iboratki, mulkdor faqat umumiy "o'yin qoidalari" - amaldagi qonunchilikka amal qilgan holda, foyda va iqtisodiy maqsadga muvofiq harakat qilishda erkindir. U korxonani tugatish va yangisini ochishgacha boshqaruvni joriy va kelajakdagi bozor ehtiyojlarining o'zgarishiga tezda moslashtiradi, bu unga doimiy ravishda yuqori operatsion samaradorlikni saqlashga imkon beradi. Kompaniya 2010 yilda xususiy investitsiyalar hisobidan tashkil etilgan.

"Rus" korxonasi mas'uliyati cheklangan jamiyatdir. 2000 m2 maydon va 120 m2 ofis maydoni bo'lgan sanoat binolarini ijaraga oladi.

Mehnat jamoasining vakolatlarini amalga oshirishning asosiy shakli umumiy yig'ilish bo'lib, u jamoa shartnomasini tuzish va "Rus" MChJ xodimlariga mehnat jamoasi mablag'lari hisobidan ijtimoiy nafaqalar berish tartibi to'g'risida qaror qabul qiladi.

Mahsulot nomi - qurilish uskunalari. Qo'llashning asosiy sohasi - turar-joy va maishiy binolarni obodonlashtirish (qurilish).

"Rus" MChJ mahsulotlari yuqori sifati, chidamliligi, ishlashda ishonchliligi bilan ajralib turadi, ular ekologik toza xom ashyolardan tayyorlanadi. Kelgusida mahsulot turlarini kengaytirish rejalashtirilgan: uy interyeri uchun turli xil aksessuarlar ishlab chiqarish.

"Rus" MChJ hamkorlari yirik savdo kompaniyalari, shuningdek, Moskva, Yekaterinburg, Xabarovskdagi ishlab chiqarish zavodlaridir.

Kompaniya Boshqirdiston Respublikasida joylashgan. Boshqirdiston Respublikasi qurilish texnikasini iste'mol qilish bo'yicha Rossiyada uchinchi o'rinda (8,3%), lekin o'z ishlab chiqarishiga ega emas. Shunday qilib, korxona iste'molchiga yaqin bo'lgan afzalliklarga ega. Korxona faoliyatining dastlabki bosqichida tayyor mahsulotni faqat sub'ekt hududida sotish rejalashtirilgan. "Rus" MChJ rahbariyati o'z oldiga 5-7 yil ichida Rossiya Federatsiyasidagi qurilish uskunalari bozorining 50-60 foizini "zabt etish" vazifasini qo'ymoqda.

"Rus" MChJ Boshqirdiston Respublikasi iqtisodiyotini rivojlantirishga sezilarli hissa qo'shmoqda. Infratuzilma obyektlarini to‘g‘ri qurmay turib, hududning iqtisodiy o‘sishini ta’minlab bo‘lmaydi, yuqori sifatli qurilish texnikasining mavjudligi har qanday qurilish loyihasining muhim tarkibiy qismlaridan biridir. 2011 yilda "Rus" MChJ "Rossiyaning iqtisodiy rivojlanishiga qo'shgan hissasi uchun" Butunrossiya yillik mukofoti bilan taqdirlandi. Mukofot tashkilotchisi - Rossiya Federatsiyasi Davlat Dumasi ko'magida tadbirkorlarning mintaqalararo tashkiloti.

2.2 Kompaniya vazifasi, maqsad daraxti

xulq-atvorli etakchilik etakchilik boshqaruvi

Korxonaning vazifasi - qurilish tashkilotlari va aholining zarur qurilish texnikasiga (masalan: spatulalar, tornavidalar, mixlar va boshqalar) bo'lgan ehtiyojlarini qondirishdir.

Agar missiya tashkilot faoliyatining umumiy ko'rsatmalari va yo'nalishlarini belgilab qo'ygan bo'lsa, u holda uning intilayotgan o'ziga xos holatlari maqsadlar daraxti shaklida qayd etiladi.

Hozirgi vaqtda "Rus" MChJ quyidagi maqsadlarga ega:

0. qurilish tashkilotlari va aholining zarur qurilish texnikasiga bo‘lgan ehtiyojini qondirish

1. Raqobatchi xorijiy kompaniyalarni bozordan siqib chiqarish

1.1 Marketing tadqiqotlari

1.2. Muayyan mahsulotni ishlab chiqarish uchun patent huquqini oling

1.3 Ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilish

1.5 Mahsulotlarni sotish punktlari tarmog'ini kengaytirish

1.6 Xizmat ko'rsatish sifatini oshirish

1.7 Har chorakda kamida 15% oralig'ini kengaytirish

2. Foydani maksimallashtirish

2.1 Yangi texnika va ishlab chiqarish texnologiyasini joriy etish

2.2 Har yili 8% ga xarajatlarni kamaytirish

2.2.1 Har chorakda mehnat unumdorligini 13% ga oshirish

2.2.2 Har yili ishlab chiqarish xarajatlarini 15% ga kamaytirish

2.3 Mahsulotlar uchun yangi yetkazib beruvchilar va bozorlarni doimiy izlash

3. Rus MChJning ijobiy imidjini shakllantirish

3.1 Xayriya

3.2 Korxona xodimlarining ijtimoiy himoyasini ta'minlash

3.3 Yosh iste'dodlarni izlash

3.4 Turli musobaqalarda qatnashish

2.3 Korxonaning tashkiliy tuzilmasi

Korxonada bolalash va xizmat ko'rsatish faoliyati chiziqli boshqaruv tuzilmasi printsipiga muvofiq shakllantiriladi. Bunday boshqaruv tuzilmasi bilan to'liq vakolatni jamoani boshqaradigan korxona direktori - korxona direktori o'z zimmasiga oladi. Muayyan masalalarni ishlab chiqish va tegishli qarorlar, dasturlar va rejalarni tayyorlashda unga funktsional bo'linmalardan iborat maxsus apparat yordam beradi. Oltita ixtisoslashtirilgan tarkibiy bo'linmalar bevosita korxona rahbariga bo'ysunadi:

Kadrlar bo'limi;

ishlab chiqarish;

Moliya bo'limi;

Yuridik bo'lim;

Axborotni muhofaza qilish boshqarmasi;

Ma'muriy-iqtisodiy guruh.

Kadrlar bo'limi yangi xodimlarni qidiradi, shuningdek, xodimlarni qayta tayyorlashni amalga oshiradi.

Ishlab chiqarish rejalashtirilgan hajmda va belgilangan muddatlarda mahsulot ishlab chiqarishni amalga oshiradi. Chiqarilgan mahsulot sifati uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga oladi.

Moliya bo'limi texnik-iqtisodiy rejalashtirishni amalga oshiradi, kompaniya faoliyatini umuman va texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar bo'yicha hisobi va tahlilini amalga oshiradi. Shuningdek, ishlab chiqarish va xo'jalik faoliyatining hujjatli hisobini yuritadi. Shuningdek, ish haqi hisobini yuritadi; oy va yil natijalari bo'yicha korxona faoliyatining tahlilini o'tkazish; bir oy, chorak, yil uchun ishlab chiqarish rejasini tuzish.

Yuridik bo'lim jamiyat faoliyatida qonuniylikni ta'minlash, jamiyatning mulkiy huquqlari va qonuniy manfaatlarini himoya qilish, xo'jalik hisobini mustahkamlashda huquqiy vositalardan faol foydalanish, shartnoma va mehnat intizomiga rioya qilish, shartnoma majburiyatlarining bajarilishini ta'minlash uchun javobgardir. kompaniyaning iqtisodiy ko'rsatkichlari.

Axborotni muhofaza qilish bo'limi o'z huquqlari doirasida kompaniya huquqlarini himoya qilish uchun javobgardir. Buzilishlarni aniqlash uchun bozorni kuzatib boradi.

Ma'muriy-xo'jalik guruhiga yuk tashuvchi haydovchilar, qo'riqchilar va ish joylarini tozalovchi farroshlar kiradi.

2.4 Tashkilotda boshqaruv usullari

Hozirgi vaqtda "Rus" MChJ boshqaruvning ma'muriy, iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik usullaridan foydalanadi.

Ma'muriy boshqaruv usullari.

Tashkilot Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq, aniq ichki mehnat qoidalarini (ILR) ishlab chiqdi. Bu korporativ madaniyatni rasmiylashtirish va xodimlarning formasini yagona standartga keltirish imkonini beradi (ofis xodimlari uchun biznes uslubi va xizmat ko'rsatuvchi muhandislar va omborchilar uchun ish kiyimlari, qishda almashtiriladigan poyabzal). Har bir xodim ishga qabul qilinganda (mehnat shartnomasini imzolashdan oldin) PVTRni o'rganishi kerak, bu unga ishlash uchun kelgan tashkilot, jamoada va mijozlar bilan o'zini tutish qoidalari, ma'lumotlar haqida batafsil ma'lumot beradi. tashkilotda qo'llaniladigan rag'batlantirish va jarimalar, korporativ tadbirlarni o'tkazish qoidalari va boshqalar haqida. PVTR sizga tashkilotdagi eng qulay muhitni saqlashga imkon beradi, xodimning ishda juda ochiq kiyimda paydo bo'lishi va boshqa xodimlarni xijolatga soladigan holatlar bundan mustasno; hamkasblar bilan muloqotda haqoratli so'zlardan foydalanish; yangi xodimning tug'ilgan kunini ish joyida nishonlamoqchi bo'lganida chalkashishi (buni qanday qilish kerak) va hokazo.

Aniq shtat tarkibining mavjudligi va uni tashkilotning ish sharoitlarining o'zgarishi bilan bog'liq ravishda muntazam ravishda to'g'irlash bo'limlar (alohida xodimlar) o'rtasida funktsional majburiyatlarni aniq taqsimlash imkonini beradi: bir xil ishlarni bajarishda takroriylikni oldini olish; Shunday qilib, tashkilotning normal ishlashi uchun zarur bo'lgan barcha funktsiyalar xodimlar o'rtasida taqsimlanadi va bitta funktsiya "chizilgan" emas. Bunga xodimning funktsional xususiyatlarini, uning vakolatlari va bajarilgan ish uchun javobgarligini belgilaydigan aniq lavozim tavsiflarining mavjudligi ham yordam beradi.

Lavozim tavsifining mavjudligi xodimga Nord Highforce MChJ ishidagi rolini, uning mas'uliyat sohasini aniq tushunishga va o'z funktsional vazifalarini bajarish uchun ish vaqtini to'g'ri taqsimlashga imkon beradi. Ish ta'riflari, shuningdek, ishda yo'l qo'yilgan xatolar uchun "bir-biringizni ayblash" dan qochish imkonini beradi. Har bir xodimga yuklangan aniq belgilangan mas'uliyat sohalari aybdorni tezda topish va u bilan tushuntirish ishlarini olib borish yoki kelajakda bu xato takrorlanmasligi uchun unga jarima solish imkonini beradi. Va shunga ko'ra, unga ushbu xatoning oqibatlarini bartaraf etish uchun mas'uliyat yuklang.

"Rus" MChJda xodimlarni ma'muriyat tashabbusi bilan ishdan bo'shatish faqat ichki tartib-qoidalarni qo'pol ravishda buzgan taqdirda amalga oshiriladi: ishda mast bo'lish, xavfsizlik qoidalariga rioya qilmaslik va hk.

Boshqarishning iqtisodiy usullari.

"Rus" MChJ erkin tovar ishlab chiqaruvchisi bo'lib, uzoq muddatli rejaga muvofiq ishlab chiqilgan marketing strategiyasi asosida qurilish uskunalari bozorida bir yarim yildan beri faoliyat yuritmoqda. Bu tashkilot xodimlari uchun barqarorlik hissi va ish haqini o'z vaqtida to'lashni ta'minlaydi.

Buyurtmalar portfeli oldindan shakllantiriladi, iqtisodiy rivojlanish rejasini ishlab chiqish uchun asos bo'lib xizmat qiladi va buyurtma portfeli vaqt va xarajatlar nuqtai nazaridan optimallashtiriladi. Shunday qilib, xodimlar har doim bozorda talab va raqobatbardosh bo'lgan issiq mahsulot bilan ishlaydi. Bu xodimlarga ular ishlayotgan tashkilotning moliyaviy sog'lig'iga va ular sotayotgan mahsulot sifatiga ishonch beradi.

Tashkilotda ish haqini indeksatsiya qilish inflyatsiya va savdo hajmini oshirishni hisobga olgan holda muntazam ravishda amalga oshiriladi. Bu mehnatga qo'shimcha rag'bat beradi; xodimlar, birinchidan, ularning ish haqi har doim mehnat bozoriga mos kelishini bilishadi (va boshqa ish qidirishning hojati yo'q, chunki "siz nimadir bilan yashashingiz kerak"), ikkinchidan, ikkinchidan , ular qo'shimcha sa'y-harakatlarni amalga oshirish orqali o'z mehnatlari uchun haqning oshishiga ta'sir qilishi mumkin.

Vaqti-vaqti bilan ofis xodimlariga ish haqi fondidan foyda ko'rsatmasdan bonuslar har qanday shoshilinch yoki murakkab ishlarni bajarishda (masalan, 1C: Savdoni boshqarish dasturida 2 haftagacha bo'lgan vaqt ichida mijozlarning yagona ma'lumotlar bazasini shakllantirish; savdoda faol ishtirok etish) amalga oshiriladi. "Rus" MChJning ikki yillik yubileyiga tayyorgarlik; mijozlarga tovarlarni etkazib berish xarajatlarini optimallashtirish bo'yicha oqilona taklif).

Boshqaruvning ijtimoiy va psixologik usullari.

"Rus" MChJdagi turli menejerlar turli xil ijtimoiy-psixologik boshqaruv usullaridan foydalanadilar.

Tashkilotda muloqot usuli ancha rivojlangan. Ma'muriy ma'lumotlarning chiqarilishi aniq, tez va tushunarli tarzda amalga oshiriladi; fikr-mulohazalarni qabul qilish xodimlarning hamkasblari va tashkilot rahbarlariga bo'lgan ishonchiga asoslanadi; baholash ma'lumotlarining chiqarilishi xodimlar tomonidan ijobiy qabul qilinadi, agar ular biror narsaga rozi bo'lmasa, bu munozarali masalani do'stona muhokama qilish, har bir tomonning pozitsiyasini tushuntirish bilan birga keladi. Rus MChJda har qanday muammo yoki istak haqida sukut saqlash odatiy hol emas. Bu ohang kompaniyaning bosh direktori va boshqaruvchi direktorlari tomonidan belgilanadi va HR menejeri tomonidan qo'llab-quvvatlanadi. Menejerlar har doim xodimni va bir-birini tinglashga va hamma uchun mos keladigan qaror qabul qilishga tayyor.

Tashkilotdagi sheriklik ish jarayonida barcha xodimlarning bir-biri bilan doimiy o'zaro ta'siri sifatida taqdim etiladi (tashkilot juda kichik bo'lgani uchun, ba'zida menejerlar orqali harakat qilish yoki so'rov yozishdan ko'ra, hamkasbga so'rov bilan to'g'ridan-to'g'ri murojaat qilish tezroq bo'ladi. elektron pochta orqali). Rus MChJ xodimlari har doim hamkasblariga yordam berishga tayyor. Rad etish faqat juda kam hollarda eshitilishi mumkin va bu muhim sabablarga ko'ra oqlanadi.

Tashkilotlardagi muzokaralar menejerlar tomonidan nomaqbul qaror qabul qilishlari kerak bo'lgan hollarda qo'llaniladi (va buni xodim uchun iloji boricha og'riqsiz bajarish). Masalan, xodimga ish haqi to'lanmasdan ta'tilni rad etish. Menejer xodimning arizasiga viza "rad etish" ni qo'yadi, lekin har doim o'z qarorini muzokara qilishga tayyor. U xodimning nima uchun bu ta'tilga muhtojligi haqidagi dalillarini diqqat bilan tinglaydi va uning rad etish sabablarini tushuntiradi. Muzokaralar natijasida yoki xodim ushbu muddat davomida ish haqisiz ta'tilga chiqish niyatidan bosh tortadi yoki menejer ta'til sabablarini etarlicha jiddiy deb hisoblasa, unga ruxsat beradi.

Tashkilotlarda majburlash juda kamdan-kam hollarda qo'llaniladi, faqat ishontirishga vaqt bo'lmagan yoki xodim nima uchun buyruqni bajara olmasligi haqida ko'p e'tiroz bildirsa va uning e'tirozini bartaraf etgan har bir yangi dalil uchun u darhol boshqasini ilgari suradi. bitta. Aniq bo'ladiki, bu holda muhokamani davom ettirishdan ko'ra topshiriqni bajarishga buyruq berish osonroq.

2.5 Motivatsiya tizimini tahlil qilish

Motivatsiya har qanday menejerning asosiy funktsiyalaridan biridir. Uning yordami bilan u korxona xodimlariga ta'sir qiladi.

Har doim ham xodim uchun asosiy rag'bat ish uchun munosib to'lov sifatida ish haqi bo'lgan va bo'lib kelgan. Rus korxonasi ish haqi tizimidan foydalanadi. Xodimning ish haqi bevosita uning mehnat unumdorligiga bog'liq. Shuningdek, har chorakda mukofot (ish haqining 8% miqdorida) va talabalar uchun stipendiyalar (kunduzgi o'qish va mashg'ulotlarni a'lo baholar bilan tugatgan taqdirda, kompaniya ish haqi bonuslarini taqdim etadi), shuningdek, talabalar uchun moliyaviy yordam mavjud. to'y, bolaning tug'ilishi yoki yaqin qarindoshining o'limi.

Rus MChJda 30 daqiqalik tushlik tanaffus huquqi bilan 8 soatlik ish kuni mavjud. Xodimlarga yillik 2 haftalik ta'til to'lanadi. Xodimlarning voyaga etmagan bolalari Boshqirdiston Respublikasining bolalar kurortlariga bepul sayohatlar bilan ta'minlanadi.

"Rus" MChJ rahbarlari doimiy ravishda korxona xodimlari va bo'limlari o'rtasida musobaqalar tashkil qiladi. Bu xodimlarning ish samaradorligini rag'batlantiradi, ishtiyoqi uyg'onadi, ishlashga intilishi ortadi. Masalan, kompaniya "Oltin qo'llar" tanlovini o'tkazadi. Ushbu tanlov g'olibi o'z ishida eng kam kamchiliklarga yo'l qo'ygan xodim hisoblanadi. Mukofot taxminan 20 ming rublni tashkil etadi va barcha xodimlar ishtirokida bosh direktor tomonidan tantanali ravishda topshiriladi.

Garchi ish haqi xodim uchun asosiy rag'bat bo'lsa-da, bu yagona emas. Mehnat sharoitlari ishchilarning motivatsiyasiga bevosita yoki bilvosita ta'sir qiluvchi bir xil darajada muhim omildir. Rossiya korxonasining o'z oshxonasi va bufeti mavjud. Tez tibbiy yordam punkti, psixologik yordam xonasi mavjud. 2012 yilga qadar sport zali ham qurish rejalashtirilgan. Korxonaning ijtimoiy infratuzilma ob'ektlarini rivojlantirish xodimlarni rag'batlantirishga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.

2.6 Kompaniyaning tashkiliy madaniyati

Rus MChJ chiziqli tashkiliy tuzilishga ega. Chiziqli boshqaruv tuzilmasi eng mantiqiy va rasmiy ravishda aniqlangan, lekin ayni paytda eng kam moslashuvchan hisoblanadi. Menejerlarning har biri to'liq vakolatga ega, ammo tor, maxsus bilimlarni talab qiladigan muammolarni hal qilish qobiliyati nisbatan kam. Chiziqli tashkiliy boshqaruv tuzilmasi o'zining afzalliklariga ega.

Chiziqli tashkiliy boshqaruv tizimining afzalliklari:

1) buyruqlarning birligi va ravshanligi;

2) ijrochilar harakatlarining izchilligi;

3) boshqaruvning qulayligi (bitta aloqa kanali);

4) to'g'ri ifodalangan javobgarlik;

5) qaror qabul qilishda samaradorlik;

6) o'z bo'linmasi faoliyatining yakuniy natijalari uchun menejerning shaxsiy javobgarligi.

"Rus" MChJ xodimlarining sifat ko'rsatkichlari yil davomida barqaror bo'lib, ishchilar toifasining muhim qismi va yuqori malaka darajasi bilan ajralib turadi.

2011 yilda yosh bo'yicha xodimlarning tarkibi

2011 yilda ta'lim darajasi bo'yicha "Rus" MChJ xodimlarining tarkibi

Korxonada xodimlar uchun yaxshi mehnat sharoitlari yaratilgan bo‘lib, ular doimiy ravishda takomillashtirilmoqda. Mikroiqlim parametrlari, yorug'lik darajasi, ionlashtiruvchi va ionlashtiruvchi nurlanish, ish joyining havo tozaligi va shovqin standartlarga mos keladi.

Xodimlar bo'lim profili va bajariladigan ishlarning xususiyatiga qarab kerakli miqdorda va tegishli o'lchamdagi (qo'lqop, niqob, qalqon, respirator, fartuk va boshqalar) shaxsiy himoya vositalari bilan ta'minlanadi.

Jamoada psixologik muhit qulay. Kompaniyada xodimlarni rag'batlantirish tizimi mavjud va professional o'sish istiqbollari ham mavjud. Menejer demokratik boshqaruv uslubidan foydalanadi.Demokratik boshqaruv uslubi rahbar va o’rinbosarlar, boshqaruvchi va unga bo’ysunuvchi xodimlar o’rtasida vakolatlarning taqsimlanishi, tashabbus va mas’uliyat bilan tavsiflanadi. Demokratik uslub rahbari har doim muhim ishlab chiqarish masalalari bo'yicha jamoaning fikrini bilib oladi va kollegial qarorlar qabul qiladi. Guruh a’zolari o‘zlari uchun muhim bo‘lgan masalalar yuzasidan muntazam va o‘z vaqtida xabardor qilinadi. Qo'l ostidagilar bilan muloqot so'rovlar, tilaklar, tavsiyalar, maslahatlar, sifatli va samarali ish uchun mukofotlar shaklida, do'stona va xushmuomalalik bilan amalga oshiriladi; buyurtmalar zaruratga qarab qo'llaniladi. Rahbar jamoada qulay psixologik muhitni rag'batlantiradi va bo'ysunuvchilarning manfaatlarini himoya qiladi.

Korxonaning tashkiliy tuzilmasi shunday qurilganki, korxonaning butun jamoasi bitta katta oiladek yashaydi. O'zaro yordam va halollik - bu jamoada qulay mikroiqlimning asosiy atributlari. Menejerlar ko'pincha korporativ kechalar va turli dam olish joylariga qo'shma sayohatlar uyushtiradilar. Xodimlarning tug'ilgan kuni va yubileylari nishonlanadi.

3.1 Rus MChJda optimal rahbarlik uslubi

Har qanday korxonaning ishlashi tegishli xodimlarni jalb qilmasdan mumkin emas. Ishlab chiqarish qanchalik texnologik rivojlangan bo'lmasin, har qanday holatda ham hamma narsani odamlar hal qiladi. Menejerning asosiy vazifasi uning ixtiyoridagi barcha ishlab chiqarish omillaridan oqilona foydalanishdan iborat. Vakolatli xodimlarni boshqarish muvaffaqiyat kalitidir. Kompaniyaning kelajakdagi taqdiri xodimlarning qanday tayyorlanishi va turli vaziyatlarga qanchalik tayyor ekanligiga bog'liq va xodimlarning ishlashi ko'p jihatdan korxonani boshqarish uslubiga bog'liq. Rus MChJda demokratik boshqaruv uslubidan foydalanish maqsadga muvofiqdir, bunda menejerlar uchun asosiy qadriyat o'z maqsadlariga erishish va professionallik orqali korxonada obro'-e'tiborni mustahkamlashdir. Korxona ijtimoiy muhit sifatida shaxslarning ijodiy xulq-atvorini rivojlantirishga yordam berishi kerak, u birgalikdagi harakatlarni, xodimlarning yuqori malakasi va ko'nikmalarini, boshqalarni ishlashga ishontirish va safarbar etish qobiliyatini qadrlashi kerak. Xodimning jamoadagi mavqei uning rasmiy mavqei, qobiliyat va ko'nikmalari, unga yuklangan vakolatlar bilan belgilanadi, bu esa rasmiy buyruqqa rioya qilishni oshiradi. Ko‘rinib turgan liberalizmga qaramay, bunday xulq-atvor uslubi menejerning haqiqiy kuchi va obro‘-e’tiborini yanada kuchaytiradi, jamoada qulay ishbilarmonlik muhitini yaratish uchun barcha shart-sharoitlar yaratiladi.

Tashkilotda sodir bo'ladigan biznes-jarayonlarning tavsifi va asosiy jarayonlar bo'yicha texnologik ko'rsatmalar ishlab chiqilishi korxonada boshqaruv sifatini oshiradi. Masalan: idorada hujjat aylanishi qoidalarini ishlab chiqish; Rus MChJ omborida yuk aylanmasi bo'yicha aniq yo'riqnomalar tuzish; real ishlab chiqarishda uskunalarni o'rnatish (ta'mirlash) uchun arizalarni ko'rib chiqish tartibini ta'minlash va boshqalar. Bularning barchasi quyidagilarga imkon beradi:

· xodimlarning harakatlaridagi va hujjatlarni tayyorlashdagi kamchiliklarni aniqlash;

· tavsiflangan jarayonlarni optimallashtirish;

· yangi xodimlarni o'qitish vaqtini qisqartirish.

Tushlik tanaffusida bepul ovqatlanishni tashkil etish xodimlarning ish samaradorligini oshirishga yordam beradi, chunki... ular ovqatlanish uchun qaerga borishni o'ylamasliklari kerak, vaqtni tejaydilar (ishchilar yaqin atrofdagi oshxonalarda navbatda turmaydi); xodimga tushlik haqida unutmaslik kafolatlanadi (va ayniqsa, agar u uyda tasodifan bir sumka ovqatni unutgan bo'lsa, och qolmaslik).

Tashkilot hisobidan xodimlar uchun qo'shimcha tibbiy sug'urta ushbu tashkilotda uzoq va samarali ishlash uchun yaxshi rag'batdir. Birinchidan, xodim kompaniya unga va uning sog'lig'iga g'amxo'rlik qilayotganidan mamnun; ikkinchidan, shifokorlarga tashrif buyurish uchun kamroq ish vaqti sarflanadi, chunki Bepul klinikalarda navbatlar faqat mehnatga layoqatsizlik guvohnomasini to'ldirish uchun yarim ish kunini olishi mumkin. Va pullik klinikalarda davolanish ko'pincha yuqori sifatga ega, ya'ni bemor tezroq tuzalib ketadi.

Tashkilot hisobidan xodimlarni o'qitish (ilg'or malaka oshirish) tashkilotda ko'proq professional ishchilarning bo'lishiga olib keladi, bu esa tashkilotning samaradorligini oshiradi va sotilgan asbob-uskunalar va asboblarga yuqori malakali xizmat ko'rsatish va sotish hajmini oshirish orqali foydani oshiradi. . Quyidagilarga imkon beradigan mentorlik tizimini ishlab chiqish zarur:

· yangi xodimlarni o'qitish vaqti va xarajatlarini qisqartirish (xodim qanchalik tez ishlasa, u kompaniyaga tezroq daromad keltira boshlaydi)

· murabbiyning ish haqini oshirish (qo'shimcha moddiy rag'batlantirish)

· murabbiy «katta» rolidan ma'naviy rag'bat va qoniqish oladi, bu esa murabbiyning o'zini yanada rivojlantirish uchun rag'bat bo'lib xizmat qiladi.

Tashkilot muntazam ravishda korporativ tadbirlarni o'tkazishi kerak (to'liq tashkilot tomonidan to'lanadi), bu jamoa ichidagi do'stona aloqalarni mustahkamlashning qo'shimcha usuli bo'lib, xodimlar o'rtasida norasmiy muloqotni rivojlantirishga va yangi xodimlarning tez moslashishiga yordam beradi. Tadbirlar qiziqarli musobaqalar bilan restoranda yig'ilishlarga o'xshash bo'lishi mumkin; issiq mavsumda ko'l qirg'og'iga barbekyu sayohatlari (ko'plab xodimlar bunday sayohatlarda baliq ovlashda raqobatlashadi); bouling klubiga, teatrlarga borish, ekskursiyalarga borish; jamoaviy o'yinlar (voleybol, basketbol, ​​futbol); chang'i yonbag'irlariga, konkida uchish maydonchasiga sayohatlar. Bunday tadbirlardan so'ng, stendda uzoq vaqt davomida xodimlarni yoqimli xotiralar bilan quvontiradigan voqea haqida fotoreportaj bilan devor gazetasini yaratish juda muhimdir.

Xulosa

Ushbu ishning maqsadi ma'lum bir korxona misolida boshqaruvga asosiy yondashuvlarning mohiyatini ochib berish edi.

Tadqiqot natijalariga ko'ra quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

1. Rahbarlikni muayyan vaziyat uchun turli kuch manbalarining eng samarali kombinatsiyasiga asoslangan va odamlarni umumiy maqsadlarga erishishga undashga qaratilgan boshqaruvning o'zaro ta'siri turi sifatida ta'riflash mumkin;

2. Menejmentda menejerning samaradorligi aniqlanadigan uchta asosiy yondashuv mavjud: xulq-atvor, vaziyat, shaxsiy fazilatlar nuqtai nazaridan;

3. Ikkala yondashuv ham asosiy emas. Barcha uchta yondashuv faqat bir-biri bilan birgalikda samarali bo'ladi. Etakchilikning shaxsiyat nazariyasiga ko'ra, eng yaxshi rahbarlar hamma uchun umumiy bo'lgan ma'lum shaxsiy fazilatlar to'plamiga ega. Biroq, ma'lum bo'lishicha, barcha samarali rahbarlarda mavjud bo'lgan bunday shaxsiy fazilatlar to'plami mavjud emas, bundan tashqari, turli vaziyatlar turli qobiliyat va fazilatlarni talab qiladi. Etakchilikka xulq-atvor yondashuviga ko'ra, samaradorlik rahbarning shaxsiy fazilatlari bilan emas, balki uning qo'l ostidagilarga nisbatan xatti-harakati bilan belgilanadi. Vaziyatli yondashuv boshqaruv uslubining samaradorligi aniq vaziyatning tabiatiga bog'liqligini ko'rsatadi.

Yuqorida aytilganlarning barchasiga asoslanib, biz Rus MChJ samarali boshqaruv usullaridan foydalanadigan juda muvaffaqiyatli tashkilot degan xulosaga kelishimiz mumkin. Jamoadagi psixologik iqlim xodimlar uchun qulay, xodimlar o'rtasidagi muloqot do'stona, tashkilotda kadrlar almashinuvi deyarli yo'q, kompaniya tashkil etilganidan beri ko'plab xodimlar ishlaydi. O'tgan yil davomida tashkiliy tuzilma o'zgara boshladi, yangi xodimlar ishga qabul qilindi, ular o'z ishining dastlabki kunlarida qulay psixologik iqlimga alohida e'tibor qaratdilar.

Bibliografiya

1. Abryutina M. S., Grachev A. V. Korxonaning moliyaviy-xo'jalik faoliyatini tahlil qilish: O'quv va amaliy qo'llanma. - 2-nashr, rev. - M.; "Biznes va xizmat" nashriyoti, 2000. - 256 p.

2. Vesnin, V.R. Menejment asoslari: Darslik/Xalqaro huquq va iqtisod instituti.- M.: Triada, 2005.- 384 b.: ill.; 22 sm.

3. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. "Menejment", 1998 yil

4. Meskon M. X., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari. M.: Delo, 2002 yil.

5. Menejment: darslik. - 3-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M .: TK Welby, Prospekt nashriyoti, 2006. - 504 p.

6. Porshnev A.G., Efremov V.S. 21-asr menejeri. U kim.//Rossiyada va chet elda menejment. № 4. 1998 yil.

7. Kravchenko A. I. Menejment tarixi. M. 2002 yil.

8. Xodimlarni boshqarish: Universitetlar uchun darslik / ostida. ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Banklar va birjalar, BIRLIK, 1998. – 423 b.

Foydalanilgan Internet manbalari ro'yxati

1. http://ru.wikipedia.org/wiki/Leadership

2. http://bibliotekar.ru/biznes-43/48.htm