Tashkilotdagi korporativ madaniyat (Transbaykaliya restorani misolida). Tashkilotning korporativ madaniyati Bir misol yordamida tashkilotning korporativ madaniyatining xususiyatlari

Korporativ madaniyat at yuqori daraja g'ayrioddiy narsa bo'lishni to'xtatdi. Bugungi kunda xodimlar buni maoshlari kabi tez-tez muhokama qilishadi. Aslida, korporativ madaniyat kompaniyaning boshqa afzalliklari bilan bir qatorda tegishli darajada bo'lishi kerak.

Shunga o'xshash ish amaliyotlari turli kompaniyalarda boshqacha ishlashi mumkin. Bir jamoada yaxshi ildiz otgan narsa boshqasi uchun mutlaqo nomaqbul bo'lib qolishi mumkin.

Tadbirkor muvaffaqiyatli kompaniyalardan korporativ madaniyatni shakllantirish bo'yicha g'oyalarni olish va ularni ishingizda iloji boricha samarali qo'llashga harakat qilishni taklif qiladi.

Zappos internetda sotiladigan poyafzallardan ko'ra o'zining korporativ madaniyati bilan mashhur bo'ldi. Xo'sh, ularning korporativ madaniyati qanday?

Ishga murojaat qilishda suhbat juda muhimdir. Treningning birinchi kunida kompaniya barcha abituriyentlarga Zapposda ishlashdan darhol bosh tortsa, 2000 dollar to‘lashni taklif qiladi. Statistikaga ko'ra, buni faqat bir nechta odam qiladi. Har bir jamoa a'zosiga jamoaviy ishning 10 ta asosiy qadriyatlari o'rgatiladi. Ish haqining oshishi ofis siyosatiga emas, balki faqat xodimga va uning qanday ishlashiga bog'liq. Kompaniya byudjetining bir qismi jamoani shakllantirish va korporativ madaniyatni rivojlantirish uchun ajratiladi. Kompaniyadagi ishning asosiy printsipi - mijozni xursand qilish istagi. Va xodimlar buni qanday qilishlari bilan cheklanmaydi. Kompaniyaning ishi yaxshi xizmat ko'rsatishni yaratishga qaratilgan va brend shu asosda rivojlanadi.

Asosiy fikr

Zappos qarashlari kompaniya madaniyatiga mos keladigan xodimlarni yollaydi. Bu xodimlar o'zlarini qulay his qilishadi. Baxtli xodimlar esa mamnun mijozlarning kalitidir.

Warby Parker ko'zoynak ishlab chiqarish va sotishga ixtisoslashgan. Ular 2010 yildan beri faoliyat yuritib kelmoqda. Ko'zoynaklar to'g'ridan-to'g'ri mijozlarga, vositachilarsiz sotiladi, bu bizga narxlarni maqbul darajada ushlab turish imkonini beradi.

Uorbi Parkerning korporativ madaniyati ishlashni rag'batlantirishga qaratilgan. Kompaniya doimiy ravishda noodatiy kechki ovqatlar, turli tadbirlar va boshqa ko'ngilochar dasturlarni o'tkazadi. Xodimlar har doim bunday tadbirlarni intiqlik bilan kutishadi. Tashkilotchilar jamoada hamma narsa normal ekanligiga ishonch hosil qilish uchun usullardan foydalanadilar, tushlik paytida hamma hozir bo'lishini talab qiladi.

Asosiy fikr

Uorbi Parkerning madaniyati qasddan edi. Xodimlarni bir butunga birlashtirish uchun maxsus guruh turli tadbirlar bilan chiqdi. Ajoyib kompaniya madaniyati o'z-o'zidan paydo bo'lmaydi.

Southwest Airlines

Aviakompaniyalar ko'pincha yomon xizmat uchun masxara qilinadi, ammo Southwest Airlines yomon xizmat g'oyasini buzadi. Mijozlar har doim kompaniyada yordam berishga tayyor bo'lgan baxtli, do'stona xodimlarga ega ekanligini ta'kidlashadi.

Southwest Airlines bozor uchun yangi emas, u allaqachon 43 yoshda. Shu vaqt ichida kompaniya umumiy maqsad uchun xodimlarni birlashtirishga muvaffaq bo'ldi va hamma doimo mijozlarni xursand qilishga harakat qiladi.

Asosiy fikr

Muayyan maqsadga erishish uchun biror narsa qiladigan odamlar butun jarayonning bir qismi bo'lishni xohlashadi va ulardan kutilganidan ham ko'proq narsani qilishlari mumkin.

Twitter xodimlarining kompaniya madaniyatiga qoyil qolishlarini to‘xtatish qiyin. Uyingizda uchrashuvlari, do'stona xodimlar va jamoaga yo'naltirilgan muhit, bu erda hamma kompaniya maqsadlari bilan rag'batlantiriladi.

Twitter xodimlari, shuningdek, San-Fransiskodagi shtab-kvartirasida bepul ovqatlanishga ishonishlari mumkin, u erda ular yoga bilan shug'ullanishlari va kompaniyada ishlashning boshqa afzalliklaridan foydalanishlari mumkin. Bularning barchasi startap dunyosida biroz g'ayrioddiy.

Xodimlar boshqa aqlli odamlar bilan ishlashni qanchalik yaxshi ko'rishlari haqida gapirishni to'xtata olmaydi. Xodimlar ularning har biri foydali ish qiladigan kompaniyaning bir qismi ekanligi haqida hayratda. Va ma'lum bir vazifa bajarilmaguncha hech kim ishdan keta olmaydi.

Asosiy fikr

Hamma bir-biriga juda yaxshi munosabatda bo'ladigan va qilayotgan ishlarini yoqtiradigan jamoa bilan hech narsa qila olmaysiz. Hech qanday dastur yoki qoidalar xodimlarni nima uchun ishlayotganini tushunish kabi xursand qilmaydi.

Neft va gaz kompaniyalari ko'plab PR mutaxassislari va jurnalistlar orasida nopok g'iybatning asosiy maqsadi bo'lsa-da, Chevron yaxshi korporativ madaniyatga ega kompaniya sifatida eslash kerak. Boshqa shunga o'xshash kompaniyalar bilan taqqoslaganda, Chevron o'zining xavfsizligi, xodimlar va jamoa a'zolarini qo'llab-quvvatlashi va qo'llab-quvvatlashi bilan ajralib turadi.

Chevron o'z o'rnida fitnes markazlari va turli sport klublarini tashkil etish orqali xodimlarga bo'lgan g'amxo'rligini namoyish etadi. Kompaniya boshqa sog'liqni saqlash dasturlarini ham taklif qiladi. Chevron shuningdek, xodimlarni ish kuni davomida tanaffus qilishga majbur qiladi. Shunday qilib, kompaniya o'z odamlari haqida qayg'urishini namoyish etadi.

Asosiy fikr

Sizning kompaniyangiz madaniyati stol tennisi o'yinlari va bepul pivo bilan chegaralanib qolmasligi kerak. Siz shunchaki xodimlarga xavfsiz ekanligini va har bir kishi bir-biriga tayanishi mumkinligini bilishingiz kerak.

Ushbu muvaffaqiyatli startap Nyu-Yorkdagi eng yaxshi ish joylaridan biri deb nomlandi. Uning korporativ madaniyati ochiq, sodda va ijodiydir. Ochiqlik, ular xodimlar o'rtasida aniq chegaralarga ega emasligidadir. Xodimlar ham, rahbariyat ham bir xil sharoitda ishlaydi. Bunday yondashuv odatda startaplarga xos bo‘lib, kompaniya o‘sib ulg‘aygan sari, pozitsiyalar o‘rtasidagi tafovutlarga e’tibor bermasdan, jamoani boshqarish tobora qiyinlashib bormoqda.

SquareSpace shuningdek, sog'liq sug'urtasi, moslashuvchan ta'tillar, ovqatlanish va tadbirlarni o'z ichiga olgan ko'plab imtiyozlarni taklif etadi. Bu voqealarning barchasi jamoaviy ruhni yaratishga katta yordam beradi, ammo ularga qo'shimcha ravishda, SquareSpace boshqaruv va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi ochiq muloqotni ta'kidlaydi.

Asosiy fikr

Rahbariyat kimnidir qayerga tegishli ekanligini ko'rsatishga urinmasa, xodimlar o'zlarini eshitgandek his qilishadi. Odamlar o'zlarini hurmat qilishlarini bilsalar, ularning faoliyati oshadi.

Yuqori korporativ madaniyatga ega kompaniyalar ro'yxatida Google haqida gapirmaslik mantiqan to'g'ri bo'lardi.

Google ko'p yillar davomida korporativ madaniyat bilan sinonim bo'lib kelgan va ko'plab yangi startaplar uchun ohangni belgilaydi. Bepul ovqatlanish, turli xil ekskursiyalar, moliyaviy bonuslar, yuqori rahbariyatning ochiq nutqlari, sport zallari - bu kompaniya taqdim etayotgan barcha imtiyozlar emas. Uning xodimlari eng yaxshi deb hisoblanishi ajablanarli emas.

Kompaniya yillar davomida sezilarli darajada rivojlanganligi sababli, ko'plab idoralar va bo'limlarda korporativ madaniyatning yagona standartlarini joriy etish qiyin. Shu sababli, kompaniyaning faoliyati barcha xodimlarni qulay mehnat sharoitlari bilan ta'minlash muhimligiga qaratilgan.

Google doimiy ravishda qulay shart-sharoitlarni yaratish uchun faol ishlayotganiga qaramay, ularning ishining tabiati tufayli xodimlar doimo muammolarga duch kelishlari kerak. stressli vaziyatlar, ayniqsa ish va shaxsiy hayot o'rtasida muvozanatni topa olmasangiz.

Asosiy fikr

Hatto juda yaxshi rivojlangan korporativ madaniyat ham kompaniyaning rivojlanishini hisobga olishi kerak. Biznes bilan birga madaniyatni rivojlantirish kerak.

Xuddi Google kabi, Facebook ham o'ziga xos korporativ madaniyatning sinonimi bo'lgan kompaniyaga aylandi.

Facebook, shunga o'xshash ko'plab kompaniyalar kabi, o'z xodimlariga mo'l-ko'l oziq-ovqat, turli xil reklama aktsiyalari, ochiq ofis joylarini taklif qiladi va ochiq jamoaviy muloqotga e'tibor qaratadi, bu esa xodimlarning shaxsiy o'sishiga va ishda o'rganish imkoniyatlariga yordam beradi.

Biroq, kompaniya ishining tabiati tufayli xodimlar doimo stressli vaziyatlarga duch kelishlari kerak. Shu bois Facebook xodimlari dam oladigan maxsus xonalar yaratdi. Har kim hech qanday maxsus cheklovlarsiz ochiq ofis maydonida ishlaydi. Kosmosni tashkil qilishning soddaligi har kimga o'zini teng his qilish imkonini beradi.

Asosiy fikr

Sizning korporativ madaniyatingiz yangi xodimlarga imkon qadar tezroq jamoaning bir qismi bo'lishga yordam beradi, bu esa ularga imkon qadar raqobatbardosh bo'lish imkonini beradi. Siz yuqori malakali ishchilar uchun raqobatlashayotgan boshqa kompaniyalardan ajralib turishingiz kerak.

Adobe - bu murakkab loyihalar bilan ishlaydigan xodimlarga ishonishdan qo'rqmaydigan va qiyin vazifalarni bajarishda ularni qo'llab-quvvatlaydigan kompaniya. Shu bilan birga, boshqalar kabi kompaniya ham o‘z xodimlariga ko‘plab imtiyozlar beradi, lekin tafsilotlarga unchalik ahamiyat bermaydi. Buning o'rniga, Adobe o'z xodimlariga maksimal darajada ishonadi.

Adobe mahsulotlari ijodkorlikning sinonimi hisoblanadi, shuning uchun ularni yaratganlarga maksimal darajada e'tibor beriladi. Misol uchun, Adobe qaysi xodimlarning qaysi darajada ishlashini ko'rsatadigan reytinglardan foydalanmaydi. Ular bunday narsalar faqat demotivatsiya qilishiga ishonishadi. Menejerlar xodimlarga maqsadlar qo'yishga harakat qiladigan va oxir-oqibat qanday baholanishini aniqlaydigan murabbiy rolini o'z zimmalariga oladilar.

Har bir xodim biladiki, agar u ishni yuqori saviyada bajarsa, u albatta qadrlanadi. Shu bilan birga, xatolar uchun hech kim jazolanmaydi.

Asosiy fikr

Ishonchli xodimlar kompaniyaning iloji boricha samarali ishlashiga imkon beradi. Bu sizning xodimlaringizga o'zlarini mustaqil his qilishlariga yordam beradi va ular kompaniyaning rivojlanishiga hissa qo'shadilar.

Ko'pgina kompaniyalar korporativ madaniyatni shakllantirish uchun shunga o'xshash tamoyillarni taklif qilishadi. Ammo biz asosiy fikrni ta'kidlashimiz mumkin - xodimlarga ishonch. Lekin siz korporativ madaniyatga barcha e'tibor qaratmasligingiz kerak. Bu xodimlar tomonidan suiiste'mol qilinishiga olib kelishi mumkin. Hammani xursand qilishning iloji yo'q.

1. Korxonada korporativ madaniyatni shakllantirishning nazariy va uslubiy jihatlari 5

2. Korporativ madaniyat korxona boshqaruvini takomillashtirishning asosiy vositasi 23

3. Design Studio 36 misolida korporativ madaniyatni shakllantirish

Xulosa 58

Adabiyotlar 61

Kirish

Bugungi dunyo - bu dinamika va tezlik dunyosi. Unda omon qolish uchun siz doimo u bilan o'zgarishingiz va doimiy ravishda yangi bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishingiz kerak. Bundan tashqari, ularga egalik qilishning o'zi etarli emas. Ular o'z egasiga eng katta foyda keltirishi uchun oqilona foydalanish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak.

Jamiyatimiz nihoyatda murakkab, asosan qarama-qarshi, ammo tarixiy jihatdan muqarrar va zarur qayta qurish jarayonini boshdan kechirmoqda. Bu jarayonning asosiy maqsadi va ayni paytda asosiy mazmuni barqaror rivojlanishni ta'minlashning keng ko'lamli shakllari, usullari va vositalarini o'z ichiga olgan korxonalarni qayta qurish edi.

Bugungi jadal rivojlanayotgan iqtisodiyot firma va tashkilotlarning taraqqiyot va biznesdan ortda qolib ketmaslik uchun doimo rivojlanishga majbur bo'lishiga olib keladi. Mutlaqo barcha bozorlarning tovarlar bilan to'yinganligi kompaniyalarning xaridorlar uchun tom ma'noda kurashishiga to'g'ri kelishi korxona ichidagi turli tuzilmalar faoliyatining tamoyillari va vazifalarini to'liq qayta ko'rib chiqishga olib keladi. Jamiyatda ro'y berayotgan o'zgarishlar shunchalik globalki, bu safar mehnatni oddiy qayta tashkil etish bilan o'tishning iloji yo'q. Bugun zamon, uning me’yor va tendensiyalariga moslashish uchun tadbirkorlar qayta qurishni o‘zlaridan boshlashlari kerak.

Doimiy ravishda tashqi muhit ta'siriga duchor bo'lgan va o'zgarishlarga moslashgan zamonaviy tashkilot nafaqat atrof-muhit ta'siriga o'z vaqtida va adekvat javob berishni ta'minlaydigan, balki atrofdagi voqelikni faol ravishda o'zgartirishga imkon beradigan potentsialni shakllantirish va to'plash qobiliyatiga ega bo'lishi kerak. , tashkilotning ko'plab elementlari va quyi tizimlarining ishlashi va rivojlanishini samarali boshqarish.

Tashkilot faoliyatining bunday salohiyati asosan korporativ madaniyat tufayli ta'minlanadi: odamlarning tashkilotga a'zo bo'lish sababi; ular o'rtasidagi munosabatlar qanday qurilgan, tashkilot faoliyatida ishlarni bajarishning qanday printsiplari va usullari qo'llaniladi. Bu nafaqat tashkilotlar o'rtasidagi farqlarni aniqlaydi, balki uning muvaffaqiyatli ishlashi va raqobatda omon qolishini ham belgilaydi. Har qanday tashkilotda, bir tomondan, tashkilot madaniyatining tashuvchisi bo'lgan odamlar, ikkinchi tomondan, inson xatti-harakatlariga ta'sir qiluvchi madaniyat o'rtasida muloqot mavjud.

Tashkilot ishlab chiqarilgan mahsulot va taqdim etilayotgan xizmatlarning o'ziga xos sifatiga, xodimlarning xulq-atvor qoidalari va axloqiy tamoyillariga, ish dunyosidagi obro'siga va boshqalarga asoslangan o'z imidjini shakllantiradi. Bu tashkilotda biznesni shakllantirish, munosabatlar shakllari va ushbu tashkilotni boshqalardan ajratib turadigan samaradorlik natijalariga erishish bo'yicha umumiy qabul qilingan g'oyalar va yondashuvlar tizimi.

Menejment va korporativ madaniyat o'zaro bog'liq va o'zaro bog'liqdir. Shu bilan birga, menejment nafaqat tashkilot madaniyatiga mos keladi va unga juda bog'liq, balki madaniyatning shakllanishi va yangi strategiyaga moslashishiga ham ta'sir qiladi. Shuning uchun menejerlar o'z tashkilotining madaniyatini boshqara olishlari kerak.

Korporativ madaniyat - bu menejment fanlari turkumiga kiruvchi yangi bilim sohasi. U nisbatan yangi bilim sohasi - yirik va murakkab tashkilotlarni boshqarishda umumiy yondashuvlar, tamoyillar, qonunlar va qonuniyatlarni o'rganuvchi korporativ menejmentdan paydo bo'ldi.

Fenomen sifatida korporativ madaniyatning asosiy maqsadi odamlarga tashkilotlardagi o'z vazifalarini yanada samarali bajarishga yordam berish va undan ko'proq qoniqish hosil qilishdir. Va bu, o'z navbatida, butun tashkilotning iqtisodiy samaradorligini oshirishga olib keladi. Zero, bir maqsad sari yo‘naltirilgan, yaxshi yog‘langan soat mexanizmidek ishlaydigan bir jamoa ko‘p narsa keltiradi. ko'proq foyda Masalan, "chalkashlik va chalkashliklar jamiyati"dan ko'ra. Va tashkilot uchun biznes samaradorligi eng muhim ko'rsatkich, hech qanday shubhasiz. Ko'rinib turibdiki, tashkilotning korporativ madaniyatining ta'siri juda katta, shuning uchun ham ushbu bitiruv loyihasining mavzusi hayotiy ahamiyatga ega.

Muvofiqlik mavzular - ma'lum bir vaziyatda ma'lum bir vaqtda korporativ madaniyatning ahamiyati darajasi.

Ob'ekt tadqiqot - Dizayn studiyasi.

Element tadqiqot - Dizayn Studiyasining korporativ madaniyati.

Maqsad tadqiqot - boshqaruvni takomillashtirish.

Boshqaruv vazifalari:

Korporativ madaniyatning ahamiyatini tahlil qilish;

Boshqaruv vositalarini takomillashtirish tahlili;

Dizayn studiyasining korporativ madaniyati vositalari va usullarini ishlab chiqish.

1. Korxonada korporativ madaniyatni shakllantirishning nazariy va uslubiy jihatlari

1.1 Korporativ madaniyat tushunchasi va mohiyati

So'nggi bir necha yil ichida va so'nggi ellik yil ichida madaniyat va ayniqsa yirik tashkilotlardagi madaniyat masalalari nazariyotchilar va tadqiqotchilarning e'tiborini tobora ko'proq jalb qilmoqda. Darhaqiqat, biz minglab odamlar tashkilotdagi madaniy vaziyatni nima tavsiflashini biladigan va bu haqda taxmin qilishni yoqtiradigan bir davrda yashayapmiz.

Tashkilotlarni ularning maqsadi, ma'nosi va o'rni, qadriyatlari va xatti-harakatlari haqida umumiy tushunchaga ega bo'lgan jamoalar sifatida ko'rish korporativ madaniyat tushunchasini keltirib chiqardi.

Yangi "korporativ madaniyat" atamasi birinchi qarashda shunday ko'rinadi. Monopoliya tongida, eng yirik avtomobil korporatsiyasi asoschisi Ford o'z ishchilari bilan qo'l berib ko'rishib, ularni oilaviy bayramlari bilan tabriklaganida, u o'z zavodlarida aynan shu madaniyatni - barcha darajadagi xodimlar o'rtasida umumiy qulay muhitni yaratdi. tom ma'noda tegib bo'lmaydigan vaqtinchalik hodisa , lekin mevalari juda muhim, chunki ular kompaniya daromadlarini oshirishga bevosita hissa qo'shadi.

Korporativ madaniyat nafaqat kompaniyaning imidji, balki strategik biznesni rivojlantirishning samarali vositasidir. Uning shakllanishi har doim biznes maqsadlariga erishish va natijada raqobatbardoshlikni oshirishga qaratilgan innovatsiyalar bilan bog'liq.

"Klassik" ma'noda korporativ madaniyat innovatsiyalarni rag'batlantirish va o'zgarishlarni boshqarish orqali kompaniyaning strategik rivojlanishi uchun vosita sifatida qaraladi. Korporativ madaniyat har qanday kompaniyada - tashkilot paydo bo'lgan paytdan boshlab va oxirigacha - u bilan ishlash uchun maxsus xizmat yaratilganmi yoki yo'qligidan qat'i nazar mavjud. Korporativ madaniyatni to'g'ri boshqarish kompaniyaning biznesiga eng ijobiy ta'sir ko'rsatadi. Xususan, bu nafaqat kadrlarni tanlash, balki, masalan, tashqi PR bo'yicha xarajatlarni kamaytirishga imkon beradi: kompaniya falsafasini tashqi dunyoga etkazadigan xodimlar tashkilotning PR siyosati bilan shug'ullanadigan bo'limdan ba'zi funktsiyalarni olib tashlashadi. . Rivojlangan korporativ madaniyatga ega kompaniya bozorda katta obro'ga ega va potentsial xodimlar uchun ham, biznes hamkorlar va aktsiyadorlar uchun ham jozibador.

Amalda inson resurslarini boshqarish bo'yicha mutaxassislar korporativ madaniyat tushunchasini turlicha izohlaydilar. Uning vakolatli ta'riflaridan biri: "korporativ madaniyat - bu qadriyatlar va boshqaruv usullari tizimi". Ta'rifning birinchi qismi tashkilotning nomoddiy aktivlariga, ikkinchisi esa aniq mexanizmlarga taalluqlidir. Bu ikki, bir qarashda, kontseptsiyaning qarama-qarshi tomonlari uning noaniq talqiniga olib keladi.

Va shunga qaramay, korporativ madaniyat nima? Madaniyatning ko'plab ta'riflari mavjud. Biz intuitiv ravishda "shaxs" yoki "muloqot" kabi tushunchalar madaniyatning ta'rifida juda muhim narsaga yaqinlashayotganini his qilamiz, ammo bu "narsa" shunchalik noaniqki, uning ta'rifi kaleydoskopdagi rasmlar kabi ko'p. Madaniyatning ta'riflari qanchalik ko'p bo'lsa, har bir yangi muallif o'z versiyasini shunchalik erkin o'ylab topadi.

Misol uchun, Barri Feganning fikriga ko'ra, korporativ madaniyat - bu guruh tomonidan baham ko'rilgan g'oyalar, qiziqishlar va qadriyatlar. Kompaniya madaniyati - bu odamlarning yaxshi bajarilgan ishni qanday his qilishlari, shuningdek, asbob-uskunalar va xodimlarning birgalikda uyg'un ishlashiga imkon beradigan narsadir. U elim ushlab turadi, moy yumshatadi... Shuning uchun odamlar kompaniya ichida turli ishlarni bajaradilar. Kompaniyaning ba'zi qismlari kompaniyaning boshqa qismlarini shunday ko'radi va bu qarash natijasida har bir bo'linma o'zi uchun qanday xatti-harakatlar shakllarini tanlaydi. U devorlardagi hazil va karikaturalarda o'zini ochiq ko'rsatadi yoki o'zini qamab qo'yadi va o'zini faqat bittasi deb e'lon qiladi. Bu menejerdan tashqari hamma biladi. Bu ta'rif, tan olishim kerakki, o'zining yorqinligi va ramziyligi tufayli menga eng ko'p yoqadi. Biroq, bu hodisa uchun yanada qat'iy va rasmiy tushuntirishlar mavjud.

A.N. Zankovskiy korporativ madaniyatga quyidagicha ta'rif beradi: "Korporativ madaniyat - bu tabiiy til va boshqa ramziy vositalar orqali uzatiladigan, vakillik, ko'rsatma va ta'sirchan funktsiyalarni bajaradigan va madaniy makon va o'ziga xos voqelik tuyg'usini yaratishga qodir bo'lgan orttirilgan ma'no tizimlari".

Har kim o'zi uchun eng ma'qul bo'lgan korporativ madaniyat ta'rifini tanlashda erkindir, ammo aytilganlarning umumiy ma'nosi barcha ta'riflarda bir xil ekanligi aniq - madaniyat moddiy va hodisalarning katta maydonini ifodalaydi. jamoaning ma'naviy hayoti: unda hukmronlik qiladigan axloqiy me'yorlar va qadriyatlar, qabul qilingan xulq-atvor kodeksi va tashkilot tashkil topganidan beri shakllangan va ko'pchilik xodimlar tomonidan baham ko'rilgan marosim va an'analar.

Shaxsiy va shaxsiy tajribaga ega bo'lgan holda, xodimlar turli hodisalarga - tashkilotning missiyasi, rejalashtirish, motivatsion siyosat, mahsuldorlik, ish sifati va boshqalarga bo'lgan munosabatlarini aks ettiruvchi o'zlarining semantik tizimlarini shakllantiradilar, saqlaydilar va o'zgartiradilar. Bunday koordinata tizimlari aniq emas va kamdan-kam hollarda e'lon qilingan maqsadlarga to'liq mos keladi, lekin ko'pincha ular xatti-harakatlarni rasmiy talablar va qoidalardan ko'ra ko'proq aniqlaydi. Menejer yoki tashkilotning har qanday a'zosi nima qilishi ko'p jihatdan uning atrofidagi dunyoga bo'lgan e'tiqodlari yig'indisiga bog'liq. Haddan tashqari holatlarda, ushbu ma'lumotnomalar tashkilot maqsadlariga zid ishlaydi va xodimlarning xatti-harakatlari va kognitiv imkoniyatlari doirasini kengaytirish yoki cheklash orqali jamoaviy faoliyat samaradorligini pasaytiradi.

Korporativ madaniyat ichki muhitga qaratilgan bo'lib, birinchi navbatda va asosan xodimlarning tashkiliy xatti-harakatlarida namoyon bo'ladi. Bu tizim ichidagi tashkiliy aloqalarning barqarorligi, samaradorligi va ishonchliligini o'z ichiga olishi kerak; ularni amalga oshirish intizomi va madaniyati; dinamizm va tashkilotdagi innovatsiyalarga moslashish; hamkorlikka asoslangan umumiy qabul qilingan (barcha darajadagi) boshqaruv uslubi; shaxslar, guruhlar va umuman tashkilot manfaatlarini birlashtiruvchi qabul qilingan me'yorlar va tan olingan qadriyatlarga muvofiq xodimlarning korporativ xatti-harakatlarida namoyon bo'ladigan ijobiy o'zini o'zi tashkil etishning faol jarayonlari va boshqalar.

Korporativ madaniyat, ta'rifiga ko'ra, ishlab chiqilishi va amalga oshirilishi mumkin emas. Uni hatto qarzga olish ham mumkin emas. Faqat tashkiliy loyihalarda aks ettirilgan aloqalarning ayrim tuzilmalari va mexanizmlari qarzga olinishi mumkin. Korporativ xatti-harakatlar tasvirini bir tuproqdan boshqasiga ko'chirish, qoida tariqasida, muvaffaqiyatsiz. Har bir jamoa o'ziga xosdir: jins va yosh tarkibi, xodimlarning kasbiy va malakaviy tuzilishi, sanoat, geografik xususiyatlar va boshqalar. - bularning barchasi o'z izini qoldiradi. Korxonaning tashkil topish tarixi, jamoaning o'zini shakllantirish va o'rnatilgan an'analar katta ahamiyatga ega. Ba'zi korxonalarda korporativ xulq-atvorning maxsus madaniyatini shakllantirish va xodimlarni shu ruhda tarbiyalash uchun asos sifatida kompaniya kredosi e'lon qilinadi.

Shunday qilib, korporativ madaniyat tashkilot nima uchun boshqa yo'l bilan emas, balki aynan shu tarzda ishlashini tushuntiruvchi ma'lum bir ma'lumot doirasini belgilaydi. Bu individual maqsadlarni tashkilotning umumiy maqsadi bilan uyg'unlashtirish muammosini sezilarli darajada yumshatish, barcha xodimlar tomonidan umumiy qadriyatlar, me'yorlar va xatti-harakatlar modellarini o'z ichiga olgan umumiy madaniy makonni shakllantirish imkonini beradi.

1.2 Korporativ madaniyatning turlari va turlari

Korporativ madaniyat turlari

Korporativ madaniyat har qanday tuzilgan odamlar guruhida paydo bo'ladi. Bundan tashqari, ushbu tuzilma qancha uzoq bo'lsa, u kuchliroq bo'ladi.

Odatda korporativ madaniyat o'z-o'zidan, "pastdan" paydo bo'ladi va shaxsiy misol va eski odamlarning og'zaki ko'rsatmalari yordamida "og'izdan og'izga" uzatiladi. Eng xarizmatik shaxslar eng katta hissa qo'shadilar. Aynan ularning odatlari va xulq-atvor qoidalari, boshqa xodimlar ongsiz bo'lsa ham, nusxa ko'chirishni boshlaydilar.

Tabiiyki, agar tashkilotga kuchli, xarizmatik rahbar rahbarlik qilsa, u korporativ madaniyatning shakllanishiga asosiy ta'sir ko'rsatadi. Va korporativ madaniyat o'z yaratuvchisi uchun ishlay boshlaydi.

Biroq, ushbu jarayonni aniq "ilmiy" boshqarmasdan, korporativ kodning "langarlarini" yaratmasdan, reklama va PR materiallarida korporativ madaniyat elementlaridan ongli ravishda foydalanmasdan turib, asosiy maqsadga erishib bo'lmaydi, ya'ni o'z-o'zini saqlash. va tashkilotning o'zini o'zi rivojlantirish.

Ba'zi rahbarlar o'zlarining korporativ madaniyatini bo'limlar va shaxslarni umumiy maqsadlarga moslashtirish, xodimlar tashabbusini safarbar qilish, sodiqlikni ta'minlash va muloqotni osonlashtirish uchun kuchli strategik vosita sifatida ko'rishadi.

Tashkilotning o'ziga xos madaniy qadriyatlari quyidagi masalalar bilan bog'liq bo'lishi mumkin:

– tashkilotning maqsadi va uning “yuzi” (eng yuqori sifat, sohadagi yetakchilik, innovatsiya ruhi);

- yuqori lavozim va vakolat (lavozim yoki shaxsga xos bo'lgan vakolatlar, kattalik va hokimiyatga hurmat);

- turli rahbarlik lavozimlari va funktsiyalarining ahamiyati (kadrlar bo'limining mas'uliyati, turli vitse-prezidentlar lavozimlarining ahamiyati, rollar); turli bo'limlar);

– odamlarga munosabat (odamlar va ularning ehtiyojlariga g'amxo'rlik qilish, shaxsiy huquqlarni hurmat qilish, o'qitish va rivojlanish imkoniyatlari, haq to'lashda adolat, odamlarni rag'batlantirish);

– boshqaruv va boshqa lavozimlarda ayollarning roli;

– rahbarlik va rahbarlik lavozimlariga tanlash mezonlari;

– mehnatni tashkil etish va intizom;

– qaror qabul qilish jarayonlari (kim qaror qabul qiladi, kim bilan maslahatlashadi) va boshqalar.

Korporativ madaniyat turlari

"Hokimiyat madaniyati" - tashkilotning ushbu madaniyatida etakchi, uning shaxsiy fazilatlari va qobiliyatlari alohida rol o'ynaydi. Hokimiyat manbai sifatida muhim o'rin ma'lum bir rahbarning ixtiyoridagi resurslarga tegishli. Bunday madaniyatga ega tashkilotlar qattiq ierarxik tuzilishga ega. Ishga olish va ierarxik zinapoyaga ko'tarilish ko'pincha shaxsiy sodiqlik mezonlariga muvofiq amalga oshiriladi. Quvvat madaniyatining namunasini ko'pincha kichik biznes tashkilotlarida, mulk, savdo va moliya bilan shug'ullanadigan kompaniyalarda topish mumkin. Ushbu tuzilma eng yaxshi veb sifatida tasavvur qilinadi. Bu markaziy quvvat manbaiga bog'liq, quvvat markazdan keladi va markaziy to'lqinlar shaklida tarqaladi. Nazorat markazlashtirilgan tarzda shu maqsadda tanlab olingan shaxslar orqali, ma’lum qoidalar va usullarni, kichik byurokratiyani hisobga olgan holda amalga oshiriladi. Muammolar asosan protsessual yoki qisman mantiqiy asosda emas, balki ta'sirlar muvozanati asosida hal qilinadi. Madaniyatning bunday turiga ega bo'lgan tashkilotlar voqealarga tezda javob bera oladi, lekin ko'p jihatdan markazdagi odamlar tomonidan qaror qabul qilishiga bog'liq. Ular siyosatga moyil, kuchga moyil, tavakkalchi va xavfsizlikni yuqori baholamaydigan odamlarni jalb qilishga intiladi. Resurs kuchi bu madaniyatda hokimiyatning asosi bo'lib, markazda shaxsiy hokimiyatning ba'zi elementlari mavjud. Hajmi kuch madaniyatlari uchun muammo: juda ko'p faoliyatni ulash va hali ham nazoratni saqlab qolish qiyin. Bunday tashkilotlar moliyaviy nazoratni saqlab qolgan holda ko'proq mustaqillikka ega bo'lgan tashkilotlarni yaratishga muvaffaq bo'lishadi.

Hokimiyat madaniyati bilan yaxshi munosabatda bo'lish uchun xodim kuchga yo'naltirilgan bo'lishi, siyosatga qiziqishi va xavfli vaziyatlarda tavakkal qilishdan qo'rqmasligi kerak. U boshqa jamoa a'zolariga emas, balki o'ziga ishongan, natijaga yo'naltirilgan bo'lishi va qattiq raqobatga dosh bera oladigan darajada "qalin" bo'lishi kerak.

"Rol madaniyati" rollarning qat'iy funktsional taqsimoti va sohalarning ixtisoslashuvi bilan tavsiflanadi. Ushbu turdagi tashkilot qoidalar, protseduralar va ishlash standartlari tizimi asosida ishlaydi, ularga rioya qilish uning samaradorligini kafolatlashi kerak. Hokimiyatning asosiy manbai shaxsiy fazilatlar emas, balki ierarxik tuzilmada egallagan pozitsiyasidir. Bunday tashkilot otxonada muvaffaqiyatli faoliyat yurita oladi muhit. Rol madaniyatining timsoli klassik, qat'iy rejalashtirilgan tashkilotdir (yaxshiroq byurokratiya deb nomlanadi), uni ma'bad deb hisoblash mumkin. Ushbu turdagi tashkilot yuqoridan tor buyruq zanjiri bilan muvofiqlashtirilgan moliyaviy bo'lim va savdo bo'limi (uning ustunlari) kabi qattiq funktsional va ixtisoslashgan sohalar bilan tavsiflanadi. Rasmiylashtirish va standartlashtirish darajasi yuqori; Funktsional sohalarning faoliyati va ularning o'zaro ta'siri ish va hokimiyat taqsimotini, aloqa usullarini va funktsional sohalar o'rtasidagi nizolarni hal qilishni belgilaydigan muayyan qoidalar va tartiblarga muvofiq tartibga solinadi. Rol madaniyatida hokimiyatning asosiy manbai lavozim kuchi hisoblanadi. Rolni to'ldirish uchun shaxslar tanlanadi, individual kuch norozi bo'ladi va mutaxassisning kuchi faqat o'z joyida baholanadi. Ta'sir qilish qoidalar va tartiblar bilan boshqariladi. Bu madaniyatning samaradorligi odamlarga emas, balki mehnat va mas'uliyatni oqilona taqsimlashga bog'liq. Ushbu turdagi tashkilot barqaror muhitda, barqaror bozorda prognoz qilinadigan va boshqariladigan va mahsulotning ishlash muddati uzoq bo'lgan joyda muvaffaqiyatli ishlaydi. Aksincha, rol madaniyati o'zgarishlarga yomon moslashadi, o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojni kam "tushunadi" va ularga sekin munosabatda bo'ladi. Rol tashkiloti ishlab chiqarish barqarorligi moslashuvchanlikdan muhimroq bo'lgan yoki texnik malaka va ixtisoslik chuqurligi yangi mahsulotni joriy etish yoki texnik xizmat ko'rsatish xarajatlaridan muhimroq bo'lgan joylarda topiladi.

Rol madaniyati individual xodimga xavfsizlik va malakali mutaxassis bo'lish imkoniyatini beradi; Muayyan chegaralar ichida ishlash tegishli ish haqi shkalasi va ehtimol funktsional sohada ko'tarilishi bilan taqdirlanadi. Ammo bu madaniyat o'z ishini nazorat qilishni xohlaydigan ambitsiyali, kuchga yo'naltirilgan shaxslar uchun, usullardan ko'ra natijalarga ko'proq qiziqadiganlar uchun halokatli. Bunday shaxslar faqat yuqori darajali menejerlar guruhida bo'lishdan qoniqishadi. Rol madaniyati xavfsizlik va bashoratlilikni yaxshi ko'radigan, shaxsiy hissa qo'shishdan ko'ra o'z vazifalarini bajarish orqali maqsadlarga erishmoqchi bo'lgan va yakuniy emas, balki berilgan metodologiyani mohirona qo'llashdan manfaatdor bo'lgan menejerlarga mos keladi. natija.

"Vazifa madaniyati" - bu madaniyat turi, birinchi navbatda, muammolarni hal qilish va loyihalarni amalga oshirishga qaratilgan. Bunday madaniyatga ega bo'lgan tashkilotlarning samaradorligi ko'p jihatdan xodimlarning yuqori professionalligi va kooperativ guruh ta'siri bilan belgilanadi. Bunday tashkilotlarda katta kuch hozirda faoliyatning etakchi sohasida mutaxassislar bo'lgan va maksimal ma'lumotga ega bo'lganlarga tegishli. Ushbu madaniyat bozorning vaziyat talablari tashkilot faoliyatida hal qiluvchi ahamiyatga ega bo'lgan hollarda samarali bo'ladi. Ushbu madaniyat loyiha yoki ishga yo'naltirilgan bo'lib, uning tuzilishi eng yaxshi panjara sifatida o'ylangan, ba'zi iplar boshqalarga qaraganda qalinroq va kuchliroq, quvvat va ta'sir tarmoqning kesishgan joylarida, tugunlarda joylashgan. "Matritsali tuzilma"ga ega bo'lgan tashkilot vazifa madaniyatining bir misolidir. Ushbu madaniyatda asosiy e'tibor ishni tezda bajarishga qaratilgan. Bunday madaniyatga ega bo'lgan tashkilot to'g'ri resurslar va kerakli xodimlarni to'g'ri darajada bog'lashga va ularga ishni yaxshi bajarishga imkon berishga harakat qiladi. Vazifa madaniyati jamoaning ish faoliyatini yaxshilash va xodimning shaxsiy maqsadlarini tashkilot maqsadlari bilan birlashtirish qobiliyatiga bog'liq. Bu jamoaviy madaniyat bo'lib, unda jamoaning ishlashi individual maqsadlar, pozitsiya va uslub farqlaridan ko'ra muhimroqdir. Ta'sir ko'proq mutaxassisning, mutaxassisning kuchiga asoslanadi, balki shaxsning kuchi yoki pozitsiyasiga emas. Bu erda ta'sir korporativ madaniyatning boshqa turlariga qaraganda kengroqdir.

Vazifa madaniyati juda moslashuvchan. Guruhlar, loyiha guruhlari yoki maxsus komissiyalar aniq maqsadlar uchun tuziladi va ular qayta tashkil etilishi, tarqatilishi yoki tark etilishi mumkin. Tashkilot tezda javob berishi mumkin, chunki har bir guruh qaror qabul qilish uchun barcha kerakli elementlarni o'z ichiga oladi. Shaxslar madaniyatni yuqori darajadagi avtonomiya, ish samaradorligiga asoslangan baholash va guruh ichidagi oson ish munosabatlari, yoshi yoki lavozimiga emas, balki qobiliyatga asoslangan o'zaro hurmat bilan tavsiflanadi. Shuning uchun vazifa madaniyati mahsulotning ishlash muddati qisqa bo'lgan va javob tezligi muhim bo'lgan joyda mos keladi. Ushbu afzalliklarga katta, mobil tashkilotni boshqarishning qiyinchiliklari, oqilona tuzilmani yaratish bilan bog'liq qiyinchiliklar va professionallikka erishish qiyinchiliklari qarshi turadi. Bunday tashkilotlarda boshqaruv qiyin. Birlamchi nazorat loyihalarni, odamlarni va resurslarni ajratadigan va madaniy me'yorlarni buzmagan holda ish ustidan ozgina kundalik nazoratni ta'minlaydigan yuqori rahbariyatda qoladi. Bu qulay sharoitlarda va resurslarga muhtoj bo'lgan har bir kishi uchun mavjud bo'lganda yaxshi ishlaydi. Bunday madaniyatdagi menejer beqaror va ehtimol qisqa muddatli ish bilan shug'ullanishda moslashuvchan va ishonchli bo'lishi kerak. U natijalar bo'yicha baholanishga tayyor bo'lishi va hamkasblarining ishini muvofiqlashtirishda o'zini uyda his qilishi kerak, ularning har biri vazifaning muayyan jihatlarida menejerdan ko'ra ko'proq malakali bo'lishi mumkin. Guruhdagi har bir kishi o'z faoliyati ustidan nazoratni kutishi mumkin. Madaniyatning bu turini ko'pchilik o'rta bo'g'in menejerlari afzal ko'rishadi deb taxmin qilinadi.

"Shaxs madaniyati" - bu turdagi madaniyatga ega tashkilot odamlarni ba'zi muammolarni hal qilish uchun emas, balki o'z maqsadlariga erishish uchun birlashtiradi. Quvvat resurslarga yaqinlik, professionallik va muzokaralar olib borish qobiliyatiga asoslanadi. Kuch va boshqaruv tabiatan muvofiqlashtiruvchidir. Madaniyatning bu turi g'ayrioddiy. Bu hamma joyda topilmaydi, ammo ko'p odamlar uning ba'zi tamoyillariga amal qilishadi. Bu madaniyatda shaxs markazda turadi; agar biron bir tuzilma va tashkilot mavjud bo'lsa, u faqat ushbu tashkilotdagi shaxslarga xizmat qilish va yordam berish, hech qanday maqsadsiz o'z manfaatlarini amalga oshirishga yordam berish uchun mavjud. Bu madaniyatni asalarilar to'dasi yoki "yulduzlar galaktikasi" deb tasavvur qilish yaxshidir. Shubhasiz, bunday turdagi madaniyatga ega bo'lgan kam sonli tashkilotlar mavjud bo'lishi mumkin, chunki tashkilotlar odatda tashkilot a'zolarining shaxsiy maqsadlaridan yuqori bo'lgan korporativ maqsadlarga ega. Bundan tashqari, ushbu madaniyat uchun o'zaro kelishuvdan tashqari, nazorat yoki hatto boshqaruv ierarxiyasi mumkin emas. Tashkilot shaxsga bo'ysunadi va o'zining mavjudligi uchun ushbu shaxsga qarzdor. Shaxs ushbu tashkilotni tark etishi mumkin, ammo tashkilot kamdan-kam hollarda shaxsni "quvib chiqarish" huquqiga ega. Ta'sir teng taqsimlanadi va kuchning asosi, agar kerak bo'lsa, odatda mutaxassisning kuchi hisoblanadi: inson qanday qilib yaxshi qilishni bilganini qiladi, shuning uchun ular uni tinglashadi.

Yuridik firmalar, me'morlar uyushmalari va kichik konsalting firmalari ko'pincha "shaxsiy" yo'naltirilgan. Kooperativ tashkiliy shaklda shaxsiyat madaniyatiga intilishi mumkin, lekin u rivojlanib borar ekan, u eng yaxshi holatda vazifa madaniyatiga, lekin ko'pincha rol madaniyatiga yoki hokimiyat madaniyatiga keladi.

Biz tashqaridan – global ijtimoiy-iqtisodiy, siyosiy va iqtisodiy inqiroz tazyiqi, ichkaridan esa – ma’naviy inqiroz tazyiqi tobora kuchayib borayotgan davrda yashayapmiz. Ikkalasi ham tashkilot hayotiga ta'sir qiladi. Ularda hayot inqiroz davriga kirgan bo'lsa, madaniyat parchalanib ketgan va asosan obro'sizlangan; u endi birgalikda fikrlash va harakat qilish kerak bo'lgan odamlar o'rtasida ishonchli aloqa bo'lib xizmat qila olmaydi.

Turli tijorat banklari, savdo va konsalting firmalari xodimlari o‘rtasida o‘tkazilgan so‘rov shuni ko‘rsatdiki, ushbu tashkilotlarning yuqori rahbariyati korporativ ruhni kompaniya farovonligi manbai deb biladi.

Tashkilotlarda boshqa narsalar qatorida dominant madaniyatlar va submadaniyatlarni ajratish mumkin.

Hukmron madaniyat tashkilot a'zolarining ko'pchiligi tomonidan qabul qilingan asosiy (markaziy) qadriyatlarni ifodalaydi. Bu tashkilotning o'ziga xos xususiyatini ifodalovchi madaniyatga makro yondashuv.

Submadaniyatlar yirik tashkilotlarda rivojlanadi va umumiy muammolarni, xodimlar duch keladigan vaziyatlarni yoki ularni hal qilish tajribasini aks ettiradi. Ular geografik yoki alohida birliklarda, vertikal yoki gorizontal ravishda rivojlanadi. Agar konglomeratning bitta ishlab chiqarish bo'linmasi tashkilotning boshqa bo'linmalaridan farq qiladigan o'ziga xos madaniyatga ega bo'lsa, vertikal submadaniyat mavjud bo'ladi. Funktsional mutaxassislarning ma'lum bir bo'limi (masalan, buxgalteriya hisobi yoki savdo) umumiy qabul qilingan tushunchalar to'plamiga ega bo'lganda, gorizontal subkultura shakllanadi.

Biroq, tashkilotdagi har qanday guruh submadaniyatni yaratishi mumkin ko'p qismi uchun subkulturalar idoraviy (alohida) strukturaviy diagramma yoki geografik bo'linish bilan belgilanadi. U hukmron madaniyatning asosiy qadriyatlarini va ushbu bo'lim a'zolariga xos bo'lgan qo'shimcha qadriyatlarni o'z ichiga oladi.

Shubhasiz, turli submadaniyatlar bir-biriga va umuman korporativ madaniyatga ta'sir qiladi va uning xususiyatlarini belgilaydi.

Guruch. 1 Korporativ madaniyatning submadaniyatlarga bo'linishi

Kuchli va zaif madaniyat. Kuchli va zaif madaniyatni farqlash kerak. Kuchli madaniyat kuchli qo'llab-quvvatlanadigan, aniq belgilangan va keng tarqalgan tashkilotning asosiy qadriyatlari bilan tavsiflanadi. Ushbu asosiy qadriyatlarni baham ko'radigan, ularning ahamiyatini tan oladigan va ularga sodiq bo'lgan tashkilot a'zolari qanchalik ko'p bo'lsa, madaniyat shunchalik kuchli bo'ladi. Yosh tashkilotlar yoki o'z a'zolari o'rtasida doimiy fikrlar (tushunchalar) almashinuvi bilan ajralib turadigan tashkilotlar zaif madaniyatga ega. Bunday tashkilotlarning a'zolari umumiy qabul qilingan qadriyatlarni shakllantirish uchun etarli umumiy tajribaga ega emaslar.

Biroq, barqaror ishchi kuchiga ega bo'lgan barcha etuk tashkilotlar ham kuchli madaniyat bilan ajralib turmaydi: tashkilotning asosiy qadriyatlari doimiy ravishda saqlanishi kerak.

1.3 Korporativ madaniyatning tuzilishi va mazmuni

Hozirgi vaqtda korporativ madaniyatning uchta darajasini ajratish an'anaviy bo'lib qoldi:

1) yuzaki (ramziy) daraja - bu odam ko'rishi va tegishi mumkin bo'lgan hamma narsa: korporativ belgilar, logotip, kompaniya kalendarlari, kompaniya bayrog'i, kompaniya madhiyasi, maxsus bino arxitekturasi va boshqalar. Shuningdek, ramziy darajada kompaniyaning tashkil etilishi, uning menejerlari va taniqli xodimlarining faoliyati bilan bog'liq afsonalar, afsonalar va hikoyalar kiradi. Bunday rivoyat va hikoyatlar, odatda, og‘zaki tarzda yetkaziladi. Bu darajada narsa va hodisalarni aniqlash oson, lekin ularni har doim ham korporativ madaniyat nuqtai nazaridan shifrlash va talqin qilish mumkin emas.

2) yer osti darajasi - tashkilot hujjatlarida ongli ravishda qayd etilgan va tashkilot a'zolarining kundalik faoliyatida rahbarlik qilish uchun mo'ljallangan qadriyatlar va normalarni birlashtiradi. Oddiy misol Sovet davridagi ishlab chiqaruvchining ustuvorligi munosabatidan farqli o'laroq, bunday qiymatga "mijoz har doim haq" munosabati bilan xizmat qilishi mumkin. Xususan, ishlab chiqaruvchi ustuvorligining eski qiymatining davom etishi hali ham ko'plab tashkilot va iqtisodiyot tarmoqlarining samarali ishlashiga to'sqinlik qilmoqda. Ushbu darajada tashkilot a'zolari tomonidan baham ko'rilgan qadriyatlar va e'tiqodlar ushbu qadriyatlar ramzlar va tilda qanchalik aks ettirilganligiga qarab tekshiriladi. Qadriyatlar va e'tiqodlarni idrok etish ongli va odamlarning xohishlariga bog'liq. Tadqiqotchilar ko'pincha o'zlarini ushbu daraja bilan cheklashadi, chunki keyingi daraja deyarli engib bo'lmaydigan qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi.

3) asosiy (chuqur) daraja - tashkilot a'zolari o'rtasida shaxsiy naqshlar asosida paydo bo'ladigan, birgalikdagi harakatlarning muvaffaqiyatli tajribasi bilan mustahkamlangan yoki o'zgartirilgan va ko'p hollarda ongsiz ravishda korporativ madaniyatning ba'zi "havosi" bo'lgan asosiy taxminlar. hidsiz va ta'msiz, hamma nafas oladi, lekin normal holatda ular sezmaydilar. Ushbu asosiy taxminlarni hatto tashkilot a'zolari ham muammoga alohida e'tibor qaratmasdan tushunishlari qiyin. Ushbu noaniq va qabul qilingan taxminlar korporativ madaniyatni tavsiflovchi atributlarni idrok etishga yordam berish orqali odamlarning xatti-harakatlarini boshqaradi.

Ba'zi tadqiqotchilar korporativ madaniyatning quyidagi tarkibiy qismlarini ta'kidlab, batafsilroq tuzilishini taklif qilishadi:

Dunyoqarash - bu atrofdagi dunyo, inson va jamiyatning tabiati, tashkilot a'zolarining xatti-harakatlarini boshqaradigan va ularning boshqa xodimlar, mijozlar, raqobatchilar va boshqalar bilan munosabatlarining xarakterini belgilaydigan g'oyalar. Dunyoqarash shaxsning ijtimoiylashuvi xususiyatlari, uning etnik madaniyati va diniy e'tiqodlari bilan chambarchas bog'liq. Ishchilarning dunyoqarashidagi sezilarli farqlar ularning hamkorligini jiddiy ravishda murakkablashtiradi. Bunday holda, muhim tashkilot ichidagi qarama-qarshiliklar va nizolar uchun imkoniyat mavjud. Shu bilan birga, odamlarning dunyoqarashini tubdan o'zgartirish juda qiyin ekanligini tushunish juda muhim va turli xil dunyoqarashga ega bo'lgan odamlarning pozitsiyalarini o'zaro tushunish va qabul qilishga erishish uchun jiddiy harakatlar talab etiladi.

Korporativ qadriyatlar, ya'ni. xodimlarning ma'naviy hayoti uchun muhim va ahamiyatli bo'lgan tashkilot hayotining ob'ektlari va hodisalari. Qadriyatlar tashkilot madaniyati va shaxsning ma'naviy dunyosi, korporativ va individual mavjudlik o'rtasidagi bog'liqlik vazifasini bajaradi. Shaxsiy qadriyatlar ongda qadriyat yo'nalishlari ko'rinishida namoyon bo'ladi, ular shuningdek, shaxs tomonidan tan olingan, lekin u har doim ham o'z maqsadlari va tamoyillari sifatida qabul qilinmaydigan ijtimoiy qadriyatlarning keng doirasini o'z ichiga oladi.

Muayyan tashkilot xodimlarini tavsiflovchi xulq-atvor uslublari. Bu, shuningdek, muayyan marosimlar va marosimlarni, muloqotda ishlatiladigan tilni, shuningdek, ma'lum bir tashkilot a'zolari uchun maxsus ma'noga ega bo'lgan belgilarni o'z ichiga oladi. Muhim element ma'lum bir madaniyat uchun juda qimmatli xususiyatlarga ega bo'lgan va xodimlarning xatti-harakatlarida namuna bo'lib xizmat qiladigan xarakter bo'lishi mumkin.

Normlar - bu tashkilot tomonidan o'z xodimlariga nisbatan qo'yiladigan rasmiy va norasmiy talablar to'plami. Ular universal va xususiy, imperativ va indikativ bo'lishi mumkin va tashkilotning tuzilishi va funktsiyalarini saqlash va rivojlantirishga qaratilgan. Normlar o'yin qoidalari deb ataladigan narsalarni o'z ichiga oladi, yangi kelgan shaxs tashkilotga a'zo bo'lish jarayonida o'zlashtirishi kerak.

Inson o'z xodimlari bilan muloqot qilishda duch keladigan tashkilotdagi psixologik iqlim. Psixologik iqlim - bu jamoa a'zolarining bir-biriga va mehnatga bo'lgan munosabatlarini belgilaydigan hukmron va nisbatan barqaror ruhiy muhit.

Ushbu komponentlarning hech biri alohida tashkilot madaniyati bilan aniqlanmaydi. Biroq, ular birgalikda kompaniya madaniyati haqida to'liq ma'lumot berishi mumkin.

Muayyan korporativ madaniyatning mazmunini tahlil qilishning ko'plab yondashuvlari mavjud. F. Xarris va R. Moran har qanday korporativ madaniyatga xos bo'lgan o'nta asosiy xususiyatni aniqlashni taklif qildilar:

O'zini va tashkilotdagi o'rnini bilish (ba'zi madaniyatlarda xodimning ichki kayfiyati va muammolarini cheklash va yashirish qadrlanadi, boshqalarida ochiqlik, hissiy qo'llab-quvvatlash va o'z tajribasining tashqi namoyon bo'lishi rag'batlantiriladi; ba'zi hollarda ijodkorlik hissiyotlar orqali namoyon bo'ladi. hamkorlik va boshqalarda individualizm orqali);

Aloqa tizimi va muloqot tili (og'zaki, yozma, og'zaki bo'lmagan muloqotdan foydalanish, "telefon huquqlari" va muloqotning ochiqligi tashkilotdan tashkilotga farq qiladi; professional jargon, qisqartmalar, imo-ishora tili turli sohalardagi tashkilotlarga xosdir, funktsional va tashkilotlarning hududiy mansubligi);

Ko'pgina mikrokulturalarning mavjudligini ko'rsatadigan tashqi ko'rinish, kiyim-kechak va ish joyidagi o'zini ko'rsatish (turli xil kiyimlar, biznes uslublari, kosmetika, parfyumeriya, dezodorantlardan foydalanish standartlari va boshqalar);

Oziq-ovqatlarni qabul qilish va assortimenti bilan bog'liq odatlar va an'analar: tashkilotda xodimlar uchun ovqatlanish qanday tashkil etilganligi, shu jumladan oshxonalar va bufetlarning mavjudligi yoki yo'qligi; oziq-ovqat xarajatlarini to'lashda tashkilotning ishtiroki; ovqatlanish chastotasi va davomiyligi; birgalikda yoki alohida ovqatlar turli tashkiliy maqomga ega bo'lgan xodimlar va boshqalar;

Vaqtni anglash, unga munosabat va undan foydalanish: vaqtni eng muhim resurs yoki vaqtni behuda sarflash sifatida qabul qilish, tashkilot faoliyatining vaqt parametrlariga rioya qilish yoki doimiy ravishda buzish;

Odamlar o'rtasidagi munosabatlar: yoshi, jinsi, millati, maqomi, hokimiyat miqdori, ma'lumoti, tajribasi, bilimi kabi xususiyatlarning shaxslararo munosabatlarga ta'siri. Rasmiy etiket yoki protokol talablariga rioya qilish; munosabatlarni rasmiylashtirish darajasi, olingan yordam, nizolarni hal qilishning qabul qilingan shakllari;

Qadriyatlar va me'yorlar nima yaxshi va nima yomonligi haqidagi g'oyalarning birinchi to'plamidir; ikkinchisi - muayyan turdagi xatti-harakatlarga oid taxminlar va taxminlar to'plami;

Dunyoqarash: adolatga, muvaffaqiyatga, o'z kuchiga, etakchilikka ishonish yoki ishonchsizlik; o'zaro yordamga munosabat, axloqiy yoki noloyiq xulq-atvor, yomonlikning jazolanishiga va yaxshilikning g'alabasiga ishonch va boshqalar;

Xodimning rivojlanishi va o'zini o'zi anglashi: ishni o'ylamasdan yoki ongli ravishda bajarish; aql yoki kuchga tayanish; tashkilotda axborotning erkin yoki cheklangan aylanishi; odamlar ongi va xulq-atvorining mantiqiyligini tan olish yoki rad etish; ijodiy muhit yoki qattiq tartib; insonning cheklovlarini tan olish yoki uning o'sish imkoniyatlariga urg'u berish;

Ish axloqi va motivatsiyasi: ishni qadriyat yoki burch sifatida ko'rib chiqish; mas'uliyat yoki o'z ishining natijalariga befarqlik; ish joyingizga munosabat. Mehnat faoliyatining sifat xususiyatlari (mehnat hayotining sifati); ishdagi yaxshi va yomon odatlar; xodimning hissasi va uning ish haqi o'rtasidagi adolatli munosabat; tashkilotda xodimning kasbiy faoliyatini rejalashtirish.

Tashkilot madaniyatining ushbu xususiyatlari birgalikda korporativ madaniyat tushunchasini aks ettiradi va mazmunini beradi. Korporativ madaniyatning mazmuni har bir xususiyat uchun kutishlarning oddiy yig'indisi va ishlarning haqiqiy holati bilan emas, balki ularning o'zaro bog'liqligi va ma'lum madaniyatlarning profillarini qanday shakllantirishi bilan belgilanadi. Muayyan madaniyatning o'ziga xos xususiyati - uni tashkil etuvchi asosiy xususiyatlarning ustuvorligi, uning turli tarkibiy qismlari o'rtasida ziddiyat yuzaga kelgan taqdirda qaysi tamoyillar ustun bo'lishi kerakligini ko'rsatadi.

Tashkilotda submadaniyatning bir turi ham bo'lishi mumkin, u umuman tashkilot erishmoqchi bo'lgan narsaga o'jarlik bilan rad etadi. Ushbu korporativ qarshi madaniyatlar orasida quyidagi turlarni ajratib ko'rsatish mumkin:

- ustun korporativ madaniyat qadriyatlariga to'g'ridan-to'g'ri qarshilik;

– tashkilotning hukmron madaniyati doirasidagi hokimiyat tuzilmasiga qarshilik;

- hukmron madaniyat tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan munosabatlar va o'zaro ta'sir shakllariga qarshilik.

Qarama-qarshi madaniyatlar odatda tashkilotlarda odamlar yoki guruhlar o'zlarini odatiy yoki kerakli ehtiyojlarni qondirishni ta'minlay olmaydigan sharoitlarda bo'lganda paydo bo'ladi. Qaysidir ma’noda korporativ kontrmadaniyatlar tashkiliy kuchning tashkilot resurslarini taqsimlash usulidan norozilik ifodasidir. Bu holat, ayniqsa, tashkiliy inqiroz yoki qayta tashkil etish davrida tez-tez sodir bo'ladi. Bunday sharoitda ba'zi "aksil madaniyat" guruhlari juda ta'sirli yoki hatto dominant bo'lishi mumkin.

2. Korporativ madaniyat korxona boshqaruvini takomillashtirishning asosiy vositasidir

2.1 Korporativ madaniyatni shakllantirishga ta'sir etuvchi omillar

Tashqi muhit tashkilotga sezilarli ta'sir ko'rsatadi, bu tabiiy ravishda uning madaniyatiga ta'sir qiladi. Biroq, amaliyot shuni ko'rsatadiki, bir xil muhitda ishlaydigan ikkita tashkilot juda boshqacha madaniyatlarga ega bo'lishi mumkin. Buning sababi shundaki, tashkilot a'zolari o'zlarining umumiy tajribalari orqali ikkita juda muhim muammoni turli yo'llar bilan hal qilishadi. Birinchisi, tashqi moslashuv: shiddatli tashqi raqobat sharoitida omon qolish uchun tashkilot nima qilishi kerak. Ikkinchisi - ichki integratsiya: ichki tashkiliy jarayonlar va munosabatlar uning tashqi moslashuviga qanday hissa qo'shadi.

Korporativ madaniyatga ta'sir qiluvchi omillar:

– shaxsiy avtonomiya – mas’uliyat darajasi, mustaqillik va tashkilotda tashabbus ko‘rsatish imkoniyatlari;

– tuzilmasi – maqomoti va shakhsoni hamkorii, amaldagi qoidahoi, bevositai idorakunii va nazorati;

- yo'nalish - tashkilot faoliyatining maqsadlari va istiqbollarini shakllantirish darajasi;

– integratsiya – tashkilot tarkibidagi qismlar (sub’ektlar) muvofiqlashtirilgan faoliyatni amalga oshirish manfaatlarida qo‘llab-quvvatlanadigan darajada;

– boshqaruvni qo‘llab-quvvatlash – menejerlarning o‘z qo‘l ostidagilarga aniq aloqa bog‘lashlari, yordam va qo‘llab-quvvatlash darajasi;

– qo‘llab-quvvatlash – rahbarlar tomonidan o‘z qo‘l ostidagilarga ko‘rsatilayotgan yordam darajasi;

– rag‘batlantirish – ish haqining mehnat natijalariga bog‘liqlik darajasi;

– identifikatsiya – xodimlarni butun tashkilot bilan identifikatsiya qilish darajasi;

- nizolarni boshqarish - nizolarni hal qilish darajasi;

- risklarni boshqarish - xodimlarni innovatsiyalarga va tavakkal qilishga rag'batlantirish darajasi.

Bu xususiyatlar tarkibiy va xulq-atvorni o'z ichiga oladi. Muayyan tashkilotni yuqorida sanab o'tilgan parametrlar va xususiyatlar asosida tahlil qilish va batafsil tavsiflash mumkin.

Keyingi savollar guruhi maqsadlarni belgilash va ularga erishish uchun vositalarni tanlash bilan bog'liq. Ba'zi tashkilotlarda xodimlar maqsadlarni belgilashda ishtirok etadilar va shu bilan ularga erishish uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar. Boshqalarida xodimlar faqat maqsadlarga erishish usullari va vositalarini tanlashda ishtirok etadilar, boshqalarda esa na biri, na boshqasi yoki ikkalasi ham bo'lishi mumkin.

Har qanday tashkilotda xodimlar quyidagi jarayonlarda ishtirok etishlari kerak:

1) tashqi muhitdan tashkilot uchun nima muhim va ahamiyatsiz ekanligini aniqlash;

2) erishilgan natijalarni o'lchash usullari va vositalarini ishlab chiqish;

3) maqsadlarga erishishdagi muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizliklar uchun tushuntirishlarni toping.

Tashqi moslashish jarayoni ichki integratsiya bilan uzviy bog'liqdir, ya'ni. tashkilot a'zolari o'rtasida samarali mehnat munosabatlarini o'rnatish va qo'llab-quvvatlash. Bu tashkilotda birgalikda ishlashning eng samarali usullarini topish jarayonidir. Ichki integratsiya muammolari orasida biz quyidagilarni ta'kidlaymiz:

Umumiy til va kontseptual kategoriyalar (muloqot usullarini tanlash; ishlatiladigan til va tushunchalarning ma'nosini aniqlash);

Tashkilotning chegaralari va unga kirish va undan chiqish mezonlari (tashkilot va uning guruhlariga a'zolik mezonlarini belgilash);

Hokimiyat va maqom (hokimiyatni qo'lga kiritish, saqlab qolish va yo'qotish qoidalarini belgilash; tashkilotdagi maqomlarni aniqlash va taqsimlash);

Shaxsiy munosabatlar (xodimlar o'rtasidagi tashkiliy munosabatlarning tabiati to'g'risida rasmiy va norasmiy qoidalarni belgilash, ularning yoshi, jinsi, ma'lumoti, tajribasi va boshqalarni hisobga olgan holda; ishdagi ochiqlikning maqbul darajasini aniqlash);

Mukofotlar va jazolar (kerakli va nomaqbul xatti-harakatlarning asosiy mezonlarini va tegishli oqibatlarni aniqlash);

Mafkura va din (bu hodisalarning ma'nosi va tashkilot hayotidagi rolini belgilash);

Korporativ madaniyatning shakllanishiga, uning mazmuni va individual parametrlariga bir qator tashqi va ichki muhit omillari ta'sir qiladi, ammo tashkilot rivojlanishining barcha bosqichlarida uning rahbarining shaxsiy madaniyati (uning shaxsiy e'tiqodi, qadriyatlari va xulq-atvor uslubi) ) asosan tashkilot madaniyatini belgilaydi. Bu ta'sir, ayniqsa, agar tashkilot boshlang'ich bosqichida bo'lsa va uning rahbari ajoyib shaxsiy va professional qobiliyatlarga ega bo'lsa, kuchli bo'ladi.

Tashkilotda ma'lum madaniyatning shakllanishi u faoliyat ko'rsatayotgan sohaning o'ziga xos xususiyatlari, texnologik va boshqa o'zgarishlarning tezligi, bozor, iste'molchilar va boshqalarning xususiyatlari bilan bog'liq. Ma'lumki, "yuqori texnologiya" tarmoqlaridagi kompaniyalar "innovatsion" qadriyatlarni o'z ichiga olgan madaniyat va "o'zgarish" e'tiqodiga ega. Biroq, bu xususiyat tashkilot faoliyat yuritadigan milliy madaniyatga qarab, bir sohadagi kompaniyalarda turlicha namoyon bo'lishi mumkin.

Tashkilot turli madaniyatlarga ega bo'lgan tashkilotlardan kelgan yangi a'zolarni jalb qilish orqali rivojlanadi. Tashkilotning yangi a'zolari, hohlamaydilarmi yoki yo'qmi, o'zlari bilan ko'p o'tmish tajribasini olib kelishadi, ularda ko'pincha boshqa madaniyatlarning "viruslari" yashirinadi. Tashkilotning bunday "infektsiyalardan" immuniteti uning madaniyatining kuchiga bog'liq bo'lib, u uchta nuqta bilan belgilanadi:

- "chuqurlik";

– tashkilot a’zolari tomonidan qaysi darajada taqsimlanadi;

- ustuvorliklarning aniqligi.

Korporativ madaniyatning "chuqurligi" xodimlarning asosiy e'tiqodlarining soni va kuchi bilan belgilanadi. Ko'p darajadagi e'tiqod va qadriyatlarga ega bo'lgan madaniyatlar tashkilotning xatti-harakatlariga kuchli ta'sir ko'rsatadi. Ba'zi madaniyatlarda umumiy e'tiqodlar, e'tiqodlar va qadriyatlar aniq tartiblangan. Ularning nisbiy ahamiyati va o'zaro bog'liqligi ularning har birining rolini kamaytirmaydi. Boshqa madaniyatlarda umumiy qadriyatlar o'rtasidagi nisbiy ustuvorliklar va aloqalar xiralashgan. E'tiqodlarning aniq ustuvorligi odamlarning xulq-atvoriga ko'proq ta'sir qiladi, chunki ular qadriyatlar to'qnashuvida qaysi qiymat ustun bo'lishi kerakligini aniq bilishadi.

Shunday qilib, kuchli madaniyat odamlar ongida chuqurroq joylashadi, ko'proq xodimlar tomonidan taqsimlanadi va aniq ustuvorliklarga ega. Shunga ko'ra, bunday madaniyat tashkilotdagi xodimlarning xatti-harakatlariga chuqurroq ta'sir qiladi.

Kuchli madaniyat nafaqat tashkilot uchun foyda keltiradi, balki tashkilotni o'zgartirishga jiddiy to'siq bo'lishi mumkin. Madaniyatdagi "yangi" dastlab har doim zaifroq. Shu sababli, o'rta darajada kuchli korporativ madaniyat qayta tashkil etish uchun maqbul ko'rinadi.

Korporativ madaniyatni saqlash usullari orasida quyidagilarni ta'kidlash kerak:

Rahbariyat tomonidan e'lon qilingan shiorlar, shu jumladan tashkilotning missiyasi, maqsadlari, qoidalari va tamoyillari, uning a'zolari va jamiyatga munosabatini belgilaydi;

Menejerlarning kundalik xatti-harakatlarida, ularning munosabati va bo'ysunuvchilar bilan muloqotida namoyon bo'ladigan rol modeli. Bo'ysunuvchilarga xulq-atvor me'yorlarini shaxsan ko'rsatish va ularning e'tiborini ushbu xatti-harakatlarga qaratish, masalan, mijozlarga ma'lum munosabat yoki boshqalarni tinglash qobiliyati, menejer korporativ madaniyatning muayyan jihatlarini shakllantirishga yordam beradi;

Tashqi belgilar, shu jumladan mukofot tizimi, maqom belgilari, xodimlar qarorlari asosidagi mezonlar. Tashkilotdagi madaniyat mukofot va imtiyozlar tizimi orqali namoyon bo'lishi mumkin. Ikkinchisi odatda muayyan xulq-atvor namunalari bilan bog'liq va shuning uchun xodimlarga ustuvorlik beradi va alohida menejerlar va umuman tashkilot uchun muhimroq bo'lgan qadriyatlarni ko'rsatadi. Tashkilotdagi maqom pozitsiyalari tizimi xuddi shu yo'nalishda ishlaydi. Shunday qilib, imtiyozlarni taqsimlash (yaxshi ofis, kotiba, mashina va boshqalar) tashkilot tomonidan ko'proq qadrlanadigan rollar va xatti-harakatlarni ko'rsatadi;

Tashkilotning kelib chiqishi, uning asoschilari yoki taniqli a'zolari bilan bog'liq hikoyalar, afsonalar, afsonalar va marosimlar. Tashkilot madaniyatiga asos bo'lgan ko'plab e'tiqod va qadriyatlar nafaqat korporativ folklorning bir qismiga aylangan afsonalar va afsonalar, balki turli marosimlar, marosimlar, an'analar va marosimlar orqali ham ifodalanadi. Marosimlar xodimlarning xatti-harakatlari va tashkilot muhitini tushunishlariga ta'sir qilish uchun belgilangan vaqtlarda va maxsus holatlarda o'tkaziladigan standart va takroriy jamoaviy tadbirlarni o'z ichiga oladi. Marosimlar - marosimlar tizimi; hatto ba'zi boshqaruv qarorlari ham xodimlar korporativ madaniyatning bir qismi sifatida talqin qiladigan korporativ marosimlarga aylanishi mumkin. Bunday marosimlar muhim "madaniy" ahamiyatga ega bo'lgan uyushtirilgan va rejalashtirilgan harakatlar bo'lib, ularga rioya qilish tashkilot xodimlarining o'z taqdirini o'zi belgilashiga va sodiqligiga ta'sir qiladi;

Yuqori boshqaruv xatti-harakatlari inqirozli vaziyatlar. Bunday vaziyatlarda menejerlar va ularga bo'ysunuvchilar korporativ madaniyatni o'zlari tasavvur qilmagan darajada kashf etadilar. Inqirozning chuqurligi va ko'lami tashkilotdan mavjud madaniyatni kuchaytirishni yoki uni ma'lum darajada o'zgartiradigan yangi qadriyatlar va me'yorlarni joriy qilishni talab qilishi mumkin.

Tashkilotning kadrlar siyosati. Kadrlar siyosati, shu jumladan xodimlarni yollash, ko'tarish va ishdan bo'shatish tashkilotda madaniyatni saqlashning asosiy usullaridan biridir. Menejment butun kadrlar jarayonini qanday tamoyillar asosida tartibga solishidan kelib chiqqan holda, bu tashkilot ichidagi xodimlarning harakatidan darhol ma'lum bo'ladi. Kadrlar qarorlari mezonlari tashkilotdagi mavjud madaniyatni mustahkamlashga yordam berishi yoki to'sqinlik qilishi mumkin.

Albatta, bu korporativ madaniyatni shakllantiradigan omillarning to'liq ro'yxati emas, lekin u menejmentning uni yaratishdagi roli, shuningdek, tashkilot madaniyati maqsadli boshqaruv funktsiyasi ekanligi haqida umumiy tushuncha beradi. yuqori boshqaruvning harakatlari.

Katta menejerlarning harakatlari korporativ madaniyatga hal qiluvchi ta'sir ko'rsatadi. Ularning xatti-harakatlari, ular e'lon qiladigan shiorlar va me'yorlar, eng muhimi, ularni amalga oshirish va tashkilot a'zolari ongida tasdiqlashga qaratilgan tashkiliy resurslar xodimlarning xatti-harakatlari uchun eng muhim ko'rsatmalarga aylanadi, ular ko'pincha muhimroq bo'lib xizmat qiladi. rasmiylashtirilgan qoidalar va talablarga qaraganda xulq-atvorni tashkil qilish omili.

2.2 Korporativ madaniyatning tashkilot samaradorligiga ta'siri

Korporativ madaniyat tashkilot faoliyatiga qanday ta'sir qiladi? Samaradorlik tashkilot madaniyati, strategiyasi, atrof-muhit (tashqi muhit) va texnologiya (ichki muhit) mos kelishini talab qiladi. Tashkilotning dinamik muhitda ko'proq mos keladigan bozorga asoslangan strategiyasi individual tashabbus, tavakkalchilik, yuqori integratsiya, nizolarga sog'lom bag'rikenglik va keng gorizontal aloqaga asoslangan madaniyatni nazarda tutadi. Mahsulot ishlab chiqarishni rivojlantirish istiqbollari bilan bog'liq bo'lgan strategiya samaradorlikka, barqaror muhitda yaxshiroq ishlashga qaratilgan. Tashkilot madaniyati mas'uliyatli nazoratni ta'minlab, xavf va nizolarni minimallashtirganda muvaffaqiyat qozonadi.

Shunday qilib, turli tashkilotlar o'zlarining korporativ madaniyatida ma'lum ustuvorliklarga intilishadi. Madaniyat faoliyat turiga, mulkchilik shakliga, bozordagi yoki jamiyatdagi mavqeiga qarab o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lishi mumkin.

Agar tashkilot madaniyati foydalanilayotgan texnologiyaga mos kelsa, tashkilot doimo barqarorlik va samaradorlikka erishadi. Muntazam ravishda rasmiylashtirilgan (muntazam) texnologik jarayonlar tashkilotning barqarorligi va samaradorligini ta'minlaydi, agar tashkilot madaniyati qarorlar qabul qilishda markazlashtirishni ta'kidlaydi va individual tashabbusni cheklaydi (cheklaydi). Tartibsiz (odatiy bo'lmagan) texnologiyalar, agar ular individual tashabbusni qo'llab-quvvatlaydigan va nazoratni bo'shashtiradigan tashkiliy madaniyat bilan singdirilgan bo'lsa, samarali bo'ladi.

Kuchli madaniyat xodimlarning xatti-harakatlarining izchilligini belgilaydi. Xodimlar qanday xatti-harakatlarga rioya qilishlari kerakligini aniq bilishadi. Tashkilotdagi faoliyatning bashoratliligi, tartibliligi va izchilligi yuqori rasmiylashtirish orqali shakllanadi. Kuchli madaniyat bir xil natijaga hech qanday hujjat yoki tarqatishsiz erishadi. Bundan tashqari, kuchli madaniyat har qanday rasmiy tuzilmaviy nazoratdan ko'ra samaraliroq bo'lishi mumkin. Tashkilot madaniyati qanchalik kuchli bo'lsa, menejment xodimlarning xatti-harakatlarini tartibga solish uchun rasmiy qoidalar va qoidalarni ishlab chiqishga shunchalik kamroq e'tibor qaratishi kerak. Bularning barchasi tashkilot madaniyatini qabul qiladigan xodimning ongsizida bo'ladi.

Biroq, madaniyatning tashkilot samaradorligiga ta'siri, birinchi navbatda, uning tashkilotning umumiy strategiyasiga muvofiqligi bilan belgilanadi. Tashkilotda strategiya va madaniyat o'rtasidagi nomuvofiqlik muammosini hal qilishning to'rtta asosiy yondashuvi mavjud:

– tanlangan strategiyani samarali amalga oshirishga jiddiy to‘sqinlik qiluvchi madaniyat e’tibordan chetda;

– boshqaruv tizimi tashkilotdagi mavjud madaniyatga moslashadi; Ushbu yondashuv istalgan strategiyani amalga oshirish uchun madaniyat tomonidan yaratilgan mavjud to'siqlarni tan olishga va o'zgarishlar kiritmasdan ushbu to'siqlarni "aylanib o'tish" uchun alternativalarni ishlab chiqishga asoslangan. jiddiy o'zgarishlar strategiyaning o'ziga kiradi. Shunday qilib, ko'pgina ishlab chiqarish korxonalarida mexanikadan organik tashkiliy sxemaga o'tish davrida uzoq vaqt davomida yig'ilish joylarida tashkiliy madaniyatni o'zgartirish mumkin emas. Bunday holda, bu yondashuv muammoni hal qilishga yordam beradi;

- madaniyatni tanlangan strategiyaga mos keladigan tarzda o'zgartirishga urinishlar. Bu eng murakkab yondashuv, ko'p vaqt va resurslarni talab qiladi. Biroq, u kompaniyaning uzoq muddatli muvaffaqiyati uchun markaziy bo'lishi mumkin bo'lgan holatlar mavjud;

– strategiya uni mavjud madaniyatga moslashtirish uchun o‘zgartiriladi.

Umuman olganda, korporativ madaniyat tashkilot hayotiga ta'sir qilishning ikkita usulini ajratib ko'rsatishimiz mumkin.

Birinchisi, yuqorida ko'rsatilganidek, madaniyat va xulq-atvor bir-biriga ta'sir qiladi. Ikkinchidan, madaniyat odamlarning nima qilishiga emas, balki qanday qilishiga ta'sir qiladi.

Madaniyatning tashkilotga ta'sirini kuzatish mumkin bo'lgan o'zgaruvchilar to'plamini aniqlashning turli xil yondashuvlari mavjud. Odatda, bu o'zgaruvchilar tashkilot madaniyatini tavsiflash uchun foydalaniladigan so'rovlar va anketalarning asosini tashkil qiladi.

Tashkilotni tahlil qilish uchun rahbariyat tomonidan tanlangan o'zgaruvchilar to'plami bevosita tashkiliy o'zaro ta'sir darajasi bilan bog'liq bo'lishi mumkin: tashkilot - tashqi muhit; guruh - guruh; individual - tashkilot. Bundan tashqari, har bir daraja (individual, guruh, tashkilot) uchun ham tashkilot manfaatlari nuqtai nazaridan ularning faoliyati samaradorligi, ham qoniqish darajasi o'lchanishi mumkin. Bundan tashqari, ushbu o'zgaruvchilar guruhlarining har biri vaqt aspektida ko'rib chiqilishi mumkin, ya'ni. birinchi navbatda qisqa muddatli yoki uzoq muddatli yo'naltirilgan bo'lishi.

T. Peters - R. Waterman modeli. Mashhur bestseller mualliflari "Muvaffaqiyatli boshqaruv izlanishlari" madaniyat va tashkilot muvaffaqiyati o'rtasidagi bog'liqlikni aniqladilar. Muvaffaqiyatli Amerika firmalarini namuna sifatida olib, boshqaruv amaliyotini tavsiflab, ular ushbu kompaniyalarni muvaffaqiyatga olib kelgan korporativ madaniyatning e'tiqodlari va qadriyatlarini "olishdi".

Harakatdagi ishonch. Ushbu qiymatga ko'ra, qarorlar ma'lumot etishmasligi sharoitida ham qabul qilinadi. Qarorlarni kechiktirish ularni qabul qilmaslik bilan barobardir.

Iste'molchi bilan aloqa. Muvaffaqiyatli kompaniyalar uchun iste'molchi o'z ishlarida asosiy e'tiborni ifodalaydi, chunki tashkilot uchun asosiy ma'lumotlar undan keladi. Mijozlarning qoniqishi bunday firmalarning korporativ madaniyatining asosidir.

Avtonomiya va tadbirkorlik. Innovatsiyalar etishmasligi va byurokratiya bilan kurashayotgan kompaniyalar kichikroq, boshqariladigan qismlarga bo'linib, ularga, shuningdek, shaxslarga ijodiy bo'lish va tavakkal qilish uchun ma'lum darajada avtonomiyalar beradi. Ushbu madaniy me'yor tashkilotning o'z qahramonlari haqidagi afsonalar va hikoyalarni baham ko'rishi orqali saqlanadi.

Hosildorlik insondan odamga farq qiladi. Bu qiymat odamlarni tashkilotning eng muhim aktivi sifatida tan oladi. Shu bilan birga, tashkilotning samaradorligi uning a'zolarining qoniqishi bilan o'lchanadi. Odamlarga hurmat bilan munosabatda bo'lish muvaffaqiyatga olib keladi, degan ishonch bu tashkilotlar madaniyatining asosini tashkil etadi.

Nimani nazorat qilayotganingizni biling. Ushbu chuqur singib ketgan madaniy me'yor muvaffaqiyatli kompaniyalar boshqaruv idoralarining yopiq eshiklari ortidan emas, balki menejerlarning o'zlari boshqaradigan ob'ektlarga tashrif buyurishi va ish joylarida bo'ysunuvchilar bilan bevosita aloqada bo'lishi orqali boshqariladi.

O'zingiz bilmagan narsani qilmang. Ushbu qoida muvaffaqiyatli kompaniyalar madaniyatining muhim xususiyatlaridan biridir. Ushbu firmalar o'zlarining asosiy bizneslaridan uzoqda diversifikatsiyani tan olmaydilar.

Oddiy tuzilmalar va kam sonli menejerlar. Muvaffaqiyatli kompaniyalar uchun kam sonli boshqaruv darajalari va boshqaruv xodimlarining nisbatan kichik shtatlari, ayniqsa yuqori bo'g'inda bo'lishi odatiy holdir. Bunday kompaniyalarda menejerning mavqei uning qo'l ostidagilar soni bilan emas, balki uning tashkilot ishlariga va eng muhimi, uning natijalariga ta'siri bilan belgilanadi. Ushbu madaniy qadriyatga ko'ra, menejerlar o'z xodimlarini ko'paytirishdan ko'ra ko'proq o'z qo'l ostidagilarning ishlash darajasiga e'tibor berishadi.

Tashkilotda bir vaqtning o'zida moslashuvchanlik va qat'iylik. Muvaffaqiyatli kompaniyalarning korporativ madaniyatining ushbu atributining paradoksi quyidagicha hal qilinadi. Yuqori tashkilotchilik barcha xodimlarning kompaniya qadriyatlarini tushunishi va ularga ishonishi tufayli erishiladi. Bu ularni kompaniya bilan mustahkam bog'laydi va unga integratsiya qiladi. Moslashuvchanlik "yo'l-yo'riq" aralashuvini minimallashtirish va tartibga soluvchi qoidalar va protseduralar sonini kamaytirish orqali erishiladi. Innovatsiyalar va tavakkalchilik rag'batlantiriladi. Natijada, umumiy madaniy qadriyatlarning qat'iy tuzilishi ma'muriy nazoratning moslashuvchan tuzilmasini yaratishga imkon beradi.

T. Parsonsning modeli. Umuman olganda, madaniyat va tashkilot faoliyati o'rtasidagi bog'liqlik amerikalik sotsiolog T.Parsons modelida keltirilgan. Model har qanday ijtimoiy tizim, shu jumladan tashkilot omon qolish va muvaffaqiyatga erishish uchun bajarishi kerak bo'lgan muayyan funktsiyalarning spetsifikatsiyasi asosida ishlab chiqilgan. Qisqartmadagi ushbu funktsiyalarning inglizcha nomlarining birinchi harflari model nomini beradi - AGIL: moslashish; maqsadga intilish (maqsadga erishish); integratsiya (integratsiya) va meros (qonuniylik).

Modelning mohiyati shundaki, har qanday tashkilot o'zining yashashi va gullab-yashnashi uchun doimo o'zgarib turadigan atrof-muhit sharoitlariga moslasha olishi, o'z maqsadlariga erishishi, o'z qismlarini yagona bir butunga birlashtirishi va nihoyat, odamlar va boshqa tashkilotlar tomonidan tan olinishi kerak.

Ushbu model korporativ madaniyat qadriyatlari ushbu model funktsiyalarini bajarish uchun eng muhim vosita yoki vositalar ekanligiga asoslanadi. Agar tashkilotning umumiy e'tiqodlari va qadriyatlari unga moslashishga, maqsadlarga erishishga, birlashishga va odamlar va boshqa tashkilotlar uchun foydaliligini isbotlashga yordam bersa, unda bunday madaniyat tashkilotga muvaffaqiyatga ta'sir qilishi aniq.

O'zgartirish zarurati zamonaviy bozorda har qanday kompaniya hayotida muqarrar hodisadir. Va tashkilotning raqobatbardosh ustunligi butunlay ularning qanchalik tez va muvaffaqiyatli bo'lishiga bog'liq.

Korporativ madaniyatni o'zgartirishga imkon beruvchi keng ko'lamli vositalar faqat mijoz va ushbu jarayonning provayderi ulardan to'g'ri foydalansa samarali ishlaydi.

Korporativ madaniyatni o'zgartirish jarayonining mijozlari yuqori darajali menejerlar yoki aktsiyadorlardir. Ulardan o‘z kompaniyalarida korporativ madaniyat deganda nimani anglatishini, uni nima uchun o‘zgartirish zarurligini va o‘zgarishlarning yakuniy maqsadini aniq tushunish talab etiladi. Ushbu jarayonning provayderlari, qoida tariqasida, HR menejerlari hisoblanadi. Transformatsiyaning yakuniy natijasi ularga bog'liq va bu ish ulardan shunday muhim sifatga ega bo'lishni talab qiladi

Rossiyaning postsovet hududida tashkil etilgan korxonalar bilan maslahatlashuv amaliyoti tadqiqot usullaridan foydalanish va korporativ madaniyatni tuzatish korxona faoliyati natijalariga eng samarali ta'sir ko'rsatgan quyidagi muhim yo'nalishlarni ajratib ko'rsatishga imkon beradi.

Yuqori mansabdor shaxslarga nisbatan shubhalarni bartaraf etish va o'zaro ishonch muhitini yaratish (agar bo'ysunuvchilar biznes federal pul yoki badavlat ota-onalarning pullari hisobidan tashkil etilgan deb gumon qilsalar, aslida u halol mehnat bilan yoki bank kreditidan foiz evaziga olingan shaxsiy jamg'armalar bilan tashkil etilgan bo'lsa). );

Faoliyatni tashkil etishdagi zaif tomonlarni aniqlash uchun kompleks tashkiliy diagnostika (boshqaruv o'z tashkiliy ish sifatini ob'ektiv mustaqil kompleks baholashni talab qiladi);

Tashkilotdagi professional va ierarxik guruhlar o'rtasidagi ichki ziddiyatlarni bartaraf etish, ayniqsa yangi texnologiyalar va ish usullarini joriy qilish yoki mavjudlarini qayta tashkil etish (IT va ishlab chiqarish xodimlari o'rtasidagi ishqalanish, "manfaatdorlar" va "ish haqi odamlari", menejment va oddiy xodimlar o'rtasidagi, va boshqalar. );

Turli milliy madaniyatlar vakillari (masalan, ruslar, belaruslar va litvaliklar) biznesga turlicha munosabat va uni olib borish usullarini diagnostika qilish;

Yirik tashkilotlar va kichik tashkilotlar (mos ravishda 2000 dan ortiq kishi va 30 kishi) oʻrtasida oʻzaro hamkorlik qilish va hamkorlik aloqalarini oʻrnatishda tadbirkorlik faoliyatini yuritishdagi farqlarni diagnostika qilish;

Tashkilotdagi ichki raqobatchilar va bo'linishlarni aniqlash (ba'zi ta'sischilarning boshqalarning zarariga ko'proq hokimiyatga ega bo'lishga va biznesda ishtirok etishga urinishlari, tashkilotning ko'p qismini o'zlari uchun ajratish, yollangan shaxsning tashkilot biznesini boshqa tomonga burishga urinishlari). o'zlariga yoki uchinchi shaxslarga va boshqalar);

Tashkilotni o'z-o'zini rivojlantiradigan va o'zini o'zi o'rganadigan tashkilotga aylantirish (bozor bo'lingan, qattiq raqobat mavjud, qo'shimcha tashqi resurslarni jalb qilish qiyin);

Tashkilotdagi barcha darajadagi menejerlarning o'sishi va rivojlanishiga to'sqinlik qiluvchi omillarni bilish - ham shaxslar, ham boshqaruv jamoalari. Ko'pincha korporativ madaniyat ustida ishlash zarurligini anglash rahbariyatga tashkilot faoliyati ko'lamini va unda ishlaydigan odamlar sonini oshirishga bo'lgan uzoq va muntazam urinishlardan so'ng keladi. Korporativ madaniyat bilan ishlash jarayonida xalaqit beruvchi omillar neytrallanadi va o'sish va rivojlanishga yordam beruvchi omillar yangilanadi;

Menejerlar o'rtasidagi munosabatlardagi inqirozlarni va shaxsiy rivojlanish inqirozlarini bartaraf etish (masalan, mulkdorlarning har bir kishining biznesdagi ishtiroki ulushini taqsimlashni o'zgartirish istagi, shaxsiy o'zini o'zi belgilash zarurati).

3. “Dizayn studiyasi” misolida korporativ madaniyatni shakllantirish

3.1 "Dizayn studiyasi"

Studio Design - Rossiyadagi eng yirik professional dizayn kompaniyasi. U sanoat va grafik dizayn bilan shug'ullanadi va veb-dizayn sohasidagi faoliyati bilan mashhur. Kompaniyaning shiori: "Dizayn dunyoni qutqaradi".

Bugungi kunda korxonada 170 dan ortiq kishi ishlaydi. Asosiy yo'nalishlar sanoat dizayni, grafik dizayn, veb-sayt yaratish va interfeys dizayni.

Bizning vazifamiz yo'lda ma'noni yo'qotmasdan, muammoni hal qilishning eng qulay, sodda va chiroyli usulini topishdir.

Prinsip sifatida biz alohida shaxslar, siyosiy yoki diniy tashkilotlar yoki e'tiqodlari biznikiga zid bo'lganlar bilan ishlamaymiz.

Biz o'zimiz xohlagan tarzda mavjudmiz. Biz o'zimiz to'g'ri deb hisoblagan tarzda ishlaymiz. Biz "ijodiy yechim" va "biznes jarayonlarini optimallashtirish" iboralariga alerjiyamiz. Biz mijozlarga bir sahifadan ortiq takliflarni kamdan-kam yozamiz.

Barcha ishimizda biz bitta ikkita so'zli qoidaga amal qilamiz.

Bu bizni Rossiyadagi eng yirik dizaynerlik studiyasi bo'lishimizga, eng katta portfelga ega bo'lishimizga va yaqin o'n-yigirma yil ichida kimdir bizning o'rnimizni egallashi haqida umuman tashvishlanmasligimizga to'sqinlik qilmaydi.

Nima uchun ba'zi odamlar o'z muammolarini hal qilish uchun bizga ishonishadi, degan savolga aniq javob berish qiyin. Biz bilan ishlashni istagan odam bilan kelishib olishimiz shart emas. Lekin biz, albatta, to'g'ri deb o'ylagandek ishlaymiz.

Biz mijozlarimizga faqat eng yuqori sifatli xizmatlarni taqdim etamiz. Bu ko'p jihatdan bizning etkazib beruvchilarimiz - kundalik hayotimiz va aloqalarimizni ta'minlovchi kompaniyalar tufayli mumkin.

3.2 Korporativ madaniyatni shakllantirish vositalari va usullari. Korporativ madaniyatning asosi sifatida korporativ falsafani rivojlantirish

Keling, Studio korporativ kodeksini tahlil qilaylik - "Asosiy qonun":

Asosiy qonun (Konstitutsiya) dizayn studiyasi

Dizayn studiyasi o'z bayrog'i, madhiyasi va logotipiga ega Koinot markazidir. Studiyaning ichki siyosati xodimlarning munosib hayoti va erkin rivojlanishini ta'minlaydigan shart-sharoitlarni yaratishga qaratilgan.

Dizayn studiyasining suvereniteti uning butun hududiga, jumladan, ovqat xonasiga va kirish eshigi oldidagi gilamchaga taalluqlidir.

Studio Dizayn dunyoviy korxona hisoblanadi. Hech bir din rasmiy yoki majburiy deb belgilanishi mumkin emas. Ro'zador Solovyovni masxara qilish taqiqlanadi.

Dizayn studiyasining yaxlitligini zo‘ravonlik bilan buzish, uning xavfsizligiga putur yetkazish, qurolli guruhlar tuzish, ijtimoiy, irqiy, milliy va diniy adovatni qo‘zg‘atishga qaratilgan har qanday faoliyat taqiqlanadi.

Studiya jinsi, irqi, millati, tili, kelib chiqishi, mulkiy va rasmiy mavqei, yashash joyi, dinga munosabati, eʼtiqodi, foydalanilgan operatsion tizimi, soch uzunligi, Zemfiraning soʻnggi albomi haqidagi fikri, pirsingidan qatʼi nazar, xodimlarga teng huquq va erkinliklarni kafolatlaydi. tananing turli qismlari, shuningdek, boshqa holatlar.

Dizayn studiyasida erkaklar, ayollar, mushuklar va menejerlar teng huquq va erkinliklarga ega va ularni amalga oshirish uchun teng imkoniyatlarga ega.

Dizayn Studiyasi xodimlarining hech biri qiynoqqa solinishi, zo'ravonlik, defragmentatsiya, arxivlash, qovurg'asiga osib qo'yish yoki boshqa shafqatsiz yoki qadr-qimmatni kamsituvchi muomala yoki jazoga duchor bo'lmasligi kerak. Hech kimsiz bo'lolmaydi ixtiyoriy rozilik tibbiy, ilmiy yoki boshqa tajribalarga duchor bo'lgan.

Dizayn studiyasi xodimlari tinch, qurolsiz yig'ilish, yig'ilishlar, ziyofatlar, sessiyalar, spirtli ichimliklar ichish, aqliy hujumlar, mitinglar va namoyishlar, yurishlar va piketlar o'tkazish huquqiga ega.

Haqida ma'lumotlarni to'plash, saqlash, foydalanish va tarqatish maxfiylik Dizayn studiyasi xodimiga uning roziligisiz ruxsat berilmaydi. O'z navbatida, Design Studio o'z xodimlarining sodiqligiga ishonadi va studiyaning shaxsiy hayoti haqidagi ma'lumotlarni o'z chegaralaridan tashqarida to'plamaslik, saqlamaslik, foydalanmaslik yoki tarqatmaslikka chaqiradi. Agar xodim biror narsadan qoniqmasa, u rahbariyatga hammasini aytib berishi mumkin, ular yordam berishga harakat qilishadi.

Dizayn studiyasining har bir xodimi butun dunyo bo'ylab "Internet" global global kompyuter tarmog'iga ulangan shaxsiy kompyuterga ega bo'lish huquqiga ega. Kompyuter shuningdek, stul, stol chiroqi va qog'oz qisqichlari bilan birga keladi.

Dizayn studiyasining har bir xodimi ovqatlanish huquqiga ega. Oziq-ovqat huquqiga bepul kundalik tushlik huquqi, bepul qahva huquqi, choynakdan qaynoq suv olish huquqi, vilkalar pichoqlari huquqi, muzlatgichga bo'lgan huquq va to'ldirish huquqi kiradi.

Dizayn studiyasining har bir xodimi Dizayn studiyasida uxlash huquqiga ega - buning uchun maxsus divan mavjud. Dizayn studiyasi xodimlarining hech biri uxlayotganda tish pastasi bilan bulg'almaydi.

Dizayn studiyasining har bir xodimi 12, 14 va 16 soatlik ish kunidan foydalanish huquqiga ega.

Dizayn studiyasining har bir xodimi olti kunlik ish haftasi huquqiga ega.

Dizayn studiyasining har bir xodimi tunab qolish va ishlash huquqiga ega.

Dizayn studiyasining har bir xodimi to'liq va o'z vaqtida to'lanadigan yuqori maosh olish huquqiga ega. Har bir xodim o'z ish haqi miqdorini uchinchi shaxslarga oshkor qilish huquqiga ega, ammo bu faqat bir marta amalga oshirilishi mumkin, chunki bundan keyin Dizayn studiyasida avtomatik ravishda bitta xodim kamroq bo'ladi.

Dizayn studiyasining har bir xodimi Design Studio mushukini tarbiyalashda bevosita ishtirok etish huquqiga ega.

Har bir xodim o'z ish joyini o'zining kasbiy, diniy va didiga qarab tartibga solish huquqiga ega. Agar sizga Zip, ergonomik klaviatura, yashil floppi disklar, nuqta-matritsali printer, Leonardo Di Kaprioning plakati, radiatsiyaga qarshi kaktus va boshqalar kerak bo'lsa, tegishli so'rovni yuborishingiz kerak. Barcha kerakli jihozlar Dizayn studiyasi hisobidan xarid qilinadi.

Studiya xodimlari kompaniya mulkini va hamkasblarining mulkini hurmat qiladilar. O‘zgalarning kuldonlari, kofe, tamaki mahsulotlari, choy qoshiqlari, otxonalar, davlat va xususiy naslli chorvachilik va parrandachilik va boshqa narsalarni bo‘linmasdan shaxsiy foydalanish uchun olib qo‘yishga yo‘l qo‘yilmaydi. Agar siz disk yoki tish pichog'ini qarzga olishingiz kerak bo'lsa, egasiga borib, og'zaki so'rov qiling. Ular kamdan-kam hollarda rad etishadi.

Studiya xodimlari, fiziologik yoshi, kasbiy tajribasi va boshqalardan qat'i nazar o'ziga xos xususiyatlar, ofis atrofida aka-uka va opa-singillar kabi yuring va bir-biringizga hurmat bilan munosabatda bo'ling, lekin pafossiz. Qisqa sochlar, pirsinglar, bandanalar, provokatsion shiorlar yozilgan futbolkalar, pom-pomli shippaklar, uzun sochlar va hokazo.

Design Studio xodimi - bu g'ururli tuyuladi. Dizayn studiyasi xodimi barcha yigitlarga o'rnakdir. Studiya har bir xodimdan har doim, hamma joyda va hamma narsada professionallikni talab qilishga haqli.

Ushbu Kodeks studiya asoschisining - ijodiy jamoa va muvaffaqiyatli biznes bo'linmasi sifatidagi fikrlarini ifodalaydi, shuningdek, xodimlar va hamkorlarni "o'xshashni o'ziga jalb qiladi" tamoyiliga ko'ra jalb qiladi va shu bilan birga muvofiqlik muammosini hal qiladi. , har qanday boshqaruv uchun ijtimoiy-psixologik munosabatlar va kasbiy talablar.

3.3 Korporativ madaniyatni shakllantirish va studiya boshqaruvini takomillashtirishda xodimlar mehnatini rag'batlantirish va rag'batlantirishning roli

Ma'lumotni taqdim etishning hayratlanarli shakliga qaramay, bu erda psixologik hisob to'liq oqlanadi.

Studiya o'zining demokratik an'analari bilan mashhur, lekin ayni paytda professionallikka bo'lgan qat'iy talablari va o'z xodimlariga ehtiyotkorlik va ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lishi bilan mashhur.

Ishga qabul qilingan paytdan boshlab har bir Studio xodimi o'zini tashkilotga tegishli ekanligini his qiladi, birdamlik ruhini his qiladi va korporativ qadriyatlarni baham ko'radi, chunki ular aniq belgilangan, qabul qilinadi va abituriyent Studioda bo'sh ish o'rinlari bilan uchrashgan birinchi daqiqadan muhokama qilinadi.

Xodimlar haqidagi tegishli bo'limlarning sarlavhalari studiya tasviri uslubida nomlanadi va shunga mos ravishda izohlanadi, buni quyidagi 1, 2-jadvallar va 1-5 diagrammalardan ko'rish mumkin.

Diagramma 1. Dizayn studiyasi xodimlarining yoshi, jinsi va kasblari, 122 kishi

Bir kvadrat - ayol yoki erkak, yosh markaziy o'qlarda, asosiy yosh diapazoni fonda ko'rsatilgan

Diagramma 2. Dizayn studiyasi xodimlari qaysi yilda ishga kelgan, 09.1995–08.2004, 120 kishi

Diagramma 3. Design Studio xodimlarining o'sishi santimetrda, 117 kishi

Jadval 1. Dizayn studiyasi xodimlarining o'zlari qayerdan: 66 shahardan 134 kishi (olti kishi ikki yoki undan ortiq shaharda o'sgan). “Siz qaysi shahardansiz?” degan savolga javoblar taqdim etiladi. Ma'lumotlar har doim ham tug'ilgan joyni aks ettirmaydi

Olma-Ota 2 Amursk Balashixa Belozersk Vladimir 2

Volgograd 2 Volgodonsk Volgorechensk Grenobl Dushanbe 2 Ekaterinburg 5

Zdolbunov Zelenograd 3 Kaliningrad Karpinsk Krasnoarmeysk

Minsk 2 Moskva 53 Nalchik Novokuznetsk Pavlodar Perm Podolsk 2 Priozersk

Peterburg Severodvinsk Smolensk Stavropol Siktyvkar

Ulyanovsk Xabarovsk Xarkov 2 Yaroslavl

Iskandar				Margarita
Aleksandra
Anastasiya		Ketrin
Valentina
		Katerina
				Svetlana
		Konstantin
				Stanislav
Viktoriya
Vladimir
Gregori

Diagramma 5. Studiya xodimlarining poyabzal o'lchamlari, 87 kishi

Turli mulkchilik shaklidagi korxonalar oldidagi asosiy vazifalardan biri inson omilini faollashtirishni ta'minlaydigan mehnatni boshqarishning samarali usullarini izlashdir. Odamlar faoliyatidagi hal qiluvchi sabab omili ularning motivatsiyasidir.

Mehnatni rag'batlantirish - bu individual ijrochini yoki bir guruh odamlarni tashkilot maqsadlariga erishishga, samarali mehnat qilishga qaratilgan faoliyatni rag'batlantirish jarayoni. qabul qilingan qarorlar yoki rejalashtirilgan ish.

Ushbu ta'rif motivatsiyaning boshqaruv va individual psixologik mazmuni o'rtasidagi chambarchas bog'liqlikni ko'rsatadi, chunki ijtimoiy tizim va shaxsni boshqarish, texnik tizimlarni boshqarishdan farqli o'laroq, zarur element sifatida, muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. boshqaruv ob'ekti va sub'ektining zanjirlari. Uning natijasi boshqaruv ob'ektining mehnat xatti-harakati va pirovard natijada mehnat faoliyatining ma'lum bir natijasi bo'ladi.

Duglas MakGregor ijrochining ish joyidagi faoliyatini tahlil qildi va menejer ijrochining harakatlarini belgilovchi quyidagi parametrlarni boshqarishi mumkinligini aniqladi:

- bo'ysunuvchi qabul qiladigan vazifalar;

- topshiriqni bajarish sifati;

- topshiriqni qabul qilish vaqti;

- topshiriqni bajarishning kutilgan vaqti;

- vazifani bajarish uchun mavjud vositalar;

– bo‘ysunuvchi ishlaydigan jamoa;

- bo'ysunuvchi tomonidan olingan ko'rsatmalar;

- bo'ysunuvchini vazifani bajarish mumkinligiga ishontirish;

- bo'ysunuvchini muvaffaqiyatli ish uchun mukofotlashga ishontirish;

- bajarilgan ish uchun haq miqdori;

- bo'ysunuvchining ish bilan bog'liq muammolar doirasidagi ishtiroki darajasi.

Bu omillarning barchasi menejerga bog'liq va shu bilan birga u yoki bu darajada xodimga ta'sir qiladi, uning ishining sifati va intensivligini, ya'ni unumdorligini belgilaydi. Duglas Makgregor shu omillarga asoslanib, boshqaruvga ikki xil yondashuvni qo‘llash mumkin, degan xulosaga keldi, ularni u “X nazariyasi” va “Y nazariyasi” deb ataydi.

"Y nazariyasi" demokratik boshqaruv uslubiga mos keladi va hokimiyatni topshirish, jamoadagi munosabatlarni yaxshilash, ijrochilarning tegishli motivatsiyasi va ularning psixologik ehtiyojlarini hisobga olgan holda, ish mazmunini boyitishni o'z ichiga oladi.

Ikkala nazariya ham mavjud bo'lish huquqiga ega, ammo qutbliligi tufayli amalda sof shaklda topilmaydi. Qoida tariqasida, haqiqiy hayotda turli xil boshqaruv uslublarining kombinatsiyasi mavjud.

MakGregorning nazariyalari individual shaxsga nisbatan ishlab chiqilgan. Boshqaruvga yondashuvlarni yanada takomillashtirish tashkilotning ochiq tizim sifatida rivojlanishi bilan bog'liq bo'lib, jamoadagi shaxsning ishi ham ko'rib chiqildi. Bu boshqaruvga yaxlit yondashuv kontseptsiyasiga olib keldi, ya'ni. ishlab chiqarish va ijtimoiy muammolarni butun doirasini hisobga olish zarurligiga.

Yuqorida muhokama qilingan inson resurslarini boshqarish nazariyasi har bir kompaniya tomonidan o'z faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga moslashtirilgan. Ushbu muammoni hal qilishning muvaffaqiyati, bo'ysunuvchilarning yaxshi ishlashga intilishlarini yoki oddiygina davomat soatlariga xizmat qilishlarini aniqlaydi.

“Y nazariyasiga ko'ra, xodim yangi ish joyiga kelganda o'zini ko'rsatishni xohlaydi va o'zining yangi faoliyatiga qiziqadi, shuning uchun uning mehnat unumdorligi darajasi yuqori bo'ladi. Bundan tashqari, rahbariyat xodimlarning o'z vazifalariga ijodiy va ishtiyoq bilan munosabatda bo'lishidan manfaatdor 1 . Biroq, bir qator omillar tufayli, xodim o'z ishidan hafsalasi pir bo'lishi mumkin.

Bu odatda quyidagi sabablarga ko'ra yuzaga keladi:

– bevosita rahbarning haddan tashqari aralashuvi;

- psixologik va tashkiliy yordamning etishmasligi;

- kerakli ma'lumotlarning etishmasligi;

- haddan tashqari quruqlik va rahbarning bo'ysunuvchining so'rovlariga e'tibor bermasligi;

- fikr-mulohazalarning etishmasligi, ya'ni. xodimning o'z ishining natijalarini bilmasligi;

- xodimlarning muammolarini samarasiz boshqarish;

- rahbar tomonidan xodimni noto'g'ri baholash.

Bu omillar oddiy ishchini o'zini past his qiladi. G'urur tuyg'usi, o'ziga bo'lgan ishonch, o'z rasmiy mavqeining barqarorligi va yanada ko'tarilish imkoniyati, samarali mehnatga qiziqish susayadi.

P




Ishga qiziqishni yo'qotish jarayonini olti bosqichdan iborat deb hisoblash mumkin (2-rasm).

Guruch. 2 Xodimning ishga qiziqishini yo'qotish bosqichlari

Chalkashib ketganda, yangi xodim boshdan kechira boshlagan stress belgilari seziladi. Xodim nima qilish kerakligini va nima uchun uning ishi yaxshi ketmasligini tushunishni to'xtatadi. U o'zidan so'raydi, bu o'zi bilan, xo'jayin bilan yoki ishi bilan bog'liqmi? Xodimning asabiy harakatlari hali unumdorlikka ta'sir qilmaydi. U hamkasblari bilan osongina muloqot qiladi, hatto ba'zida yanada qizg'in ishlash orqali qiyinchiliklarni engishga harakat qiladi, bu esa o'z navbatida stressni kuchaytirishi mumkin.

Rahbarning qarama-qarshi ko'rsatmalari va vaziyatning noaniqligi tez orada o'z kuchsizligi hissi tufayli xodimda g'azabni keltirib chiqaradi. Xodimning xatti-harakati ko'rgazmali xususiyatlarni oladi. U o'zining noroziligini samaradorlikni oshirish bilan birgalikda ta'kidlaydi. Bu erda u ikkita maqsadni ko'zlaydi - o'zini eng yaxshi tomondan ko'rsatish, shuningdek, uning fonida rahbariyatning harakatsizligini ta'kidlash.

Uchinchi bosqichda bo'ysunuvchi duch kelgan qiyinchiliklarda kim aybdor ekanligiga shubha qilishni to'xtatadi. Endi u xo'jayinining xato qilishiga umid qiladi, shundan so'ng u o'z nuqtai nazarining to'g'riligini ishonchli isbotlay oladi. Bu ushbu birlik muammolarini hal qilish uchun zarur bo'lgan rasmiy ma'lumotlarni yashirishda ifodalanadi. Bo'ysunuvchi xo'jayindan qochishni boshlaydi. Ish unumdorligi va sifati normal bo'lib qolmoqda.

Umidsizlik bosqichida ishga bo'lgan qiziqishni tiklash ancha qiyin. Mehnat unumdorligi minimal qabul qilinadigan darajaga tushiriladi. Ammo bu bosqichda ishchi hali so'nggi umidini yo'qotmagan. Uning xatti-harakati kichkina bolani eslatadi, agar u "o'zini yomon tutsa", xo'jayin unga e'tibor berishiga ishonadi. Bu davrda xodimda bo'ysunuvchilarning hurmatiga bo'lgan ishonch, o'z hokimiyatini bilish va odat tusiga kiradi. yaxshi munosabat boshqa xodimlardan.

Hamkorlik qilish istagini yo'qotish bosqichining alomati - bu xodim o'z majburiyatlari chegaralarini ta'kidlab, ularni minimal darajada toraytiradi. Ba'zilar ishni beparvolik bilan e'tiborsiz qoldirishni boshlaydilar yoki hatto o'zlarining yomon kayfiyatlarini hamkasblariga tashlab, boshqalarni kamsitishdan mamnun bo'lishadi. Ushbu bosqichning mohiyati mehnatga qiziqishni saqlab qolish uchun kurash emas, balki o'z-o'zini hurmat qilishga urinishdir.

O'z ishidan butunlay hafsalasi pir bo'lgan (6-bosqich) xodim boshqa joyga ko'chib o'tadi yoki ishga og'ir mehnat sifatida qaraydi. Bunday xodimlardan biri guruhda katalizator rolini o'ynashi mumkin, bu butun jamoada yashirin norozilik tuyg'ularining paydo bo'lishiga olib keladi.

Yangi ishga joylashish, shuningdek, odatiy ish sharoitlarini o'zgartirish, xodimni rag'batlantiradi va uni eng yaxshi tomonlarini ko'rsatishga undaydi. Ishonchli va hurmatga sazovor bo'lgan kerakli, mustaqil ishchi sifatida his qilish imkoniyati bo'lmasa, u o'z ishidan ko'ngli qoladi.

Dizayn studiyasi kabi kompaniyaning rivojlangan va kuchli korporativ madaniyati yuqorida aytib o'tilgan salbiy hodisalarning oldini olishga qaratilgan. Shu maqsadda Studiya kompaniyaning korporativ madaniyatining barcha vositalaridan to'liq foydalanadigan ishning motivatsion xususiyatlari modelini yaratdi:

Dizayn studiyasida ishning motivatsion xususiyatlari modeli - Ko'nikmalarning xilma-xilligi. Bu atama ishni bajarish uchun turli faoliyat turlarini talab qilish darajasini tavsiflaydi va xodimlarning turli ko'nikmalari va iste'dodlaridan foydalanishni o'z ichiga oladi. Agar ishchi boshqa birov ishni xuddi shunday bajara olishini his qilsa, bu ish uning uchun qimmatli bo'lishi dargumon va u topshiriqni bajarishda g'urur tuyg'usini his qilishi dargumon. Ishchining qimmatli ko'nikmalaridan foydalanmaydigan ish keyingi malaka oshirishga ehtiyoj tug'dirmaydi. Turli xillikning optimal darajasi ham mavjud. Bu har bir xodim uchun individualdir. Shunday qilib, bir xil ish ba'zilar tomonidan zerikarli deb hisoblanishi mumkin, boshqalari uchun u beqaror va intervalgacha xususiyatga ega bo'lib tuyuladi va shuning uchun uni amalga oshirishning o'ziga xos usulini o'rnatish mumkin emas.

– Ishning yaxlitligi. Ushbu parametr ish operatsiyasini yaxlit va ishning o'ziga xos qismi sifatida yakunlashni anglatadi, ya'ni. ishni boshidan oxirigacha ko'rinadigan natijalar bilan bajarish. Bu kontseptsiya bilan chambarchas bog'liq bo'lib, menejer tomonidan vazifaning aniqligi.

– Ishning ahamiyati. Ushbu parametr tashkilotdagi yoki tashqi muhitdagi boshqa odamlarning hayoti yoki ishiga bajarilgan ishlarning ta'sir darajasini bildiradi. Samolyot tormozlarida yong'oqlarni tortadigan ishchilar qog'oz qutilarini qog'oz qisqichlari bilan to'ldiradigan ishchilardan farqli o'laroq, o'z ishlarini juda muhim deb bilishadi. Shu bilan birga, mahorat darajasi taxminan bir xil. Muhimlik tushunchasi ijrochining qadriyatlar tizimi bilan chambarchas bog'liq. Ish qiziqarli va hayajonli bo'lishi mumkin, ammo odamlar o'zlarining ishlari muhim va bajarilishi kerakligini his qilmaguncha norozi bo'lib qoladilar.

– Avtonomiya. Avtonomiya ishning xodimga ish tartibini va istalgan natijaga erishish uchun qo'llaniladigan harakatlarni belgilashda erkinlik va mustaqillik darajasini ta'minlaydi. Agar qarorlar boshqa odamlar tomonidan qabul qilinsa, yaxshi ish qilish mukofot sifatida ko'rilmaydi. Inson ishning sifati o'z harakatlariga emas, balki ushbu qarorlarning to'g'riligiga bog'liqligini his qiladi. Ishning "egalik" tuyg'usi bo'lmaydi. Butunlik bo'lmasa (ba'zi sabablarga ko'ra, masalan, konveyerdan foydalanish), avtonomiya ham mumkin emas, chunki individual harakatlarni bajarishning umumiy muvofiqlashuvi buzilishi mumkin. Muxtoriyatning miqdori odamdan odamga farq qiladi. Har qanday xodim uchun avtonomiyaning optimal darajasi mavjud bo'lib, bu unga shaxsiy mas'uliyat hissini beradi va stressga olib kelmaydi.

Qayta aloqa. Teskari aloqa xodimlarning o'z ishlarining sifati haqida ma'lumot olishlarini ta'minlaydi. Teskari aloqaning samaradorligi ishning yaxlitligiga bog'liq. "Bajarilgan ish" natijalari bo'yicha fikr-mulohazalarni bildirish, uning alohida bo'lagiga qaraganda ancha oson. Xodim bir-biriga bog'liq bo'lgan bir nechta faoliyat uchun javobgar bo'lishi uchun har bir ishning ko'lamini kengaytirib, biz avtonomiyani oshiramiz. Shu bilan birga, ishning yaxlitligini oshiradi, bu tez va samarali qayta aloqani anglatadi. Shu bilan birga, xodim o'zini o'zi sinab ko'rishni intensiv ravishda qo'llaydi, ya'ni. shaxsiy fikr-mulohaza. U kamchiliklarni o'zi aniqlash imkoniyatiga ega, bu boshqa birov unga bu xatoni ko'rsatganidan ko'ra osonroq qabul qilinadi. Fikr-mulohazalarning ahamiyati aniq. Odamlar o'z ishini qanchalik yaxshi bajarayotganini bilishlari kerak. Menejerlar bunday fikr-mulohazalarning muhim manbaidir. Biroq, eng yaxshi fikr-mulohazalar xodimlarning o'zlari o'z ishlarining sifatini nazorat qilganlarida paydo bo'ladi.

Yuqorida muhokama qilingan dastlabki uchta omil ishni uning murakkabligi, qiymati va zarurligi nuqtai nazaridan baholashga yordam beradi. Agar ish ushbu parametrlarga ega bo'lmasa, u ichki motivatsiyaga ega bo'lmaydi. Uni amalga oshirishning yaxshi sifati muvaffaqiyat tuyg'usini, yangilik yoki foydali narsalarni sotib olish tuyg'usini yaratmaydi.

Ta'riflangan barcha omillarni qondiradigan ish ishchilarni ichki rag'batlantiradi, bajarilgan ishning sifatli bajarilishini ta'minlaydi, qoniqish hosil qiladi va samaradorlikni oshirishga yordam beradi. Bu taqdim etilgan mahsulot yoki xizmatlarga shaxsiy hissa qo'shish tuyg'usini yaratadi va xodimlarga egalik tuyg'usini beradi. Faqatgina bunday ish odamga uning ijtimoiyligiga xos bo'lgan o'zini namoyon qilish imkoniyatini beradi.

Menejerlar doimiy ravishda ular bilan ishlaydigan odamlarning ish faoliyatini va motivatsiyasini yaxshilashning mumkin bo'lgan usullari haqida o'ylashlari kerak. Bo'ysunuvchilarning ichki motivatsiyasini rag'batlantirish, hamkorlik va ishtiyoqni keltirib chiqarishi mumkin bo'lgan oddiy ish o'zgarishlarini ta'kidlash muhimdir.

X nazariyasiga ko'ra, odamlar birinchi navbatda o'zlarining iqtisodiy ehtiyojlarini qondirish uchun ishlaydilar.

Menejerning vazifasi, agar iqtisodiy motivatsiya qo'llanilsa, ish haqini to'lash uchun bonuslar sxemasini, parcha-parcha ish tizimini yoki mehnat shartnomalarini ishlab chiqish 2 . Bu vazifa oson emas, chunki har bir kompaniyadagi vaziyat o'ziga xosdir va shuning uchun bonus tizimi har bir holat uchun o'ziga xos bo'lishi kerak. Shuningdek, bu xodimlarning ixtisosligiga bog'liq. Shunday qilib, dinamik ishlab chiqarish jarayoniga ega bo'lgan, asosan buyurtma bo'yicha ishlashga yo'naltirilgan korxonalarda ishlab chiqarish ishchilariga to'liq stavkali mukofot tizimini joriy etish mutlaqo samarasizdir.

Iqtisodiy rag'batlantirishning barcha usullari xodimlarga motivatsion ta'sir ko'rsatishi mumkin emas, ammo kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlariga ta'sir qilmaydigan va universal bo'lgan bonuslar bo'yicha bir nechta asosiy qoidalar mavjud.

Iqtisodiy rag'batlantirish usullarini joriy etishda ular menejerga rahbarlik qilishlari kerak:

bonuslar juda umumiy va keng tarqalgan bo'lmasligi kerak, aks holda ular oddiy sharoitlarda oddiy ish haqining bir qismi sifatida qabul qilinadi;

bonus xodimning ishlab chiqarishga qo'shgan shaxsiy hissasi bilan bog'liq bo'lishi kerak, xoh yakka yoki jamoaviy ish;

mahsuldorlikning bu o'sishini o'lchashning maqbul usuli bo'lishi kerak;

xodimlar bonuslar me'yoriy harakatlarga emas, balki qo'shimchalarga asoslanganligini his qilishlari kerak;

bonuslar bilan rag'batlantirilgan xodimlarning qo'shimcha harakatlari ushbu bonuslarni to'lash xarajatlarini qoplashi kerak.

Yuqorida aytib o'tilganidek, iqtisodiy rag'batlantirish usullari nafaqat butun kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq, balki ishchilarning ixtisoslashuviga qarab ham o'zgarishi kerak. 3

Yuqoridagi ro'yxat to'liq emas (yuqorida qayd etilgan sabablarga ko'ra bunday ro'yxatni tuzish deyarli mumkin emas). Biroq, bu xodimlar guruhlarini iqtisodiy rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishga yondashuvda tub farqni ko'rsatadi. Bu shuni ko'rsatadiki, masalan, ish vaqtidan tashqari ish uchun haq to'lash tizimi biznesda 4 kapital ishtiroki sxemasiga qaraganda ancha universaldir.

Korxonalarda xodimlarning mehnatiga haq to'lash va ularga haq to'lash tizimi moddiy ne'matlarning adolatli taqsimlanishini ta'minlash, xodimlarning to'liq bandligiga erishish, xodimlarning samarali xulq-atvorini rag'batlantirish, mehnat unumdorligini oshirish va boshqalar kabi iqtisodiy maqsadlarga mos kelishi kerak.

To'g'ri boshqariladigan xodimlar ishi, rivojlangan korporativ madaniyat va xodimlarni rag'batlantirish tizimi xodimlarning samaradorligiga ta'sir ko'rsatdi, buni 3 va 4-jadvallardan ko'rish mumkin.

Dizayn studiyasida mehnat unumdorligini tahlil qilish

3-jadval. Dizayn studiyasining 2004–2006 yillardagi asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlari.

Ko'rsatkichlar			2005 yilga kelib o'sish			2006 yilga kelib o'sish
			Mutlaq	Qarindosh		Mutlaq	Qarindosh
Ovoz balandligi tugallangan loyihalar, xizmatlar va boshqalar.
Loyihalar, xizmatlar va boshqalar narxi.
Pedagogik xodimlar soni, kishilar.
Ish haqi fondi PPP, t.r.
Bir xodimning o'rtacha yillik ish haqi, t.r.
PPPning o'rtacha oylik ish haqi, t.r./oy.
O'rtacha yillik ishlab chiqarish
O'rtacha oylik ishlab chiqarish
Ish haqining o'sish sur'atlaridan oshib ketish. ishlab chiqarish stavkalaridan yuqori
Loyihalarni amalga oshirishdan olingan foyda, t.r.
Sotishdan tushgan daromad, %

Diagramma 6. Dizayn studiyasida 2004-2006 yillardagi mehnat unumdorligi ko'rsatkichlarining dinamikasi.

Dizayn studiyasida mehnat unumdorligini ob'ektiv tahlil qilish uchun xodimlar sonining tuzilishi (4-jadval).

3-jadvaldan ko'rinib turibdiki, korxonada 2005 yilda o'rtacha oylik mehnat unumdorligi 2004 yilga nisbatan 3,52 foizga, shunga mos ravishda sotilgan mahsulot hajmi 0,53 foizga kamaygan. Buning sababi, Studiya xodimlarining umumiy soni 2005 yilgacha barqaror o'sib bordi.

Foyda ishlab chiqarish xarajatlarining kamayishi va sotish va loyihani amalga oshirish sur'atlarining oshishi hisobiga oshdi. Bundan tashqari, boshqaruv xodimlarining umumiy sondagi ulushi ancha yuqori.

Xulosa qilishimiz mumkinki, menejment jamoasi zamonaviy sharoitlarda zarur bilim, boshqaruv va tahlil ko'nikmalariga ega. Bu, o'z navbatida, menejerlarning aksariyati Studio asoschilari ekanligi bilan izohlanadi.

4-jadval.Dizayn studiyasining kadrlar tuzilishi

Ko'rsatkichlar			2005 yilga kelib o'sish			2006 yilga kelib o'sish
			Mutlaq	Qarindosh		Mutlaq	Qarindosh
Xodimlarning o'rtacha soni, odamlar.
xodimlar
Umumiy tarkibdagi solishtirma og'irlik, %
Mutaxassislar
Umumiy tarkibdagi solishtirma og'irlik, %
Menejerlar
Umumiy tarkibdagi solishtirma og'irlik, %

2006 yilda 2005 yilga nisbatan, aksincha, ishchilar umumiy sonining qisqarishi, ishlab chiqarishni tarkibiy o‘zgartirish (faoliyatni takomillashtirish) hisobiga korxonada mutaxassislar ulushining ko‘payishi hisobiga o‘rtacha oylik mahsulot ishlab chiqarish hajmi 163,75 foizga oshdi. tarkibiy bo'linmalar), ayrim nomenklatura lavozimlari uchun texnologik jarayonni birlashtirish, bu loyihalar doirasida ishlab chiqarish vaqtini qisqartirish va ularning narxini pasaytirish imkonini berdi.

Shunga ko‘ra, reklama va materiallar tannarxining oshishi bilan bog‘liq ishlab chiqarish tannarxining oshishiga qaramay, sotilgan mahsulot hajmi 155,82 foizga oshdi. Bularning barchasi xulosa qilishimizga imkon beradi: 2006 yilda Dizayn studiyasining faoliyati korporativ madaniyatni joriy etish doirasida xodimlarning moslashuvi, barqarorligi va motivatsion samaradorligi tufayli o'tgan yillarga nisbatan ancha samarali va tejamkor bo'ldi.

Bundan tashqari, 2005 yilda xodimlar sonining ko'payishi tufayli ish haqining o'sish sur'ati ishlab chiqarish sur'atlaridan oshib ketdi, bu Studioning keyingi rivojlanish uchun ajratilgan mablag'larni shakllantirish qobiliyatiga salbiy ta'sir ko'rsatdi.

Shuni ham ta'kidlash kerakki, 2004 yildan 2005 yilgacha bo'lgan davrda. Ishchilarning yosh tarkibini taqsimlashda keskin nomutanosiblik mavjud edi. Yosh mutaxassislar soni juda oz (bu mehnat unumdorligiga ham ta'sir qiladi) - 15%, barqaror kadrlar zaxirasini ta'minlash uchun zamonaviy tashkilotlarda ularning ulushi kamida 20% bo'lishi kerak. Biroq, yakuniy yilga kelib, ushbu ko'rsatkichlar xodimlarni barqarorlashtirish, malaka oshirish va Studio korporativ madaniyati doirasida motivatsiya dasturlarini amalga oshirish tufayli yaxshilandi.

Xulosa

Korporativ madaniyat jamoaning moddiy va ma'naviy hayotidagi hodisalarning keng doirasini ifodalaydi: unda hukmronlik qiladigan axloqiy me'yorlar va qadriyatlar, qabul qilingan xulq-atvor qoidalari va singdirilgan marosimlar, jamoa tashkil etilganidan beri shakllangan an'analar. tashkilot va uning xodimlarining ko'pchiligi tomonidan taqsimlanadi.

Korporativ madaniyat tashkilotning oqilona, ​​o'lchanadigan yuzasi ostida yotgan hamma narsani tasvirlash uchun hali ham noaniq atamadir. Biroq, ko'pchilik nazariyotchilar asosiy ta'rifning u yoki bu versiyasi bilan rozi bo'lishadi: korporativ madaniyat - bu kompaniya xodimining asosiy qadriyatlar, e'tiqodlar va an'analarga bo'lgan munosabatining o'ziga xos naqshlardagi timsolidir. Madaniyat korporativ hikoyalar, marosimlar, muvaffaqiyat bayramlari va urf-odatlarda amalga oshiriladi. Va shuningdek - maqsadlar, strategiya, boshqaruv jarayoni, tuzilma, kompaniya resurslarini taqsimlash usullari.

Hech shubha yo'qki, faqat shiddatli va maqsadli ish tashkilot xodimlari bilan korporativ madaniyatni rivojlantirish sohasida har qanday munosib natijalarga olib kelishi mumkin. Loyihalar, memorandumlar, diagrammalar, eslatmalar va g'oyalar talab qilinmagan qog'ozlar bo'lib qoladi, agar bir kun menejer loyiha boshqa narsaga aylanganini tushunmasa, ya'ni "ruh", tashkilotning havosi.

Tabiiyki, korporativ madaniyat o'z-o'zidan daromad va foyda keltirmaydi, garchi har kuni ertalab soat oltida turish va bug'doy etishtirish uchun dalaga chiqish odati ham madaniy xususiyatdir. Shu sababli, shakllantirish, diagnostika qilish va o'zgartirish - o'qish, korporativ madaniyatni rivojlantirish - menejerlar va tashkilotlar e'tiborining boshqa, an'anaviy yo'nalishlari o'rtasidagi aloqani o'rnatish muhim ahamiyatga ega.

Ammo shu bilan birga, umumiy maqsad sari intilayotgan birlashgan jamoa o‘ziga qo‘yilgan vazifalarni tarqoq ishchilar jamoasiga qaraganda ancha ishtiyoq va natijada samaradorlik bilan hal qilishga qodir ekanligi bilan hech kim bahslashmasa kerak.

Samarali korporativ madaniyat menejerning ish yukini engillashtirishning eng samarali usuli hisoblanadi. U, afzalroq, jamoa ishtirokida, tashkilot mavjudligining uzoq muddatli maqsadini belgilaydi, ushbu maqsadga samarali erishish uchun rioya qilinishi kerak bo'lgan korporativ standartlarni yaratadi, tashkilot xodimlarini ushbu maqsadlar va standartlarning to'g'riligiga ishontiradi, va nihoyat, ushbu korporativ qadriyatlarni neofitlarga o'tkazish (eshittirish) mexanizmini joriy qiladi.

Ko'rinib turibdiki, tashkilot har doim ham o'z xodimlarining majburiyatini oshirish uchun to'liq va keng qamrovli ishlarni boshlash uchun sharoitlarga ega emas. Menejer ko'pincha moliyaviy resurslarning etishmasligi, soliqlar va to'lovlarni to'lamaslik, xomashyo yetkazib berish va tayyor mahsulotni sotish bilan bog'liq qiyinchiliklar va hokazolarni dolzarbroq va ustuvor deb biladi. Lekin hech bir rahbar bu muammolarni yakka o‘zi, tashkilot maqsadlariga sodiq jamoa yordamisiz hal qila olmaydi.

Ishbilarmonlik muhitining o'sib borayotgan dinamikligi va o'zgaruvchanligi tashkilotlarning hamkorlar, iste'molchilar va xodimlar bilan doimiy aloqada bo'lish zarurligini keltirib chiqaradi. Mehnatkashlar va butun aholining bilimi, malakasi va xabardorligining o‘sishi boshqaruvdan murakkabroq va nozik boshqaruv usullaridan foydalanishni talab qiladi. Hodisalarni nazorat qilish uchun odamlarning xatti-harakatlarini nazorat qilishning o'zi etarli emas. Bugungi kunda odamlar nimani o'ylayotgani va his qilayotganini boshqarish, jamoatchilik fikri va kayfiyatini shakllantirish kerak. Bunday boshqaruv turli jamoat guruhlari - hamkorlar, keng jamoatchilik va ommaviy axborot vositalari, mahalliy jamoatchilik va davlat idoralari, moliya hamjamiyati va, albatta, xodimlar bilan maqsadli, tizimli aloqalarni o'rnatish va qo'llab-quvvatlashni o'z ichiga oladi. Ikkinchisi bilan ishlashda qadriyatlar, me'yorlar va qoidalarning yagona tizimini yaratish zarurati tug'iladi, ya'ni. xodimlarga samarali mehnatga erishish, kompaniya maqsadlariga erishish va o'zini o'zi amalga oshirishga e'tibor qaratish imkonini beruvchi korporativ madaniyat. Bu erda jamoatchilik bilan aloqalar bo'yicha mutaxassislar "menejerlar" ga yordamga kelishadi. Axir, ularning vakolatlari nafaqat tashqi muhit bilan, balki ichki muhit bilan ham ishlashni, kompaniya va uning xodimlari o'rtasida qulay imidjini yaratishni o'z ichiga oladi.

Diplom loyihasi doirasida olib borilgan izlanishlar natijasida quyidagilar amalga oshirildi: xulosalar:

– Korporativ madaniyat zamonaviy tashkilot boshqaruvini takomillashtirishda kuchli vositadir;

- Dizayn studiyasining korporativ madaniyati kuchli turga ega va studiya xodimlarini rag'batlantirish uchun barcha vositalarni birlashtiradi;

- Korporativ madaniyat vositalaridan foydalanish studiya xodimlarining mehnat unumdorligiga ijobiy ta'sir ko'rsatdi;

- O'zining samaradorligini isbotlagan va ishlab chiqilgan va tasdiqlangan vosita bo'lgan Studio korporativ madaniyat modeli ijtimoiy-madaniy yo'naltirilgan tashkilotlarda takrorlash uchun tavsiya etiladi.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1 Biznes asoslari. Olijanob biznes./ Ed. Yu.M. Osipova M.: 2002, 234-236-betlar

Korxonada 4 1.1. Kontseptsiya va mohiyati korporativ madaniyat 4 1.2. Turlari va turlari korporativ madaniyat 8 1.3. Tarkibi va tuzilishi korporativ madaniyat 18 ...

Korporativ madaniyat (16)

Annotatsiya >> Boshqaruv

Barcha xodimlar. 2. Turlari va turlari korporativ madaniyat Turlari korporativ madaniyat Korporativ madaniyat har qanday tuzilgan odamlar guruhida uchraydi ...

Kirish

I bo'lim. KORPORATİV MADANIYATNING UMUMIY ASOSLARI

1.1 Korporativ madaniyatning mohiyati va asosiy elementlari

1.2 Korporativ madaniyat turlari

II bo'lim. “AZOVSTAL” OAJDA ISHLAB CHIQARISH VA RESURS POTENTSIALINING TAHLILI.

2.1 Korxona faoliyatining xususiyatlari

2.2 Texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarni tahlil qilish

2.3 Mehnat ko'rsatkichlarini tahlil qilish

2.3.1 Xodimlar tarkibi va tuzilishini tahlil qilish

2.3.2 Ish vaqtidan foydalanish tahlili

2.5 Azovstal temir-po'lat zavodida korporativ madaniyatni rivojlantirishning asosiy yo'nalishlarini tahlil qilish

III bo'lim. korxona korporativ madaniyatini oshirishga yo‘naltirilgan tadbirlar

3.1 Azovstal temir-po'lat zavodlari uchun korporativ o'quv dasturlari

3.2 Korxonada korporativ madaniyat darajasini baholash.

Adabiyot

Kirish

Bugungi dunyo - bu dinamika va tezlik dunyosi. Unda omon qolish uchun siz doimo u bilan o'zgarishingiz va doimiy ravishda yangi bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishingiz kerak. Bundan tashqari, ularga egalik qilishning o'zi etarli emas. Ular o'z egasiga eng katta foyda keltirishi uchun oqilona foydalanish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak.

Jamiyatimiz nihoyatda murakkab, asosan qarama-qarshi, ammo tarixiy jihatdan muqarrar va zarur qayta qurish jarayonini boshdan kechirmoqda. Bu jarayonning asosiy maqsadi va ayni paytda asosiy mazmuni barqaror rivojlanishni ta'minlashning keng ko'lamli shakllari, usullari va vositalarini o'z ichiga olgan korxonalarni qayta qurish edi.

Bugungi jadal rivojlanayotgan iqtisodiyot firma va tashkilotlarning taraqqiyot va biznesdan ortda qolib ketmaslik uchun doimo rivojlanishga majbur bo'lishiga olib keladi. Mutlaqo barcha bozorlarning tovarlar bilan to'yinganligi kompaniyalarning xaridorlar uchun tom ma'noda kurashishiga to'g'ri kelishi korxona ichidagi turli tuzilmalar faoliyatining tamoyillari va vazifalarini to'liq qayta ko'rib chiqishga olib keladi. Jamiyatda ro'y berayotgan o'zgarishlar shunchalik globalki, bu safar mehnatni oddiy qayta tashkil etish bilan o'tishning iloji yo'q. Bugun zamon, uning me’yor va tendensiyalariga moslashish uchun tadbirkorlar qayta qurishni o‘zlaridan boshlashlari kerak.

Doimiy ravishda tashqi muhit ta'siriga duchor bo'lgan va o'zgarishlarga moslashgan zamonaviy tashkilot nafaqat atrof-muhit ta'siriga o'z vaqtida va adekvat javob berishni ta'minlaydigan, balki atrofdagi voqelikni faol ravishda o'zgartirishga imkon beradigan potentsialni shakllantirish va to'plash qobiliyatiga ega bo'lishi kerak. , tashkilotning ko'plab elementlari va quyi tizimlarining ishlashi va rivojlanishini samarali boshqarish.

Tashkilot faoliyatining bunday salohiyati asosan korporativ madaniyat tufayli ta'minlanadi: odamlarning tashkilotga a'zo bo'lish sababi; ular o'rtasidagi munosabatlar qanday qurilgan, tashkilot faoliyatida ishlarni bajarishning qanday printsiplari va usullari qo'llaniladi. Bu nafaqat tashkilotlar o'rtasidagi farqlarni aniqlaydi, balki uning muvaffaqiyatli ishlashi va raqobatda omon qolishini ham belgilaydi. Har qanday tashkilotda, bir tomondan, tashkilot madaniyatining tashuvchisi bo'lgan odamlar, ikkinchi tomondan, inson xatti-harakatlariga ta'sir qiluvchi madaniyat o'rtasida muloqot mavjud.

Tashkilot ishlab chiqarilgan mahsulot va ko'rsatilayotgan xizmatlarning o'ziga xos sifati, xodimlarning xulq-atvori qoidalari va axloqiy tamoyillari, biznes olamidagi obro'si va boshqalarga asoslangan o'z buxgalteriya hisobini shakllantiradi. Bu umumiy qabul qilingan g'oyalar va yondashuvlar tizimidir. tashkilotda biznesni tashkil qilish, munosabatlar shakllari va ushbu tashkilotni boshqalardan ajratib turadigan samaradorlik natijalariga erishish.

Menejment va korporativ madaniyat o'zaro bog'liq va o'zaro bog'liqdir. Shu bilan birga, menejment nafaqat tashkilot madaniyatiga mos keladi va unga juda bog'liq, balki madaniyatning shakllanishi va yangi strategiyaga moslashishiga ham ta'sir qiladi. Shuning uchun menejerlar o'z tashkilotining madaniyatini boshqara olishlari kerak.

Korporativ madaniyat - bu menejment fanlari turkumiga kiruvchi yangi bilim sohasi. U nisbatan yangi bilim sohasi - yirik va murakkab tashkilotlarni boshqarishda umumiy yondashuvlar, tamoyillar, qonunlar va qonuniyatlarni o'rganuvchi korporativ menejmentdan paydo bo'ldi.

Fenomen sifatida korporativ madaniyatning asosiy maqsadi odamlarga tashkilotlardagi o'z vazifalarini yanada samarali bajarishga yordam berish va undan ko'proq qoniqish hosil qilishdir. Va bu, o'z navbatida, butun tashkilotning iqtisodiy samaradorligini oshirishga olib keladi. Oxir oqibat, bir maqsad sari yo'naltirilgan, yaxshi yog'langan soat mexanizmi kabi ishlaydigan birlashgan jamoa, masalan, "chalkashlik va chalkashliklar jamoasi" dan ko'ra ko'proq foyda keltiradi. Va tashkilot uchun biznes samaradorligi, shubhasiz, eng muhim ko'rsatkichdir. Tashkilot korporativ madaniyatining unga ta'siri juda katta ekanligi aniq.

Kurs ishi mavzusining dolzarbligi korxona menejerlarining tashkiliy madaniyat tushunchasini aniq va aniq ta'riflash, tashkiliy madaniyatni shakllantirish va rivojlantirish bo'yicha amaliy tavsiyalar va uning oqilona strategiyasini tanlash zarurati bilan tasdiqlanadi. tashkiliy madaniyatni rivojlantirish, diagnostika qilish va baholash, shuningdek uni o'zgartirish zarurati to'g'risida qaror qabul qilish uchun uning turini aniqlash.

Ushbu kurs ishi asosan kompaniyaning tashkiliy madaniyatini shakllantirish va rivojlantirishni o'rganadi.

I bo'lim. KORPORATİV MADANIYATNING UMUMIY ASOSLARI

1.1 Korporativ madaniyatning mohiyati va asosiy elementlari

Kompaniya faoliyatining samaradorligi aniqlanadi quyidagi omillar: ishlab chiqarishning texnik va tashkiliy darajasi, xodimlarning malakasi, motivatsiya va ish haqi darajasi, rivojlanish strategiyasining mavjudligi. Ushbu mexanizmlar odatda turli xil tartibga solinadi normativ hujjatlar(texnik pasportlar, rejalar, dasturlar, tariflar tizimi va boshqalar). Shu bilan birga, har qanday korporatsiya jamoasida rasmiy tartibga solishga mos kelmaydigan munosabatlar sohasi mavjud. Bu munosabatlar tarixiy tajriba, xalq mentaliteti, mahalliy urf-odat va an’analar, ma’naviy qadriyatlar va didlar ta’sirida bir necha yillar davomida yozilmagan qoidalar asosida rivojlanadi.

Korxonani boshqarishda bu munosabatlar norasmiy mehnat taqsimotida, norasmiy rahbarlarning mavjudligida, o'rnatilgan odat va an'analarda, shuningdek, jamoada maxsus mikroiqlimda namoyon bo'ladi. Bu butun sohani "korporativ (yoki tashkiliy) madaniyat" tushunchasi birlashtiradi.

Korporativ (tashkiliy) madaniyat kompaniya a'zolari tomonidan baham ko'rilgan asosiy qadriyatlarga asoslanadi. Turli korporatsiyalarda bu qadriyatlar har xil bo'lishi mumkin, shu jumladan kompaniya faoliyati kimning manfaatlariga bog'liqligiga qarab: umuman kompaniyaning o'zi yoki uning alohida a'zolari. Etakchilik, xulq-atvor, muloqot va faoliyat uslublari yuqoridagi qadriyatlardan kelib chiqadi.

Biz korporativ madaniyat va korporativ boshqaruvni quyidagi ko'rsatkichlar asosida qiyosiy tahlil qilish orqali baholashimiz mumkin (B ilovasiga qarang).

Korporativ madaniyatning yuqori darajasi korporatsiyaning barcha tarkibiy bo'linmalari va uning alohida xodimlarini kompaniyaning e'lon qilingan missiyasi doirasida o'z maqsadlariga erishish uchun safarbar qiluvchi muhim strategik omildir.

Eng ko'p muhim xususiyatlar korporativ madaniyat quyidagilarni o'z ichiga oladi:

xodimning kompaniyadagi (guruhdagi) o'z o'rnini bilishi;

birgalikdagi faoliyat turi;

odob-axloq qoidalari;

nazorat turi;

muloqot madaniyati;

aloqa tizimi;

Biznes odob-axloq qoidalari;

kompaniya an'analari;

vakolat va majburiyatlarni talqin qilish xususiyatlari;

ish axloqi.

Korporativ madaniyatni rivojlantirishning hal qiluvchi omili kompaniyaning falsafasi yoki boshqacha aytganda, kompaniya rahbariyati tomonidan amal qiladigan tamoyillardir. Ushbu tamoyillar reklama materiallarida, kompaniya ta'sischilarining nutqlarida va axborot hujjatlarida shakllantiriladi.

Bunday tamoyillarni shakllantirish o'z xodimlarining ko'z o'ngida va tashqi muhitda korporatsiyaning ma'lum qiyofasini yaratishga qaratilgan.

Korporatsiya imidji - bu o'ziga xos medal bo'lib, uning bir tomoni kompaniyaning ichki qiyofasini ifodalaydi, ya'ni korporatsiya a'zolarining ongida yurish, ikkinchisi - sheriklar, raqobatchilar uchun mo'ljallangan tashqi qiyofasi. , soliq xizmatining moliya-kredit tashkilotlari va boshqalar.

Kompaniya rahbariyatining asosiy tashvishi korporatsiyaning tashqi ko'rinishidir, chunki uning raqobat muhitida faoliyatining muvaffaqiyati ko'p jihatdan bunga bog'liq. Ushbu imidj shaxslar va tashkilotlar ongida kompaniya bilan bevosita aloqalar ta'sirida, kompaniya xodimlari bilan ham, reklama ta'sirida, ko'rgazmalarga tashrif buyurish va taqdimotlar paytida shakllanadi.

Kompaniyaning imidji o'z-o'zidan va maqsadli tarzda shakllanishi mumkin. Ko'pincha menejerlar o'z kompaniyasining paydo bo'layotgan imidjini kuzatib borishga qodir emaslar. Barcha kuchlar, asosan, korxonaning ishlab chiqarish salohiyatini shakllantirishga qaratilgan. Bunday hollarda, odatda ijobiy va salbiy xususiyatlarga ega bo'lgan spontan imidj rivojlanadi, shuning uchun siz bir xil kompaniya haqida to'g'ridan-to'g'ri qarama-qarshi fikrlarni eshitishingiz mumkin. Tabiiyki, korxonani yaratish bilan bir vaqtda kompaniya imidjini shakllantirish bo'yicha ishlarni boshlash to'g'riroq.

Shunday qilib, tasvir ustida ishlash juda nozik va murakkab bo'lib, ko'plab jarayonlarni va ko'plab odamlarni qamrab oladi, ammo korporatsiya bozorda o'z o'rnini egallashni va keyingi rivojlanish uchun yaxshi istiqbolga ega bo'lishni xohlasa, mutlaqo zarurdir.

Keyinchalik, jamoaviy mehnat doirasida ishchilar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning tabiatini va bunday mehnatni korporatsiya qilish usulini belgilaydigan qo'shma faoliyat turlarini ko'rib chiqamiz. Birgalikda faoliyatning bir necha turlari mavjud (1.1-jadval).

1.1-jadval

Birgalikda faoliyatning alohida turlarining xususiyatlari

Birgalikdagi faoliyat turi	Asosiy xususiyatlar
Individual	Mehnat ishtirokchilari o'rtasidagi minimal o'zaro ta'sir. Har bir ijrochi o'z kasbiy pozitsiyasiga muvofiq o'z ish doirasiga ega. Shaxsiy aloqa asosan bilvosita shaklda amalga oshiriladi: kompyuter tarmoqlari, telefon, teletayp va boshqalar. Yuqori tashabbus, individual yutuqlarga e'tibor qaratish
Mos keluvchi	Ijrochilarni texnologik jarayonning o'ziga xos xususiyatlariga va har birining malakasiga muvofiq ketma-ket ketma-ket ishga kiritish. Shaxslararo muloqot individual faoliyat turiga qaraganda ko'proq namoyon bo'ladi. Standartlarga qat'iy rioya qilish.
O'zaro ta'sir qilish	Har bir xodimning umumiy vazifani hal qilishda ishtiroki. Ayrim ishchilar ishining tabiati menejer tomonidan belgilanadi. Umumiy mehnat faoliyati samaradorligi har bir jamoa a'zosining hissasiga bog'liq. Rahbarning obro'siga yuqori yo'naltirilganlik, guruh axloqi
Ijodiy	Faoliyatning alohida turi qo'shma ijoddir; Har bir ishtirokchi yangi va noyob narsaning yaratuvchisidir. Ga diqqatni jalb etish Kasbiy rivojlanish. Bu tip fan va san'at sohalari uchun xosdir.

Korporativ madaniyat rivojlanishining keyingi, yuqori bosqichi, yuqorida aytib o'tilganidek, umuman biznes madaniyatidir. Katta integratsiyalashgan tuzilmalarning (xususan, xoldinglarning) paydo bo'lishi hatto bir nechta kompaniyalarning imkoniyatlaridan tashqari resurslarni izlash zarurligini va shuning uchun loyihalarni boshqarishning rivojlanishini, nafaqat shartnomaviy munosabatlarni, balki integratsiyani ham shakllantirish zarurligini anglashni talab qiladi. qadriyatlar va mafkura. Biznes madaniyati boshqaruv texnologiyalarini korporatsiya faoliyatining tizimli korporatsiyasi texnologiyalariga aylantirish vositasi sifatida tavsiflanishi mumkin. Ishbilarmonlik madaniyati darajasiga erishgan kompaniyalar bor Yaxshiroq sharoitlar Sizning rivojlanishingiz uchun, chunki:

biznesni rivojlantirish uchun yangi imkoniyatlarni shakllantirishga hissa qo'shish;

biznesning qo'shimcha turlarini rivojlantirish uchun jamiyatning yangi ehtiyojlarining paydo bo'lishini ta'minlaydigan yangi madaniy muhitni shakllantirish.

Tabiiyki, madaniy rivojlanishning turli darajadagi kompaniyalari turli istiqbollarga ega (1.2-jadval).

1.2-jadval

	Kompaniyaning xususiyatlari	Kompaniya istiqbollari
Korporativ madaniyat	Korporativ madaniyatning rivojlangan atributlari; foyda olish, bozorda o'rinlarni egallash va saqlab qolishga e'tibor qaratish; vatanparvarlik, jamoaviy ruh	Makromuhitning tez o'zgaruvchan sharoitlarini hisobga olish qobiliyati bo'lmasa, kompaniya samarasiz bo'lib qolishi mumkin.
Interkorporativ madaniyat	Ochiqlik, o'zgarishlarga tayyorlik. Kompaniyaning korporativ madaniyati boshqa madaniyatlar, ularning qadriyatlari, me'yorlari va atributlariga nisbatan bag'rikenglik bilan ajralib turadi	Qo'shimcha biznes imkoniyatlari, axborot resurslarini kengaytirish, xodimlarni rivojlantirish, kompaniyaning barqaror ishlashi
	Kompaniyaning xususiyatlari	Kompaniya istiqbollari
Biznes madaniyati	Ijtimoiy sheriklikka tayyorlik; kompaniyaning korporativ madaniyati va ijtimoiy qadriyatlarini o'zaro boyitish	Rivojlangan qadriyatlar va ehtiyojlar yangi faoliyat sohalarining paydo bo'lishi uchun zarur shart-sharoitlarni tashkil qiladi

Korporativ madaniyatni rivojlantirishning hal qiluvchi omili kompaniya falsafasi yoki boshqacha aytganda, kompaniya rahbariyati tomonidan amal qiladigan tamoyillardir. Ushbu tamoyillar reklama materiallarida, kompaniya ta'sischilarining nutqlarida va axborot hujjatlarida shakllantiriladi. Bunday tamoyillarni shakllantirish o'z xodimlarining ko'z o'ngida yaratishga qaratilgan tashqi muhit korporatsiyaning ma'lum bir imidji.

Korporativ madaniyatni boshqarish turi kompaniyada boshqaruv qarorlari qanday qabul qilinishi va amalga oshirilishini tavsiflaydi.

Boshqaruv turi kompaniyaning tashkiliy (korporativ) madaniyatiga va, birinchi navbatda, xodimlarning mentalitetining xususiyatlariga mos kelishi kerak. Ya'ni, masalan, armiyada qabul qilingan usullar bilan ilmiy jamoani boshqarish mumkin emas, xuddi teatr direktori usullaridan foydalangan holda ishlab chiqarish korxonasini boshqarish mumkin emas.

Korporativ standartlar korporativ madaniyatning bir qismi bo'lib, odatda amal qilinadigan qoidalarni ifodalaydi.

Korporatsiya madaniyatini statik narsa sifatida ko'rib bo'lmaydi. U korporatsiya rivojlanishining ma'lum bir bosqichida vujudga keladi va doimiy ravishda mustahkamlanib boradi. Yangi xodimlar madaniyatni qanday bo'lsa, shunday deb bilishadi. Shu bilan birga, ular o'zlarining shaxsiy qadriyatlarini kiritish orqali ushbu madaniyatni mustahkamlaydilar. Yangi biznes strategiyalari, ishlab chiqarish madaniyati, korporativ siyosatdagi har qanday o'zgarishlar - bularning barchasi ma'lum bir tashkiliy madaniyatga ta'sir qiladi.

Korporatsiya madaniyati bizga turli yo'llar bilan ta'sir qiladi. U o'rnatilgan yozilmagan qoidalarni, nima muhimligi to'g'risidagi standartlarni, noto'g'ri qarashlarni, ijtimoiy odob va muomala standartlarini, kattalik va buyruq zanjiri munosabatlarini belgilaydigan o'rnatilgan an'analarni va xodimlarga o'zini qanday tutish va qanday tutish kerakligi haqida g'oyalarni beradigan boshqa an'analarni o'z ichiga olishi mumkin. . Tashkiliy hamkorlikdagi kundalik hayot alohida e'tiqodlar, ma'lum rejim va urf-odatlarga to'la bo'lib, ular birgalikda alohida madaniy hayotni tashkil qiladi.

1.2 Korporativ madaniyat turlari

"Hokimiyat madaniyati" - tashkilotning ushbu madaniyatida etakchi, uning shaxsiy fazilatlari va qobiliyatlari alohida rol o'ynaydi. Hokimiyat manbai sifatida muhim o'rin ma'lum bir rahbarning ixtiyoridagi resurslarga tegishli. Bunday madaniyatga ega tashkilotlar qattiq ierarxik tuzilishga ega. Ishga olish va ierarxik zinapoyaga ko'tarilish ko'pincha shaxsiy sodiqlik mezonlariga muvofiq amalga oshiriladi. Quvvat madaniyatining namunasini ko'pincha kichik biznes tashkilotlarida, mulk, savdo va moliya bilan shug'ullanadigan kompaniyalarda topish mumkin. Ushbu tuzilma eng yaxshi veb sifatida tasavvur qilinadi. Bu markaziy quvvat manbaiga bog'liq, quvvat markazdan keladi va markaziy to'lqinlar shaklida tarqaladi. Nazorat markazlashtirilgan tarzda shu maqsadda tanlab olingan shaxslar orqali, ma’lum qoidalar va usullarni, kichik byurokratiyani hisobga olgan holda amalga oshiriladi. Muammolar asosan protsessual yoki qisman mantiqiy asosda emas, balki ta'sirlar muvozanati asosida hal qilinadi. Madaniyatning bunday turiga ega bo'lgan tashkilotlar voqealarga tezda javob bera oladi, lekin ko'p jihatdan markazdagi odamlar tomonidan qaror qabul qilishiga bog'liq. Ular siyosatga moyil, kuchga moyil, tavakkalchi va xavfsizlikni yuqori baholamaydigan odamlarni jalb qilishga intiladi. Resurs kuchi bu madaniyatda hokimiyatning asosi bo'lib, markazda shaxsiy hokimiyatning ba'zi elementlari mavjud. Hajmi kuch madaniyatlari uchun muammo: juda ko'p faoliyatni ulash va hali ham nazoratni saqlab qolish qiyin. Bunday tashkilotlar moliyaviy nazoratni saqlab qolgan holda ko'proq mustaqillikka ega bo'lgan tashkilotlarni yaratishga muvaffaq bo'lishadi.

Hokimiyat madaniyati bilan yaxshi munosabatda bo'lish uchun xodim kuchga yo'naltirilgan bo'lishi, siyosatga qiziqishi va xavfli vaziyatlarda tavakkal qilishdan qo'rqmasligi kerak. U boshqa jamoa a'zolariga emas, balki o'ziga ishongan, natijaga yo'naltirilgan bo'lishi va qattiq raqobatga dosh bera oladigan darajada "qalin" bo'lishi kerak.

"Rol madaniyati" rollarning qat'iy funktsional taqsimoti va sohalarning ixtisoslashuvi bilan tavsiflanadi. Ushbu turdagi tashkilot qoidalar, protseduralar va ishlash standartlari tizimi asosida ishlaydi, ularga rioya qilish uning samaradorligini kafolatlashi kerak. Hokimiyatning asosiy manbai shaxsiy fazilatlar emas, balki ierarxik tuzilmada egallagan pozitsiyasidir. Bunday tashkilot barqaror muhitda muvaffaqiyatli faoliyat yurita oladi. Rol madaniyatining timsoli klassik, qat'iy rejalashtirilgan tashkilotdir (yaxshiroq byurokratiya deb nomlanadi), uni ma'bad deb hisoblash mumkin. Ushbu turdagi tashkilot yuqoridan tor buyruq zanjiri bilan muvofiqlashtirilgan moliyaviy bo'lim va savdo bo'limi (uning ustunlari) kabi qattiq funktsional va ixtisoslashgan sohalar bilan tavsiflanadi. Rasmiylashtirish va standartlashtirish darajasi yuqori; Funktsional sohalarning faoliyati va ularning o'zaro ta'siri ish va hokimiyat taqsimotini, aloqa usullarini va funktsional sohalar o'rtasidagi nizolarni hal qilishni belgilaydigan muayyan qoidalar va tartiblarga muvofiq tartibga solinadi. Rol madaniyatida hokimiyatning asosiy manbai lavozim kuchi hisoblanadi. Rolni to'ldirish uchun shaxslar tanlanadi, individual kuch norozi bo'ladi va mutaxassisning kuchi faqat o'z joyida baholanadi. Ta'sir qilish qoidalar va tartiblar bilan boshqariladi. Bu madaniyatning samaradorligi odamlarga emas, balki mehnat va mas'uliyatni oqilona taqsimlashga bog'liq. Ushbu turdagi tashkilot barqaror muhitda, barqaror bozorda prognoz qilinadigan va boshqariladigan va mahsulotning ishlash muddati uzoq bo'lgan joyda muvaffaqiyatli ishlaydi. Aksincha, rol madaniyati o'zgarishlarga yomon moslashadi, o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojni kam "tushunadi" va ularga sekin munosabatda bo'ladi. Rol tashkiloti ishlab chiqarish barqarorligi moslashuvchanlikdan muhimroq bo'lgan yoki texnik malaka va ixtisoslik chuqurligi yangi mahsulotni joriy etish yoki texnik xizmat ko'rsatish xarajatlaridan muhimroq bo'lgan joylarda topiladi.

Rol madaniyati individual xodimga xavfsizlik va malakali mutaxassis bo'lish imkoniyatini beradi; Muayyan chegaralar ichida ishlash tegishli ish haqi shkalasi va ehtimol funktsional sohada ko'tarilishi bilan taqdirlanadi. Ammo bu madaniyat o'z ishini nazorat qilishni xohlaydigan ambitsiyali, kuchga yo'naltirilgan shaxslar uchun, usullardan ko'ra natijalarga ko'proq qiziqadiganlar uchun halokatli. Bunday shaxslar faqat yuqori darajali menejerlar guruhida bo'lishdan qoniqishadi. Rol madaniyati xavfsizlik va bashoratlilikni yaxshi ko'radigan, shaxsiy hissa qo'shishdan ko'ra o'z vazifalarini bajarish orqali maqsadlarga erishmoqchi bo'lgan va yakuniy emas, balki berilgan metodologiyani mohirona qo'llashdan manfaatdor bo'lgan menejerlarga mos keladi. natija.

"Vazifa madaniyati" - bu madaniyat turi, birinchi navbatda, muammolarni hal qilish va loyihalarni amalga oshirishga qaratilgan. Bunday madaniyatga ega bo'lgan tashkilotlarning samaradorligi ko'p jihatdan xodimlarning yuqori professionalligi va kooperativ guruh ta'siri bilan belgilanadi. Bunday tashkilotlarda katta kuch hozirda faoliyatning etakchi sohasida mutaxassislar bo'lgan va maksimal ma'lumotga ega bo'lganlarga tegishli. Ushbu madaniyat bozorning vaziyat talablari tashkilot faoliyatida hal qiluvchi ahamiyatga ega bo'lgan hollarda samarali bo'ladi. Ushbu madaniyat loyiha yoki ishga yo'naltirilgan bo'lib, uning tuzilishi eng yaxshi panjara sifatida o'ylangan, ba'zi iplar boshqalarga qaraganda qalinroq va kuchliroq, quvvat va ta'sir tarmoqning kesishgan joylarida, tugunlarda joylashgan. "Matritsali tuzilma"ga ega bo'lgan tashkilot vazifa madaniyatining bir misolidir. Ushbu madaniyatda asosiy e'tibor ishni tezda bajarishga qaratilgan. Bunday madaniyatga ega bo'lgan tashkilot to'g'ri resurslar va kerakli xodimlarni to'g'ri darajada bog'lashga va ularga ishni yaxshi bajarishga imkon berishga harakat qiladi. Vazifa madaniyati jamoaning ish faoliyatini yaxshilash va xodimning shaxsiy maqsadlarini tashkilot maqsadlari bilan birlashtirish qobiliyatiga bog'liq. Bu jamoaviy madaniyat bo'lib, unda jamoaning ishlashi individual maqsadlar, pozitsiya va uslub farqlaridan ko'ra muhimroqdir. Ta'sir ko'proq mutaxassisning, mutaxassisning kuchiga asoslanadi, balki shaxsning kuchi yoki pozitsiyasiga emas. Bu erda ta'sir korporativ madaniyatning boshqa turlariga qaraganda kengroqdir.

Vazifa madaniyati juda moslashuvchan. Guruhlar, loyiha guruhlari yoki maxsus komissiyalar aniq maqsadlar uchun tuziladi va ular qayta tashkil etilishi, tarqatilishi yoki tark etilishi mumkin. Tashkilot tezda javob berishi mumkin, chunki har bir guruh qaror qabul qilish uchun barcha kerakli elementlarni o'z ichiga oladi. Shaxslar madaniyatni yuqori darajadagi avtonomiya, ish samaradorligiga asoslangan baholash va guruh ichidagi oson ish munosabatlari, yoshi yoki lavozimiga emas, balki qobiliyatga asoslangan o'zaro hurmat bilan tavsiflanadi. Shuning uchun vazifa madaniyati mahsulotning ishlash muddati qisqa bo'lgan va javob tezligi muhim bo'lgan joyda mos keladi. Ushbu afzalliklarga katta, mobil tashkilotni boshqarishning qiyinchiliklari, oqilona tuzilmani yaratish bilan bog'liq qiyinchiliklar va professionallikka erishish qiyinchiliklari qarshi turadi. Bunday tashkilotlarda boshqaruv qiyin. Birlamchi nazorat loyihalarni, odamlarni va resurslarni ajratadigan va madaniy me'yorlarni buzmagan holda ish ustidan ozgina kundalik nazoratni ta'minlaydigan yuqori rahbariyatda qoladi. Bu qulay sharoitlarda va resurslarga muhtoj bo'lgan har bir kishi uchun mavjud bo'lganda yaxshi ishlaydi. Biroq, agar ular kamroq mavjud bo'lsa, yuqori boshqaruv ish va natijalarni nazorat qilish zarurligini his qila boshlaydi va guruh rahbarlari siyosiy ta'sirdan foydalangan holda ushbu resurslar uchun raqobatni boshlashlari mumkin. Guruhning ma'naviyati pasayadi, ish kamroq qoniqarli bo'ladi va xodimlar o'z manfaatlarini ko'zlab harakat qila boshlaydilar. Bu muayyan operatsion qoidalar va tartiblarni o'rnatish zaruratini keltirib chiqaradi. Menejer ishni bajarishdan foydalanishga majbur.

Shunday qilib, "vazifa madaniyati" resurslar cheklangan yoki korxona yomon ishlayotgan paytda rol madaniyatiga yoki hokimiyat madaniyatiga o'tish tendentsiyasiga ega.

Ko'pgina menejerlar, shubhasiz, o'rta yoki quyi darajadagi, jamoalar, mutaxassislarning imkoniyatlari, ishlashga asoslangan mukofotlar va shaxsiy va guruh maqsadlari integratsiyasini ta'kidlaydigan vazifa madaniyatiga ega tashkilotda ishlashni afzal ko'rishadi. Bu o'zgarish va moslashishga qaratilgan zamonaviy tendentsiyalarga, individual erkinlik va past darajadagi farqlarga mos keladi, ammo bu madaniyat barcha holatlarga mos kelmaydi. Bunday madaniyatdagi menejer beqaror va ehtimol qisqa muddatli ish bilan shug'ullanishda moslashuvchan va ishonchli bo'lishi kerak. U natijalar bo'yicha baholanishga tayyor bo'lishi va hamkasblarining ishini muvofiqlashtirishda o'zini uyda his qilishi kerak, ularning har biri vazifaning muayyan jihatlarida menejerdan ko'ra ko'proq malakali bo'lishi mumkin. Guruhdagi har bir kishi o'z faoliyati ustidan nazoratni kutishi mumkin. Madaniyatning bu turini ko'pchilik o'rta bo'g'in menejerlari afzal ko'rishadi deb taxmin qilinadi.

"Shaxs madaniyati" - bu turdagi madaniyatga ega tashkilot odamlarni ba'zi muammolarni hal qilish uchun emas, balki o'z maqsadlariga erishish uchun birlashtiradi. Quvvat resurslarga yaqinlik, professionallik va muzokaralar olib borish qobiliyatiga asoslanadi. Kuch va boshqaruv tabiatan muvofiqlashtiruvchidir. Madaniyatning bu turi g'ayrioddiy. Bu hamma joyda topilmaydi, ammo ko'p odamlar uning ba'zi tamoyillariga amal qilishadi. Bu madaniyatda shaxs markazda turadi; agar biron bir tuzilma va tashkilot mavjud bo'lsa, u faqat ushbu tashkilotdagi shaxslarga xizmat qilish va yordam berish, hech qanday maqsadsiz o'z manfaatlarini amalga oshirishga yordam berish uchun mavjud. Bu madaniyatni asalarilar to'dasi yoki "yulduzlar galaktikasi" deb tasavvur qilish yaxshidir. Shubhasiz, bunday turdagi madaniyatga ega bo'lgan kam sonli tashkilotlar mavjud bo'lishi mumkin, chunki tashkilotlar odatda tashkilot a'zolarining shaxsiy maqsadlaridan yuqori bo'lgan korporativ maqsadlarga ega. Bundan tashqari, ushbu madaniyat uchun o'zaro kelishuvdan tashqari, nazorat yoki hatto boshqaruv ierarxiyasi mumkin emas. Tashkilot shaxsga bo'ysunadi va o'zining mavjudligi uchun ushbu shaxsga qarzdor. Shaxs ushbu tashkilotni tark etishi mumkin, ammo tashkilot kamdan-kam hollarda shaxsni "quvib chiqarish" huquqiga ega. Ta'sir teng taqsimlanadi va kuchning asosi, agar kerak bo'lsa, odatda mutaxassisning kuchi hisoblanadi: inson qanday qilib yaxshi qilishni bilganini qiladi, shuning uchun ular uni tinglashadi.

Yuridik firmalar, me'morlar uyushmalari va kichik konsalting firmalari ko'pincha "shaxsiy" yo'naltirilgan. Kooperativ tashkiliy shaklda shaxsiyat madaniyatiga intilishi mumkin, lekin u rivojlanib borar ekan, u eng yaxshi holatda vazifa madaniyatiga, lekin ko'pincha rol madaniyatiga yoki hokimiyat madaniyatiga keladi. Shaxs madaniyatiga ega bo'lgan tashkilotlar kamdan-kam bo'lsa-da, bu madaniyat turiga mos keladigan, lekin ko'proq tipik tashkilotlarda (kasalxonalarda maslahatchilar, mahalliy kengashlarda arxitektorlar) ishlaydigan shaxsiy manfaatdor shaxslarni uchratish odatiy holdir. Ular o'z tashkilotiga sodiq emaslar va uni ish beruvchiga qandaydir foyda keltiradigan o'z bizneslarini qilish uchun joy deb bilishadi. Bunday shaxslarni boshqarish oson emas. Mutaxassis bo'lgani uchun ular uchun boshqa ish topish oson; manbalar kuchi bilan qo'llab-quvvatlanmaydigan pozitsiyaning kuchi ishlamaydi. Bu shaxslar mutaxassislarning kuchini tan olmaydilar va majburlash kuchiga bo'ysunmaydilar. Qolgan narsa - shaxsiyatning kuchi, ammo bunday odamlarga ta'sir qilish odatda qiyin. Bundan tashqari, ular odatda guruh me'yorlari va hamkasblar bilan munosabatlarga ta'sir qilmaydi, bu ularning shaxsiy ambitsiyalarini mo''tadillashtirishi mumkin.

Ehtimol, hech bir menejer shaxsiy madaniyatga ega tashkilotda ishlashdan xursand bo'lmaydi. Ushbu "shaxslar" tom ma'noda nazorat qilib bo'lmaydigandek tuyuladi, lekin hatto shaxsiyat madaniyatida ham odamlar o'z maqsadlariga erishish uchun vositalarga muhtoj va bu vositalardan foydalanishni nazorat qiluvchi shaxs ushbu resurslardan foydalanish uchun nazorat ostida bo'lish uchun qandaydir bosim o'tkazishi va talab qilishi mumkin.

Ammo yana bir bor ta'kidlash kerakki, ushbu madaniyatlarning ikkitasi yoki undan ko'pi bitta tashkilotda subkulturalar bilan bir qatorda mavjud bo'lishi mumkin, ularning barchasi tashkilot hayotini murakkablashtiradi va u erda ishlaydiganlar uchun tashvish, quvonch, umidsizlik va imkoniyatlar manbalari hisoblanadi.

Biz tashqaridan – global ijtimoiy-iqtisodiy, siyosiy va iqtisodiy inqiroz tazyiqi, ichkaridan esa – ma’naviy inqiroz tazyiqi tobora kuchayib borayotgan davrda yashayapmiz. Ikkalasi ham tashkilot hayotiga ta'sir qiladi. Ularda hayot inqiroz davriga kirgan bo'lsa, madaniyat parchalanib ketgan va asosan obro'sizlangan; u endi birgalikda fikrlash va harakat qilish kerak bo'lgan odamlar o'rtasida ishonchli aloqa bo'lib xizmat qila olmaydi.

Turli tijorat banklari, savdo va konsalting firmalari xodimlari o‘rtasida o‘tkazilgan so‘rov shuni ko‘rsatdiki, ushbu tashkilotlarning yuqori rahbariyati korporativ ruhni kompaniya farovonligi manbai deb biladi.

Tashkilotlarda boshqa narsalar qatorida dominant madaniyatlar va submadaniyatlarni ajratish mumkin.

Hukmron madaniyat tashkilot a'zolarining ko'pchiligi tomonidan qabul qilingan asosiy (markaziy) qadriyatlarni ifodalaydi. Bu tashkilotning o'ziga xos xususiyatini ifodalovchi madaniyatga makro yondashuv.

Submadaniyatlar yirik tashkilotlarda rivojlanadi va umumiy muammolarni, xodimlar duch keladigan vaziyatlarni yoki ularni hal qilish tajribasini aks ettiradi. Ular geografik yoki alohida birliklarda, vertikal yoki gorizontal ravishda rivojlanadi. Agar konglomeratning bitta ishlab chiqarish bo'linmasi tashkilotning boshqa bo'linmalaridan farq qiladigan o'ziga xos madaniyatga ega bo'lsa, vertikal submadaniyat mavjud bo'ladi. Funktsional mutaxassislarning ma'lum bir bo'limi (masalan, buxgalteriya hisobi yoki savdo) umumiy qabul qilingan tushunchalar to'plamiga ega bo'lganda, gorizontal subkultura shakllanadi. Tashkilotdagi har qanday guruh submadaniyatni yaratishi mumkin, lekin ko'pchilik submadaniyatlar bo'lim tuzilmasi yoki geografik bo'linish bilan belgilanadi.

U hukmron madaniyatning asosiy qadriyatlarini va ushbu bo'lim a'zolariga xos bo'lgan qo'shimcha qadriyatlarni o'z ichiga oladi. Shubhasiz, turli submadaniyatlar bir-biriga va umuman korporativ madaniyatga ta'sir qiladi va uning xususiyatlarini belgilaydi.

Muvaffaqiyatli tashkilotlar ijobiy natijalarga erishishga undaydigan o'z madaniyatiga ega. Korporativ madaniyat bir tashkilotni boshqasidan ajratishga imkon beradi, tashkilot a'zolari uchun identifikatsiya muhitini yaratadi va tashkilot maqsadlariga sodiqlikni keltirib chiqaradi; ijtimoiy barqarorlikni mustahkamlaydi; xodimlarning munosabati va xatti-harakatlarini boshqaradigan va shakllantiradigan nazorat mexanizmi bo'lib xizmat qiladi.

Kuchli va zaif madaniyat. Kuchli va zaif madaniyatni farqlash kerak.

Kuchli madaniyat kuchli qo'llab-quvvatlanadigan, aniq belgilangan va keng tarqalgan tashkilotning asosiy qadriyatlari bilan tavsiflanadi. Ushbu asosiy qadriyatlarni baham ko'radigan, ularning ahamiyatini tan oladigan va ularga sodiq bo'lgan tashkilot a'zolari qanchalik ko'p bo'lsa, madaniyat shunchalik kuchli bo'ladi. Yosh tashkilotlar yoki o'z a'zolari o'rtasida doimiy fikrlar (tushunchalar) almashinuvi bilan ajralib turadigan tashkilotlar zaif madaniyatga ega. Bunday tashkilotlarning a'zolari umumiy qabul qilingan qadriyatlarni shakllantirish uchun etarli umumiy tajribaga ega emaslar. Biroq, barqaror ishchi kuchiga ega bo'lgan barcha etuk tashkilotlar ham kuchli madaniyat bilan ajralib turmaydi: tashkilotning asosiy qadriyatlari doimiy ravishda saqlanishi kerak.

“AZOVSTAL” OAJDA ISHLAB CHIQARISH VA RESURS POTENTSIALINING TAHLILI.

2.1 Korxona faoliyatining xususiyatlari

Kalmiusning chap qirg'og'i, daryoning eng og'zida, 1929 yil bahorida bo'lajak zavodning joyi sifatida aniqlandi: Mariupol tuman partiya qo'mitasining byurosi, Milliy Oliy Kengash raisi tomonidan foydalanilgan. SSSR iqtisodiyoti, V.V. Kuibishev. Butunittifoq Bolsheviklar Kommunistik partiyasi Markaziy Qo'mitasi amaliy asosda OAJ MK Azovstalni qurish masalasini ko'tardi.

1931 yil 5 avgustda dengiz bo'yidagi yangi bino Ilyich zavodi tizimidan butunlay ajralib chiqdi - "Azovstal MK" OAJ metallurgiya zavodining mustaqil faoliyati boshlandi.

Azovstal metallurgiya zavodi Donetsk viloyati, Mariupol shahrida, Azov dengizining Taganrog ko'rfazining shimoliy qismida, Kalmius daryosining chap qirg'og'ida joylashgan.

QQS "MK "Azovstal" ochiq aktsiyadorlik jamiyati Ukraina Davlat mulki jamg'armasi va "MK "Azovstal" OAJ ijara korxonasi ijarachilarni tashkil etish o'rtasidagi 1996 yil 15 iyuldagi AT-83-sonli ta'sis shartnomasiga muvofiq tashkil etilgan. , 09.19.91 yildagi Ukrainaning "Tadbirkorlik kompaniyalari to'g'risida" gi qonuni, Ukraina Vazirlar Mahkamasining "Davlat va tarkibiy bo'linmalarning yaxlit mulkiy komplekslarini xususiylashtirish to'g'risida"gi qarori asosida "MK "Azovstal" OAJ mulkini korporativlashtirish orqali. ijaraga berilgan” 05.20.93 yil, Ukraina Prezidentining “1996 yilda davlat mulkini xususiylashtirish sohasidagi vazifalar to'g'risida”gi Farmoni. 1996 yil 19 martdagi va davlat mulkini xususiylashtirishga oid boshqa qonun hujjatlari.

Korxonaning asosiy faoliyati:

koks ishlab chiqarish;

sinter ishlab chiqarish;

temir ishlab chiqarish;

po'lat va po'lat ignabargli ishlab chiqarish;

tayyor mahsulot ishlab chiqarish;

qora metallarning parchalari va chiqindilarini qayta ishlash;

olovli suyuq shlaklarni qayta ishlash;

issiqlik elektr energiyasi ishlab chiqarish;

quyma, zarb buyumlar ishlab chiqarish;

qora va rangli metallarni qayta ishlash;

tashishni amalga oshirish;

Ko'p turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarish ilg'or texnik echimlar va boshqaruvning intellektual yutuqlariga asoslangan.

Azovstal zavodi keng kalibrli temir yo'l relslari va relsli qoplamalar, astarlar ishlab chiqarish bo'yicha monopolist, shuningdek, po'lat silliqlash o'qlarining eng yirik ishlab chiqaruvchisi hisoblanadi. Xalqaro standartlarga muvofiq sertifikatlangan qalin choyshablarning noyob ishlab chiqarilishi. Kema va qozon po'latlari eng oqilona texnologiyalarni ilmiy izlash mavzusidir.

Zavod mahsulotlari Lloyds Register of Shipping, German Lloyd, Det Norske Veritas, American Bureau of Shipping, TUV – Rheinland, American Petroleum Institute, Bureau Vetirans (Fransiya), Maritivt Register of Shipping (Rossiya) va boshqa jamiyatlar tomonidan sertifikatlangan. 2006 yil oxirida zavodda turli maqsadlar uchun 42 ta sertifikat mavjud edi.

2004-2006-yillarda rahbar va mutaxassislarning malakasini oshirish tizimiga jiddiy e’tibor qaratildi. Zavodda faoliyat yuritayotgan rahbar va mutaxassislarning malakasini oshirish tizimida yildan-yilga asosiy vazifa kombinat tarkibiy bo‘linmalarini ishlab chiqarish dasturini amalga oshirishda o‘z oldiga qo‘yilgan vazifalarni malakali hal eta oladigan yuqori malakali boshqaruv kadrlari bilan ta’minlash bo‘lib qolmoqda. . Sifatni yaxshilash tizimiga bunday alohida e'tibor muammolarni hal qilish uchun old shartlarni yaratadi turli darajalar: texnologiya, texnologiya, iqtisodiyotni rivojlantirish, ishlab chiqarishning tashkiliy darajasini oshirish.

2.3. Texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarni tahlil qilish

Iqtisodiy tahlilning mazmuni - korxona va uning tarkibiy bo'linmalari xo'jalik faoliyati jarayonlari va hodisalarini har tomonlama va o'zaro bog'liq holda o'rganish va shu asosda sabab-oqibat munosabatlarini, rivojlanish tendentsiyalarini, iqtisodiy ishdagi kamchiliklarni aniqlash va boshqaruv qarorlarini asoslash. ajratilgan moddiy, mehnat va moliyaviy resurslardan eng samarali foydalanish to'g'risida.

Seminarning asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarining tahlili Jadvalda keltirilgan. 2.2.

AZOVSTAL metallurgiya zavodi faoliyatining 2005 yildagi asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarini tahlil qilish

	Ko'rsatkichlar			O'sish sur'atlari, %.	Mutlaq og'ish
	Savdo mahsulotlarini ishlab chiqarish, ming UAH.
	Xodimlarning o'rtacha soni, jami qaysi ishchilar, shaxslar
	Bir ishchiga o'rtacha yillik ishlab chiqarish, UAH.
	Yillik ish haqi fondi, ming UAH.
	O'rtacha oylik ish haqi, UAH

Sexning xo'jalik faoliyatini tahlil qilish uchun asos ishlab chiqarish dasturining bajarilishini tahlil qilish hisoblanadi, chunki uni amalga oshirish darajasi sexning barcha ish ko'rsatkichlariga bevosita ta'sir qiladi. Ishlab chiqarish dasturi rejasining bajarilishini hisoblab chiqamiz.

bu erda TPF - tijorat mahsulotlarini haqiqiy ishlab chiqarish;

TPpl - rejaga muvofiq tijorat mahsulotlarini ishlab chiqarish.

Tahlillar shuni ko‘rsatadiki, ishlab chiqarish dasturi haqiqatda 33 foizga bajarilgan. Ortiqcha bajarilishining sabablari moddiy xarajatlarning past darajasi va yuqori moddiy unumdorlikdir.

Ishlab chiqarish dasturining bajarilishini tahlil qilish uchun tovar mahsuloti hajmiga moddiy omillarning ta'sirini aniqlaymiz.

Moddiy mahsuldorlik sotiladigan mahsulotlarning (TP) moddiy xarajatlar (MR) miqdoriga nisbati sifatida tushuniladi:

Haqiqiy ishlab chiqarish hajmining rejalashtirilganidan og'ishi 626,376 ming UAHni tashkil etdi.

Haqiqiy ishlab chiqarish hajmining rejalashtirilganidan umumiy nisbiy og'ishi 133,1 foizni tashkil etdi.

Tahlil jarayonida mashina vaqtining kalendar fondining tarkibi va tuzilishi, mavjud, o'rnatilgan va ishlaydigan asbob-uskunalar nisbati tekshiriladi.

Buxgalteriya hisobi asosida moliyaviy hisobotlar F1 "Balans" (A ilovasi) jadvalda tuzilgan. 2.3

2.3-jadval

Ishlab chiqarish salohiyatini tahlil qilish

Ko'rsatkich nomi	F1, chiziq	Hisobot davrining boshida	Hisobot davri oxirida		Burilish
Asosiy vositalarning balans qiymati, ming UAH.
Asosiy vositalarning amortizatsiyasi, ming UAH.
Nomoddiy aktivlarning balans qiymati, ming UAH.
Nomoddiy aktivlarning amortizatsiyasi, ming UAH.
Ishlab chiqarish fondlarining kapital unumdorligi, grn. (F. v)

Jadvaldagi ma’lumotlar asosida ishlab chiqarish fondlarining kapital unumdorligini, hisobot davri boshi va oxiridagi asosiy fondlar va nomoddiy aktivlarning eskirish foizini hisoblab chiqdik.

Fv = F2 / F1 = 010 - 015 - 020 / (031n+032k) / 2; (2.3)

Fv n. = 4027543 – 351127 / (4249588 + 4341997)/2 = 0,85

Fv k. = 4516301 – 595006 / (4249588 + 4341997)/2 = 0,91

PF ning% amortizatsiyasi = amortizatsiya summasi / balans qiymati * 100%

OF n ning % eskirishi. = 2565129 / 4249588 * 100 = 60,40

OF k ning % eskirishi = 2687859 / 4341997 * 100 = 61,90

% eskirish n. = 111568 / 111994 * 100 = 99,60

G'ildirakning% aşınması = 2991 / 3002 * 100 = 99,60

Hisobot davri boshida asosiy vositalarning amortizatsiyasi 60,40 ni tashkil etgan bo'lsa, davr oxirida 61,90 ga oshgan, shuning uchun korxona asosiy vositalardan samarasiz foydalanmoqda.

Nomoddiy aktivlarning amortizatsiyasi hisobot davri boshida 99,60 ni tashkil etdi va hisobot davri oxirida 99,60 ni tashkil etdi, ya'ni korxona nomoddiy aktivlardan samarali foydalanmoqda.

2.4 Mehnat ko'rsatkichlarini tahlil qilish

2.4.1 Xodimlar tarkibi va tuzilishini tahlil qilish

Mehnat unumdorligini oshirish uchun zaxiralarni aniqlash va safarbar etishning samarali vositasi hisoblanadi iqtisodiy tahlil mehnat ko'rsatkichlari. Tovar mahsulotlarini ishlab chiqarish hajmi xodimlar soni va mehnat unumdorligiga to'g'ridan-to'g'ri proportsionaldir.

Kurs ishida foydalanilgan ma'lumotlar 1-PV, 3-PV shakllaridan olinadi.

Tahlilning maqsadi ishchilarni yanada oqilona joylashtirish, ularning ish hajmi va egallagan kasbi, mutaxassisligi va malakasiga muvofiq foydalanish bilan bog'liq holda mehnatni tejashning ichki zaxiralarini aniqlashdan iborat.

Rejaning bajarilishini soni va tarkibi bo'yicha tahlil qilish har bir toifadagi ishchilar uchun rejaning haqiqiy ishchilar soniga muvofiqligini aniqlashdan boshlanadi. Bunda ishchilarning mutlaq va nisbiy ortiqcha yoki taqchilligi aniqlanadi.

Keyinchalik, xodimlarni ish toifalari bo'yicha tahlil qilamiz. Korxonaning xo'jalik faoliyati natijalarini belgilovchi ishlab chiqarish omillari orasida ishchilarning mahsulot ishlab chiqarishga qaratilgan mehnat faoliyati muhim o'rinni egallaydi.

Korxonada ishchilarni to'g'ri hisoblash korxonani keyinchalik bozorga chiqarish va ishchilarning maqbul sonini topish uchun zarurdir. Buning uchun quyidagi ko'rsatkichlar qo'llaniladi: xodimlarning o'rtacha soni va uning tarkibiy qismlari.

Jadvaldagi ma'lumotlardan. 2.4 2005 yilda xodimlar soni 56 kishiga yoki 1,00% ga oshganini ko'ramiz. Ishchilar soni o'zgarishsiz qoldi, ulardan sanoat xodimlari 250 kishiga (1,01%), yordamchi ishchilar 250 kishiga (12%) kamaydi, ishchilar soni esa 56 kishiga yoki 1,11% ga ko'paydi, shundan rahbarlar 36 kishiga (1,18 foiz) oshdi, mutaxassislar 20 kishiga (1,07 foiz) kamaydi. Mehnat harakati tahlili quyidagi ko'rsatkichlarni hisoblashni o'z ichiga oladi:

qabul qilishdan boshlab ishchi kuchi aylanmasi darajasi;

nafaqaga chiqqandan boshlab mehnat aylanmasi darajasi;

umumiy mehnat aylanmasi koeffitsienti;

kadrlar almashinuvi darajasi.

2.4-jadval

2006 yil uchun toifalar bo'yicha xodimlarning tarkibi va tuzilishini tahlil qilish.

Qabul qilishdan boshlab ishchi kuchi aylanmasi koeffitsienti yil davomida ishga qabul qilingan xodimlar sonining xodimlarning o'rtacha soniga nisbati bilan belgilanadi.

Pensiyaga chiqqandan keyin ishchi kuchi aylanmasi darajasi yil davomida ketgan ishchilar sonining ishchilarning o'rtacha soniga nisbati bilan belgilanadi.

Umumiy mehnat aylanmasi koeffitsienti yil davomida ishga qabul qilingan va nafaqaga chiqqan xodimlar yig'indisining xodimlarning o'rtacha soniga nisbati bilan aniqlanadi.

Kadrlar almashinuvi koeffitsienti o'z iltimosiga binoan ishdan bo'shatish va boshqa mehnat intizomini buzganlik, egallab turgan lavozimiga nomuvofiqlik uchun bo'shatilgan xodimlarning o'rtacha xodimlar soniga nisbati bilan hisoblanadi.

Mehnat harakati ko'rsatkichlarini hisoblash Jadvaldagi ma'lumotlar asosida amalga oshiriladi. 2.5

2.5-jadval

Mehnat harakati ko'rsatkichlarini hisoblash uchun ma'lumotlar

Jadvaldagi ma'lumotlarga asoslanib. 2.5, biz qabul qilish va kadrlar almashinuvi koeffitsientlarini tahlil qilamiz:

Kp = Chpr/Chsr = 1765/21962 = 0,0804 yoki 8,04%, (2,13)

bu erda Kp - qabul qilish koeffitsienti;

Chpr - qabul qilingan shaxslar soni;

Chsr - o'rtacha son, odamlar.

Kt = Chv/Chsr = 2172/21562 = 0,10 yoki 10%, (2,14)

bu erda Kt - suyuqlik koeffitsienti;

Chuv - ishdan bo'shatilgan shaxslar soni;

Chsr - o'rtacha son, odamlar.

2006 yilda kadrlar almashinuvi koeffitsienti 8,04 foizni, qabul qilish darajasi esa 10 foizni tashkil etdi.

Kadrlar almashinuvining mumkin bo'lgan sabablari orasida yashash joyining o'zgarishi, ish haqi miqdoridan norozilik, kasbdan norozilik, noqulay mehnat sharoitlari va sharoitlari, xizmat doirasida harakat qilish imkoniyatining yo'qligi, noqulay ijtimoiy-psixologik sharoitlar kiradi.

Mehnatni tashkil etishning muhim sharti ishchilar tarkibining ish xarakteriga nisbati hisoblanadi. Korxonaga ma'lum kasb va mutaxassislikdagi ishchilar kerak. Korxonani professional qo'llab-quvvatlash darajasi ishchilarning haqiqiy soniga, mos ravishda ularga bo'lgan ehtiyojga nisbati bilan tavsiflanadi. ishlab chiqarish dasturi har bir kasb uchun alohida ajratilgan. Ushbu ma'lumotlarning mavjudligi ishchilarning ortiqcha sonini yoki ishchilarning etishmasligini ko'rsatadi va mehnat resurslarini yaxshilash bo'yicha buyurtmalarni qabul qilish imkonini beradi.

2.3.2 Ish vaqtidan foydalanish tahlili

Ishlab chiqarilgan tovar mahsulot hajmi va mehnat unumdorligi ish vaqti va mehnat intizomidan foydalanishga bog'liq.

Hosildorlik - turli tovarlar ishlab chiqarish va xizmatlar ko'rsatish jarayonida resurslardan - kapital, yer, materiallar, energiya, axborotdan foydalanish samaradorligi. U ishlab chiqarilgan mahsulot yoki ko'rsatilgan xizmatlar miqdori va sifati bilan ularni ishlab chiqarishga sarflangan resurslar o'rtasidagi bog'liqlikni aks ettiradi. Hosildorlik iqtisodiy tizimning turli darajalarida ishlab chiqarishni foydalaniladigan resurslar bilan solishtirish imkonini beradi.

Ish vaqtidan foydalanish tahlili jadvalda keltirilgan. 2.6.

2.6-jadval

Ish vaqti balansi 2006

Ko'rsatkichlar nomi	odam soatlari soni
1.Mashq qilingan, jami
2,24 soatlik ishlamay qolish vaqti
3. Ishda yo'qligi, jami shu jumladan
xizmat ta'tillari
o'qish ta'tillari
Homiladorlik va tug'ish ta'tillari
qonun bilan ruxsat etilgan boshqa bo'sh vaqtlar
ma'muriyat ruxsati bilan kelmaslik
4.Bayram va dam olish kunlari
5. Ish vaqtining kalendar fondi

Jadvalda keltirilgan ma'lumotlardan. 2.5 ish vaqtidan foydalanish koeffitsientlarini hisoblaymiz.

Kalendar vaqtdan foydalanish koeffitsienti:

vaqt fondidan foydalanish darajasi:

maksimal mumkin bo'lgan vaqt fondidan foydalanish koeffitsienti:

RT vaqti zaxirasi:

RV=KFRCh–PV–OO–OCh, (2.19)

bu erda KFRCH - ish vaqtining kalendar fondi;

PV - bayram va dam olish kunlari;

OO - muntazam ta'tillar;

PV - ishlagan odam-soat.

RV=44408850-4199152-37823642=2386056 (odam-soat).

Bu zahira vaqti ishlab chiqarish hajmini oshirish uchun ishlatilishi mumkin.

Shunday qilib, xodimlar ish vaqtining 100% kalendar fondidan 85,17% ishlagan, bu yuqorida keltirilgan ko'plab sabablarga bog'liq. 2 386 056 kishi-soat vaqt zaxirasi aniqlandi, buning yordamida ishlab chiqarish hajmi ortadi.

2.5 Azovstal temir-po'lat zavodida korporativ madaniyatni rivojlantirishning asosiy yo'nalishlarini tahlil qilish

Azovstal temir-po'lat zavodi Mariupol shahar kengashi bilan ijtimoiy-iqtisodiy hamkorlik to'g'risidagi shartnoma doirasida bir qator do'konlar va chakana savdo tarmoqlari bilan zavod xodimlari va nafaqaxo'rlari uchun tovarlar va xizmatlarga foizli chegirmalar berish bo'yicha shartnomalar tuzdi. Oktyabr oyida, Azovstal temir-po'lat zavodi va shahar savdo tashkilotlari o'rtasidagi shartnomalar shartlari kuchga kirgan paytdan boshlab, Azovstal aholisi va zavodning nafaqaxo'rlari taqdim etilgan chegirmalardan foydalanishlari mumkin, shu bilan birga xarajatlarni kamaytiradi. korporativ kartadan foydalangan holda ma'lum bir tovar va xizmatlar doirasi. Azovstal korporativ kartasi Visa xalqaro to'lov tizimining kartasi bo'lib, u bankomatlarda ish haqi olish uchun kartaning to'liq analogidir. Karta hisobdan pul yechib olish, to‘lash va Azovstal temir-po‘lat zavodi hamkorlik shartnomasi tuzgan savdo nuqtalarida Azovstal aholisini aniqlash uchun ishlatiladi.

Loyiha ishtirokchilari oziq-ovqat mahsulotlari, mebel va butlovchi buyumlar, qurilish mahsulotlari, kiyim-kechak, dori-darmonlar va bir qator xizmatlar (mehmonxona, restoran, kafe, bilyard) sotuvchi 18 ta yirik kompaniya hisoblanadi. Har bir chakana savdo tarmog'ida chegirma ulushi 3% dan 10% gacha o'zgarib turadi. Shahardagi yana bir qator korxonalar bilan ham shunday shartnomalar tuzish rejalashtirilgan.

"Ushbu ijtimoiy loyiha zavod xodimlarining oilaviy byudjetiga o'ziga xos qo'shimcha bo'lib, korxona imidjining ishchilar manfaati uchun qanday ishlashining yaqqol namunasidir", - dedi Aleksandr Lyubi, "Azovstal Iron va" kompaniyasining kadrlar va ma'muriyat direktori. Chelik zavodi OAJ. "Vaqt o'tishi bilan ushbu korporativ kartaning qiymati biz hamkorlik qiladigan kompaniyalar ro'yxatini kengaytirish, Azovstal oilalari uchun yuqori darajadagi daromadni ta'minlash tufayli sezilarli darajada oshadi."

Ushbu loyiha zavod ishchilari va Azovstal pensionerlari uchun mablag'larni tejash, shuningdek, ularning xarid qobiliyatini oshirish, yana bir ijobiy jihat bor. “Azovstalets” korporativ kartasi loyihasini amalga oshirish ushbu savdo nuqtalarida xizmat ko‘rsatish darajasini va mijozlarga xizmat ko‘rsatish sifatini oshiradi, savdo aylanmasini va shahar ijtimoiy infratuzilmasini shakllantirish uchun mahalliy byudjetga ajratiladigan mablag‘larni oshirishga yordam beradi. Mariupol miqyosida ijtimoiy loyihaning joriy etilishi ham yirik va kichik biznes o‘rtasidagi munosabatlarni rivojlantirishga xizmat qilmoqda.

2007 yil yanvar oyidan boshlab Azovstal temir-po'lat zavodi zavod xodimlarini eng yuqori standartlarga javob beradigan yangi yuqori sifatli ish kiyimlari bilan ta'minlay boshladi. Ish kiyimlarining yangi turiga o'tish dasturi xodimlarning mehnat sharoitlarini yaxshilash maqsadida zavodning korporativ madaniyatini shakllantirish va rivojlantirish loyihasi doirasida ishlab chiqilgan. Yangi kiyim-kechak yuqori sifatli dumaloq materialdan (100% paxta) tayyorlangan bo‘lib, u Makeyevka davlat konchilik sanoatida mehnat xavfsizligi ilmiy-tadqiqot instituti sinov markazida sinovdan o‘tkazildi. Yangi ish kiyimlarini joriy etish, birinchi navbatda, umumiy sanoat ifloslanishidan va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan mexanik ta'sirlardan himoya qilishga qaratilgan. Kostyumlar tikilgan paxta mato statik stressni to'plamaydi, gigroskopik va namlikni yutish qobiliyatiga ega. Kostyumlar sirt zichligi va issiqlik qarshiligini oshiradi. Yangi uslubdagi kiyim-kechaklarga qo'yiladigan asosiy talablardan biri foydalanish vaqtida uning xususiyatlarini saqlab qolishdir.

Yangi ish kiyimlarini ishlab chiqishda nafaqat yuqori xavfsizlik talablariga javob beradigan materialga, balki kiyimning dizayniga ham katta e'tibor berildi. Xodimlar va boshqaruv boshqarmasi mutaxassislari metallurgiya sanoatidagi zamonaviy ishchilarning dinamik qiyofasiga mos keladigan korporativ kostyum dizaynini ishlab chiqdilar. Jamoa shartnomasi qoidalariga muvofiq har bir xodimga ikki dona ish kiyimi beriladi.

Shuningdek, Azovstal temir-po'lat zavodi 15-noyabr kuni Xalqaro sanoat ko'rgazmasida yakunlangan "Rossiya va MDH mamlakatlari metallurgiya sanoatidagi eng yaxshi korporativ ommaviy axborot vositalari - 2007" 5-tanlovida ishtirok etdi. Korporativ kommunikatsiyalar bo'yicha konferentsiya korporativ madaniyatga mas'ul bo'lgan 80 dan ortiq kompaniya vakillarini birlashtirdi. G'oliblar diplomlar bilan bir qatorda korporativ kommunikatsiyalar bo'yicha ixtisoslashtirilgan konferentsiyalarda, shuningdek, "Rossiya PRida kim kim" nashrida qatnashish imkoniyatiga ega bo'ldi. Anjuman davomida turli mavzularda ma’ruzalar tinglandi. Masalan, OMK ichki korporativ aloqalar bo'limi boshlig'i Marina Mixayilenko yubiley munosabati bilan samarali aloqalarni tashkil etish tajribasi haqida gapirdi. "Samara metallurgiya zavodi" OAJ jamoatchilik bilan aloqalar bo'limi boshlig'i, "Metallurg Alcoa Russia" loyihasi rahbari Vyacheslav Stepanov ichki va tashqi axborot oqimlarining aloqa auditining barcha sirlarini ochib berdi. Uni “Media obro‘sini boshqarish: o‘lchash va baholash usullari” mavzusida ma’ruza qilgan “Medialogia” OOO matbuot xizmati rahbari Natalya Anisimova to‘ldirdi. Va "Azovstal temir-po'lat zavodi" OAJ Korporativ kommunikatsiyalar bo'limining Teleradiokompaniyasi bosh muharriri Bogdan Glushko kompaniyaning ijobiy imidjini yaratish va samarali aloqa vositasi sifatida korporativ televizion loyihani taqdim etdi. Biroq, asosiy voqea, "Rossiya va MDH mamlakatlari metallurgiya sanoatidagi eng yaxshi korporativ ommaviy axborot vositalari - 2007" tanlovi g'oliblarini yakunlash va taqdirlash bilan bir qatorda, korporativ seminarda hamkasblarning norasmiy muloqoti va qizg'in muloqot bo'ldi. korporativ media sohasidagi xatti-harakatlarning ba'zi tushunchalari haqida munozara.

III bo'lim.

korxona korporativ madaniyatini oshirishga yo‘naltirilgan tadbirlar

3.1 Azovstal temir-po'lat zavodlari uchun korporativ o'quv dasturlari

Korporativ trening, shuningdek, uning umumiy sinonimlari: biznes treningi, ichki treninglar tashkilotlar, yirik firmalar va kompaniyalar amaliyotida shakllangan tushunchalardir. Ularning asosiy ma'nosini qisqacha quyidagicha ta'riflash mumkin: ma'lum bir tashkilotda samarali ishlash uchun xodimlarni tayyorlash va ko'nikmalarini rivojlantirish. Agar siz ushbu iborani baland ovozda aytsangiz, ikkala komponentni, ya'ni samarali ish va ushbu tashkilotni ta'kidlashingiz kerak.

Ishbilarmonlik muhitida korporativ treningning yakuniy maqsadi kompaniya foydasining o'sishiga hissa qo'shishdir, davlat yoki notijorat tashkilotda esa uning ish samaradorligini oshirishdir.

Korporativ ta'lim biznesni yuritishning asosiy yo'nalishlari va usullari haqida umumiy tushunchalarni shakllantirishga qaratilgan biznes ta'limi doirasidagi treningdan tubdan farq qiladi. IN kundalik amaliyot kompaniyalarda xodimlarni asoslar, tarix, turli yondashuvlar, modellar va ish usullarini ishlab chiqish sharhlari bilan tanishtirishga ehtiyoj (va ayniqsa vaqt!) yo'q. Odatda, tashkilot o'z xodimlarini (ayniqsa, menejerlarni) ishdan bo'shatib, qisqa muddatga o'qitishga qodir. Shunday qilib, o'qitishning odatiy davomiyligi odatda bir kundan besh kungacha.

Zavod xodimlarini o'qitishdan keyin amalga oshirilishi kerak bo'lgan o'quv dasturlari turlariga quyidagilar kiradi:

zavod rahbarlari, xodimlar bo'yicha menejerlar va xodimlarga xizmat ko'rsatish xodimlari uchun o'quv dasturlari (strategik rejalashtirish, missiya tahlili, zavodning maqsadlari va ustuvor yo'nalishlari bilan bog'liq bo'lgan zavodning raqobatbardoshligini strategik boshqarishga qaratilgan);

xodimlarni boshqarish tizimidan o'quv dasturlari (jamoaga xodimni tanlashda sertifikatlashtirish va monitoring va sinov tizimlarini yaratishda boshqaruv tartib-qoidalarini o'tkazishning so'nggi usullari, xodimlarni diagnostika qilishda faol psixologik usullar bilan xodimlar auditini o'tkazish usullari va jamoaviy va tashkiliy motivatsiya mexanizmlari). );

inqirozni boshqarish tamoyillarini muhokama qiluvchi o'quv dasturlari (zavodning holatini diagnostikasi va istiqbollarini baholash, inqirozni bartaraf etish strategiyasini ishlab chiqish va zavodni qayta tiklash yo'llari);

kadrlar ishida zamonaviy psixotexnologiyalarni muhokama qiladigan o'quv dasturlari (inson kapitalini baholash usullaridan foydalanish bilan bog'liq kadrlarni diagnostika tizimi)

savdo menejerlari uchun o'quv dasturlari (mijozlarni izlash va mijozlar bazasini yaratish, mijozlar bilan muloqot qilish psixologiyasi, telefon orqali oldingi muzokaralar va sotuvchining mijozning sotib olish to'g'risida qaror qabul qilishiga ta'siri bilan shaxsiy tashkilotni boshqarish, uzoq muddatli xizmatlarni o'rnatish bilan). -mijozlar bilan muddatli munosabatlar; muzokaralar: uchrashuv oldidan tayyorgarlik , muzokaralarni ochish, birinchi taassurot, xizmatlar ko'rsatish, bahslashish, e'tirozlarni ko'rib chiqish, narx bo'yicha muzokaralar, muzokaralarni yakunlash);

boshqaruv hisobi, boshqaruv moliyaviy hisobotlari, xarajatlar tasnifi, zararsizlik tahlili, mehmonxona sotish siyosati, zavod byudjetini shakllantirishni ko'rib chiqadigan o'quv dasturlari.

3.2 Korxonada korporativ madaniyat darajasini baholash

To'rt xususiyatga ko'ra guruhlangan bir qator bayonotlar: ish, boshqaruv, motivatsiya va axloq, korxonaning tashkiliy madaniyatini tavsiflaydi. Baholash 10 ballik shkaladan foydalanadi. Agar bayonot sizning fikringizga to'liq mos kelsa, unda 10 ball bering, agar u sizning xohishingizga zid bo'lsa - 0 ball va hokazo.

Savollar ro'yxati:

Tashkilotimizda yangi ishga qabul qilingan xodimlarga o‘z mutaxassisligini puxta egallash imkoniyati yaratilmoqda.

Bizda barcha toifadagi xodimlar uchun aniq ko'rsatmalar va xulq-atvor qoidalari mavjud.

Faoliyatimiz aniq va puxta tashkil etilgan.

Bizning ish haqi tizimimiz ishchilarning hech qanday shikoyatini keltirib chiqarmaydi.

Xohlagan har bir kishi bizdan yangi mutaxassisliklarni egallashi mumkin.

Tashkilotimiz o'rnatilgan aloqa tizimiga ega.

Biz o'z vaqtida va samarali qarorlar qabul qilamiz.

Biz mehnatsevarlik va g'ayratni rag'batlantiramiz.

Bizning bo'linmalarimiz yangi lavozimlarni ilgari surish uchun oqilona tizimni yaratdilar.

Biz aloqaning turli shakllari va usullarini (ishbilarmonlik aloqalari, uchrashuvlar, axborot byulletenlari va boshqalar) rivojlantiramiz.

Bizning xodimlarimiz qaror qabul qilishda ishtirok etadilar.

Biz bir-birimiz bilan yaxshi munosabatlarni saqlab qolamiz.

Ish joylarimiz jihozlangan.

Kompaniyaning ichki ma'lumotlarini olishda bizda uzilishlar yo'q.

Biz xodimlarning ish faoliyatini professional (o'ylangan) baholashni tashkil etdik.

Xodimlar va rahbariyat o'rtasidagi munosabatlar juda maqtovga sazovor.

Bizda har doim ish uchun kerak bo'lgan hamma narsa mavjud.

Biz ikki tomonlama muloqotni taklif qilamiz.

Biz istisno tariqasida intizomiy choralarni qo'llaymiz.

e'tibor beramiz individual farqlar ishchilar.

Ish men uchun qiziq.

Kompaniyamiz ustalar va ustalarni bevosita rahbariyat bilan bog'lanishga undaydi.

Biz ziddiyatli vaziyatlarni vaziyatning haqiqatini hisobga olgan holda hal qilamiz.

Biz har tomonlama mashaqqatli mehnatni rag'batlantiramiz.

Bo'limlarimizda xodimlar o'rtasidagi hamkorlik va o'zaro hurmat hukm suradi.

Bizning tashkilotimiz innovatsiyalarga yo'naltirilgan.

Bizning xodimlarimiz o'z tashkiloti bilan faxrlanadilar.

Xodimlarni testdan o'tkazish natijalarini aniqlash uchun ballarni hisoblash kerak. Buning uchun siz barcha javoblarning ko'rsatkichlarini qo'shishingiz kerak.

Ish - 1,5,9, 13, 17,21,25;

Aloqa - 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Boshqaruv - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

Motivatsiya va ruhiy - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Indeks olingan ballarning umumiy miqdori bilan belgilanadi.Eng yuqori ball 290, eng pasti 0. Ko‘rsatkichlar tashkiliy madaniyatning quyidagi darajasini bildiradi:

290-261 - juda yuqori;

260-175 - baland;

174-115 - o'rtacha;

115 dan past - degradatsiyaga moyil.

Tashkiliy madaniyatdagi to'siqlar bo'limlardagi o'rtacha ball bilan aniqlanadi. Xususiyatlarga ko'ra ballardagi ko'rsatkichlar jamoadagi quyidagi holatni ko'rsatadi:

10-9 - ajoyib;

8-6 - asosiy;

5-4 - sezilarli tushkunlik;

3-1 - dekadent.

1. Yuqorida taklif qilingan 29 ta bayonot o'rta va yuqori darajadagi menejerlar o'rtasida o'tkazilgan so'rov davomida to'plangan. Ularning barchasi ahamiyatlidir. Shuning uchun har qanday nuqtada 4 balldan past ko'rsatkich ushbu faoliyat sohasidagi va xodimlarning shaxslararo muloqotidagi noqulay vaziyatni ko'rsatadi. O'z vaqtida ko'rilgan choralar korxonaning inqiroz holatiga tushib qolishining oldini oladi. Shunday qilib, korxonaning sog'lig'ini yaxshilash bo'yicha ish aniq bayonotlarda aks ettirilgan holatlar tahlilidan boshlanishi kerak.

2. Qabul qilish faoliyatining ikkinchi bosqichi ish, muloqot, boshqaruv, motivatsiya va axloqning to'rtta xususiyati uchun ko'rsatkichlarni tahlil qilish va tegishli javob berishdir. Atributlar uchun ball ko'rsatkichlarini oshirish yo'nalishidagi maqsadli faoliyat indeksni umuman oshirishga yordam beradi.

3. Tashkilot madaniyatining tashkilot faoliyatiga ta'sir darajasi uchta omil bilan baholanadi: diqqat markazida bo'lish, qamrab olish kengligi va xodimlarga ta'sir kuchi.

Sinov ma'lumotlari birinchi omilni to'g'ridan-to'g'ri baholash imkonini beradi: 175 balldan yuqori umumiy ball tashkilot madaniyatining ijobiy yo'nalishini ko'rsatadi; Qolgan ikkita omil atribut ballari asosida baholanishi mumkin.

Adabiyot

1. "Rossiyada korporativ boshqaruv bo'yicha oq qog'oz" (rus va ingliz tillarida) - OECD Jahon banki guruhi bilan birgalikda, 2002. - 100 b.

2. Gurkov I.B. "Korporatsiya strategiyasi va tuzilishi" - nashriyot uyi: Delo, ISKU ko'magida, 2006 - 320 b.

3. Inozemtsev V.L.“Korporativ xulq-atvorning Amerika va Yevropa modellari: o'xshashliklar, farqlar va rivojlanish istiqbollari” // Boshqaruv nazariyasi va amaliyoti muammolari.-2002. - No 6. - B. 16 - 22.

4. Kapelyushnikov R.I. Mulkning kontsentratsiyasi va zamonaviy jahon iqtisodiyotining korporativ landshafti.// Domestic Notes, No. - 2005. - P. 12-25.

5. Lutens F. Korporativ xatti-harakatlar: Tarjima. ingliz tilidan 7-nashr. - M.: INFRA-M, 1999.- XXVIII, 692 b.

6. Moll E. Menejment: Tashkiliy xatti-harakatlar: darslik. Foyda. - M.: Moliya va statistika, 2000.-160 b.

7. Pumpyanskiy D. A. “Rossiyada korporativ boshqaruv”. - Nashriyotchi: ASABEM1A, 2002 - 320 p.

8. Skorikov, O.V. Korporativ xulq-atvor modellarini tahlil qilish asosida rivojlanishni ta'minlash // Rossiyada va chet elda menejment.-2005.-No 6. - P. 10-17.

9. Sonin A. Korporativ boshqaruv: afsonalar va haqiqat // Kompaniya boshqaruvi. - 2005. - No 12. - B. 42-47.

10. Baxur A.B. Milliy menejmentning xususiyatlari // Rossiyada va chet elda menejment. - 2005. - No 5. - B. 23-36.

11. Alekseev M.M. Iqtisodiy korporatsiya madaniyati. // Ijtimoiy-siyosiy jurnal. -1995 yil. - № 1-2.

12. Ivanov I.N. Korporatsiya boshqaruvi.- "Infra" - M. - 2006. - 234 b.

13. Kaganets I. Ukraina boshqaruv modeli // Xodimlar.-

14. 1999.- No 3.-s. 38-43

15. Kolesnikov G.A. Ukraina xalqi mentalitetining korxona boshqaruvining tashkiliy madaniyatini shakllantirishga ta'siri. Sevastopol davlat texnika universiteti axborotnomasi. Sevastopol, 1998.- nashr. 9

16. Kuznetsov I.N. Korporativ madaniyat. M.: Moliya va statistika - 2006.- 303 b.

17. Menejmentda birgalikdagi harakatlar madaniyati // Boshqaruv nazariyasi va amaliyoti muammolari. -1991 yil. - № 5.

18. Kozlov R. Korporativ nizolarning tabiati masalasi bo'yicha Rossiya kompaniyalari// Kompaniya boshqaruvi. - 2005. - No 11. - B.70-73.

19. Mosina L. Obro'ni boshqarish - tashkilot va shaxsni rivojlantirish uchun resurs // Xodimlar menejeri. - 2005. - No 12. - B. 73-76.

20. Naumov A.A. Amerika boshqaruv madaniyati // Xodimlar. -1992 yil. - № 5. - Bilan. 20-27.

21. Chexoslovakiyada tashkiliy madaniyat // Boshqaruv nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 1991.-№6, b. 34-38.

22. Spivak V. A. Korporativ madaniyat. Sankt-Peterburg: Peter, 2001.-352s: ill.- (“Menejment nazariyasi va amaliyoti” seriyasi).

23. Rudinskaya E.V. Yaromich S.A. Korporativ boshqaruv: Darslik.- K.:KNT. Elga-N.-2008-416s.

Shunga o'xshash ishlar - Azovstal temir-po'lat zavodi misolida korporativ madaniyat

Tashkilotning korporativ madaniyati - bu odamlarning pozitsiyalaridan qat'i nazar, qabul qilingan xatti-harakatlar, qadriyatlar, shuningdek, o'zaro munosabatlarning me'yorlari to'plami. Qoidalar me'yoriy hujjatlarda belgilanishi yoki aytilmagan bo'lishi mumkin. Ulardan har qanday og'ish salbiy hisoblanadi. Ko'pincha korporativ madaniyat mustaqil ravishda o'rnatiladi, ammo u kompaniyaning imidjiga yomon ta'sir qilsa, ta'sir qilishi mumkin va kerak.

Ushbu maqoladan siz quyidagilarni bilib olasiz:

• Tashkilotning korporativ madaniyati qanday;
• Misol yordamida tashkilotning korporativ madaniyati qanday ko'rinishga ega;
• Tashkilotning korporativ madaniyatining qanday turlari mavjud;
• Korporativ madaniyatning tashkilot va xodimlarga ta'siri qanchalik katta.

Tashkilotning korporativ madaniyati nima

"Korporativ madaniyat" tushunchasi XIX asrda paydo bo'lgan. U nemis feldmarshali Moltke tomonidan ishlab chiqilgan. Vaqt o'tishi bilan kontseptsiya barcha sohalarga tarqaldi, lekin ba'zi o'zgarishlarga duch keldi, chunki dastlab bu zobitlar o'rtasidagi munosabatlarni anglatardi. Korporativ madaniyatning ahamiyatini e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi, chunki u barcha turdagi tashkilotlarning farovonligi va faoliyatiga ta'sir qiladi.

Korxona korporativ madaniyatining elementlari

• qiymat tizimlari, ular asosida xodimlarning harakatlari baholanadi;
• kompaniyaning maqsadi, uning roli, asosiy vazifalari va maqsadlari haqidagi g'oyalar;
• nafaqat xodimlarning, balki turli vaziyatlarda boshqaruvning xatti-harakatlari;
• boshqaruv uslublari;
• aloqa tizimi - ma'lumotlar almashinuvi, bo'limlar o'rtasidagi o'zaro ta'sir, aloqaning qabul qilingan shakllari;
• tashqi va ichki ziddiyatlarni hal qilish usullari;
• qabul qilingan an'analar, urf-odatlar;
• kompaniya ramzlari, masalan, logotip, shior, kiyimning ma'lum bir uslubi.

Barcha elementlar to'liq qabul qilinishi va xodimlar tomonidan qo'llab-quvvatlanishi kerak. Agar kelishmovchilik bo'lsa, xodim qandaydir guruhni yaratish uchun boshqalarga ta'sir qilish choralarini ko'rishi mumkin. Bu esa bir qancha muammolarga olib keladi, chunki jamoa boshqarib bo'lmaydigan holga keladi. Kompaniyaning imidjiga salbiy ta'sir ko'rsatadi, shuning uchun tashkilotning korporativ madaniyati tizimi o'zgarishi kerak.

Ko'pgina menejerlar bu haqda o'ylashadi korporativ madaniyat odamlarga umumiy maqsadlarga erishish, tashkilotning rentabelligini oshirishga e'tibor qaratish imkonini beruvchi kuchli strategik vosita sifatida. Shu sababli, siz uni yaratish va rivojlantirish uchun kuch sarflashingiz kerak, va hamma narsa o'z yo'liga yo'l qo'ymaslik kerak.

Tashkilotning korporativ madaniyati misol sifatida

Agar siz ba'zi mamlakatlarning korporativ madaniyatiga qarasangiz, kuchli farqlarni topishingiz mumkin. IN o'tgan yillar ko'pgina tashkilotlar modellarni qabul qilishga harakat qiladilar, lekin ularga ba'zi o'zgarishlar kiritadilar. To'liq nusxa ko'chirish mumkin emas, chunki turmush darajasi va turmush tarzi biroz boshqacha.

Evropa mamlakatlaridagi korporativ madaniyat quyidagi elementlarni o'z ichiga oladi:

• yangi kelganlarning moslashishiga yordam berish;
• qadriyatlarni targ‘ib qilish, plakatlar, broshyuralarga shiorlarni joylashtirish;
• qadriyatlar, qoidalar va maqsadlarga murojaat qilish uchun suhbatlar o'tkazish;
• xodimlarni turli yo'llar bilan ishlashga ilhomlantirish.

Rossiyadagi misoldan foydalangan holda tashkilotning korporativ madaniyati:

• bayramlarni ofisda yoki tashqarida nishonlash;
• sport tadbirlarini, shu jumladan hamrohlar bilan birgalikda o'tkazish;
• korporativ madhiyani kuylash;
• birgalikda sayohatlar, ta'tillar, turli xil tadbirlarda bayramlar;
• boshqa an'analar.

Boshqa mamlakatlarda madaniyat moslashishga, birlashishga va o'zini jamoaning bir qismi sifatida his qilishga yordam beradi. Rossiyada ham bunga qaratilgan, lekin har doim ham ishlab chiqilmaydi. Mentalitetdagi farqlar tufayli fuqarolar har doim ham qo'shiq aytishga yoki bayramlarda vaqt o'tkazishga tayyor emaslar va shuning uchun tashkilotning madaniy usulini baham ko'rmaydilar. Bunday holda, siz ba'zi o'zgarishlar qilishingiz kerak. Lekin, birinchi navbatda, madaniyat ish daqiqalarida va xodimlarning xatti-harakatlarida namoyon bo'lishi kerak.

Boshqaruv uslubiga qarab tashkilotning korporativ madaniyati turlari

Korporativ madaniyat turini aniqlash uchun kompaniya boshqaruvi turini qiyosiy tahlil qilish kerak. Ba'zi hollarda aralash sifat nazorati qayd etiladi, chunki tashkilotda hamma narsa barqaror emas yoki u rivojlanish bosqichida. Korporativ madaniyatni shakllantirish tashkilotda o'z yo'lidan borishga yo'l qo'ymaslik kerak, chunki bu o'z majburiyatlariga ruxsat beruvchi munosabatning paydo bo'lishiga olib keladi.

Avtoritar yoki direktiv korporativ madaniyat

U hokimiyatning markazlashuvi, xizmat ko'rsatishning ancha qat'iy ierarxiyasi va to'liq nazorati bilan ajralib turadi. Shu bilan birga, jamoaning fikri amalda hisobga olinmaydi va rahbar barcha qarorlarni mustaqil ravishda yoki tor doirada qabul qiladi.

Afzalliklari:

• menejer ishni nazorat qiladi;
• aniq intizom;
• inqiroz davrida yuqori samaradorlik.

Kamchiliklari:

• axloqiy va psixologik iqlimga salbiy ta'sir ko'rsatish;
• tashabbusning pasayishi;
• fikr-mulohazalarning etishmasligi.

Liberal yoki ruxsat beruvchi

Tashkilotning korporativ madaniyat tizimi nafaqat xodimlarning, balki xodimlarning ham to'liq harakatsizligi bilan tavsiflanadi. Qachon jiddiy muammolar hamma neytral pozitsiyani egallashga harakat qilmoqda. Ish davom etmoqda, lekin sekin.

Afzalliklari:

• qat'iy nazoratning yo'qligi;
• o'zini namoyon qilish imkoniyati;
• Ijodiy jamoalar uchun javob beradi.

Kamchiliklari:

• intizomning zaif darajasi;
• past motivatsiya;
• boshqaruv aralashuviga salbiy munosabat.

Demokratik yoki kollegial CC

Bu mas'uliyatni oqilona taqsimlash, kollegial qarorlar qabul qilish va ikki tomonlama aloqalar mavjudligini nazarda tutadi.

Afzalliklari:

• psixologik qulaylik;
• xodimlarning sodiqligi;
• xodimlarning yuqori mas'uliyati.

Kamchiliklari:

• tashkilotning korporativ madaniyatini boshqarish rahbariyat tomonidan doimiy monitoringni talab qiladi;
• yakuniy qarorlarni qabul qilishda kechikishlar;
• noto'g'ri tanishish.

Barqaror korporativ madaniyat izchillik, harakatlar va qarorlarning aniqligida namoyon bo'ladi. Xodimlar ulardan nima talab qilinishini juda yaxshi tushunadilar. Beqaror QC doimiy ravishda o'zgarishlarga uchraydi, lekin har doim ham emas yaxshiroq tomoni, doimiy ziddiyatli vaziyatlar tufayli xodimlar orientatsiya va tushkunlikka tushishlari mumkin.

Elektron jurnalda o'qing:

Korporativ madaniyatning tashkilot va xodimlarga ta'siri

Biz ijobiy va salbiy korporativ madaniyatni ajrata olamiz. Birinchisi, yuqori mehnat samaradorligiga, oshkor etilishiga yordam beradi ijodiy salohiyat, jamoada do'stona muhit. Tashkilot rivojlanmoqda, tovarlar yoki xizmatlarni sotish soni ortib bormoqda. Salbiy QC kompaniyani butunlay sekinlashtiradi, bu uning obro'si va raqobatbardoshligini buzish bilan tahdid qiladi.

Tashkilot korporativ madaniyatining salbiy modeli quyidagi xususiyatlarga ega:

• Xodimlar orasida befarqlik va qiziqishsizlik mavjud;
• mas'uliyat darajasining keskin pasayishi;
• mehnat majburiyatlarini bajarishga rasmiy yondashuv;
• yuqori kadrlar almashinuvi;
• tashkilot vakolatlarining pasayishi.

Tashkilotning normal ishlashiga faqat demokratik tipdagi ijobiy korporativ madaniyat bilan erishish mumkin. Agar keskin pasayish bo'lsa, mavjud tuzilmaga aralashish, boshqaruv tamoyillarini o'zgartirish, yangi xodimlarni jalb qilish orqali jamoaning sog'lig'ini yaxshilash kerak.

Ta'lim tashkilotining, tovarlar, xizmatlar yoki axborot mahsulotlarini sotuvchi kompaniyaning korporativ madaniyati joriy vazifalarni bajarishga, qadriyatlar tizimini ishlab chiqishga va an'analarga rioya qilishga qaratilgan bo'lishi kerak. Shu bilan birga, rahbariyat tomonidan demotivatsiyaga va xodimlarning sadoqatining pasayishiga olib keladigan kuchli yondashuv butunlay chiqarib tashlanadi.

Sizni bilish qiziq bo'lishi mumkin:

• Korporativ madaniyatni shakllantirish bosqichlari va usullari
• Korporativ madaniyatning ettita xatosi
• Korporativ madaniyatning jozibador elementlari

"VimpelKom" ​​OAJ misolida korporativ madaniyat

Kirish.

"Korporativ madaniyat" fenomeni Shimoliy Amerikada paydo bo'lgan. Bu atama Ford avtomobil konserni asoschisi Genri Ford tufayli paydo bo'lgan deb ishoniladi. Ford zavodlarida minglab odamlar ishlagan, ammo ularning har biri bilan uchrashganda, korxona rahbari buni alohida ishonch belgisi deb hisoblab, qo'l berib ko'rishishni zarur deb hisoblagan. Ford o'z xodimlarini ismini aytib chaqirdi va qo'l ostidagilarning shaxsiy hayoti bilan faol qiziqdi. U bunday munosabat jamoani unga yaxshi munosabatda bo'lishga, demak, yaxshiroq ishlashga undaganiga amin edi.

Xorijda "Korporativ madaniyat" fenomenini faol joriy etish va o'rganish 80-yillarning boshlarida sodir bo'lgan, ammo Rossiyada bu masalaga qiziqishning eng yuqori nuqtasi hozirda kuzatilmoqda. Biz uchun rivojlangan korporativ madaniyatning birinchi namunalari Rossiya bozoriga kirgan xalqaro kompaniyalar edi: McDonald's, IKEA va boshqalar. Bular korporativ madaniyat kompaniya xodimlari amal qilishi kerak bo'lgan tamoyillarni tavsiflovchi o'ziga xos "xodimlar kodeksi" shaklida aniq belgilangan kompaniyalardir.

Shuni ta'kidlash mumkinki, Rossiyada hali ham Sovet davri o'ziga xos rasmiylashtirilmagan tashkiliy madaniyat mavjud edi. Bu madaniyat davlat manfaati uchun, sotsialistik g'oyalarni boshqa mamlakatlarga targ'ib qilish uchun mehnat tamoyillariga asoslangan edi. Majburiy tozalash kunlari va punktuallikka qat'iy rioya qilish o'sha yillardagi korporativ madaniyatning elementlari edi.

Korporativ madaniyat nima?

Mana bir nechta mavjud ta'riflar:

Korporativ madaniyat - bu guruh tomonidan tashqi muhitga moslashish va ichki integratsiya muammolarini hal qilishda olingan, o'z samaradorligini isbotlagan va shuning uchun qimmatli deb hisoblanadigan va guruhning yangi a'zolariga to'g'ri tizim sifatida etkazilgan jamoaviy asosiy g'oyalar tizimi. bu muammolar bilan bog'liq holda idrok, fikrlash va his qilish.

Edgar Schein tashkilot madaniyati va etakchilik, 1985 yil.

Korxona madaniyati - bu an'anaga aylangan, korxonaning barcha xodimlari tomonidan ozmi-ko'pmi umumiy bo'lgan va yangi kelganlar tomonidan o'rganilishi va hech bo'lmaganda qisman qabul qilinishi kerak bo'lgan odatiy fikrlash va xatti-harakatlar usuli. jamoaning yangi a'zolari "o'zlaridan biri" bo'lishlari.

E. Jakus, 1952 yil

Tashkilot madaniyati deganda o'z maqsadlariga erishish uchun tashkilotda guruhlar va shaxslarning birlashishini belgilovchi normalar, qadriyatlar, e'tiqodlar, xulq-atvor namunalari va boshqalarning o'ziga xos to'plami tushunilishi kerak.

D. Allripge, A. Crombie, 1974 yil

Tashkilot madaniyati - bu tashkilot a'zolari tomonidan baham ko'rilgan e'tiqodlar va umidlar to'plami. Ushbu e'tiqod va umidlar asosan shaxslar va guruhlarning tashkiliy xatti-harakatlarini belgilaydigan me'yorlarni tashkil qiladi.

X. Shvarts, S. Devis, 1981 yil

Tashkilot madaniyati - bu tashkilot a'zolariga muhim qadriyatlar va e'tiqodlarni etkazadigan ramzlar, marosimlar va afsonalar.

U. Ouchi, 1981 yil

Korporativ madaniyat - bu tashkilotning idrok etilgan xususiyatlarining o'ziga xos xususiyatlari bo'lib, uni sanoatdagi barcha boshqalardan ajratib turadi.

K. Gold, 1982 yil

Xulosa qilib aytishimiz mumkinki, korporativ madaniyat ma'lum bir tashkilotga xos bo'lgan va uning xodimlari tomonidan baham ko'rilgan munosabatlar, asosiy qadriyatlar, xulq-atvor normalari va ishbilarmonlik xatti-harakatlarini anglatadi.

Korporativ madaniyatni joriy etishdan maqsad kompaniyaning "yuzini" shakllantirish, xodimlarning hamjihatligini mustahkamlash, xodimlarning sodiqligi va o'zini o'zi qadrlashini oshirishdir.

VimpelCom korporativ madaniyati.

Kompaniya haqida qisqacha ma'lumot:

“VimpelKom” OAJ mobil va statsionar telefoniya, xalqaro va shaharlararo aloqa, maʼlumotlar uzatish, telematik aloqa xizmatlari, simsiz va simli yechimlar asosida Internetga ulanish, jumladan, optik tolali ulanish texnologiyalari, WiFi va uchinchi avlod tarmoqlarining integratsiyalashgan xizmatlarini taklif etadi. VimpelCom mijozlari va hamkorlari qatoriga jismoniy shaxslar, kichik, o‘rta va yirik korxonalar, transmilliy korporatsiyalar va aloqa operatorlari kiradi.

Xizmatlar Beeline savdo belgisi ostida taqdim etiladi. Bu Rossiya va MDH mamlakatlaridagi eng mashhur brendlardan biri. 2005 yildan beri “Bilayn” nufuzli Interbrand Group xalqaro tashkiloti bo‘yicha Rossiyaning eng qimmat brendlari reytingida yetakchilardan biri bo‘lib qolmoqda.

Kompaniyaning missiyasi: "Biz odamlarga muloqotdan xursand bo'lishlariga, vaqt va makonda o'zlarini erkin his qilishlariga yordam beramiz."

VimpelCom korporativ siyosati g'oyasini kompaniyaning ommaviy veb-saytida e'lon qilingan ma'lumotlardan tushunish mumkin:

VimpelCom xodimlari biz manfaati uchun ishlayotgan jamiyatning bir qismi va uning rivojlanish dinamikasi va samaradorligini belgilab beruvchi Kompaniyaning o'zagi hisoblanadi. Ishonchimiz komilki, ilg'or yondashuvlar, ilg'or jahon tajribasiga sodiqlik va inson resurslarini boshqarish sohasidagi noyob tajriba Kompaniyamiz muvaffaqiyatining garovidir.

VimpelCom kompaniyasi bugungi kunda Beeline brendi mavjud bo'lgan barcha mamlakatlarda 38 mingdan ortiq xodimlarga ega. Bu kompaniyaning strategik maqsadlariga erishish uchun ishlaydigan tashkilotning barcha darajadagi mutaxassislari jamoasi.

Kompaniya kadrlar siyosati sohasida yuqori xalqaro standartlarga amal qiladi. “Bilayn” bozordan eng yaxshi iqtidorlarni jalb qiladi, shuningdek, xodimlarga o‘z iste’dodlarini to‘liq ro‘yobga chiqarish imkoniyatini yaratib, ichki iste’dodlar zaxirasini shakllantiradi.

Beeline o'z xodimlarini qadrlaydi va doimiy va o'zgaruvchan ish haqi, sug'urta, uyali aloqa va boshqa imtiyozlardan iborat jozibador va raqobatbardosh kompensatsiya paketini taklif etadi.

“VimpelKom” kompaniyalar guruhi turli ekspertlar va tahlilchilar tomonidan Rossiya va MDHdagi eng jozibador ish beruvchilardan biri sifatida bir necha bor e’tirof etilgan.

VimpelCom kompaniyasida korporativ siyosatni ishlab chiqish kadrlar bo'limining maxsus bo'limi tomonidan amalga oshiriladi.

Keling, VimpelCom korporativ siyosatining tarkibiy qismlarini ko'rib chiqaylik:

1. Birinchi kunlardan boshlab kompaniyada qulaylik.

Biror kishi kompaniyaga kelganida, unga shaxsiylashtirilgan krujka beriladi, kurator tayinlanadi va jamoaga qabul qilinadi. Ishning birinchi kunidan boshlab yangi kelganlar brendning atmosferasiga - do'stona va ijobiy his-tuyg'ularga jalb qilinadi.

1. Kompaniya haqida so'nggi ma'lumotlarning mavjudligi.

• "Xodimlar uchun qo'llanma" - bu kompaniya ichidagi xodimlar harakatlarining algoritmi. U korporativ qadriyatlar va tamoyillarni, shuningdek, boshqa ichki qoidalarni, shu jumladan kiyinish kodini belgilaydi. Ma'lumotnoma kompaniyaga kelgan har bir kishiga tarqatiladi va u ishlaydigan xodimlar uchun ham mavjud. Kompaniya jadal rivojlanayotganligi sababli, ma'lumotnoma doimiy ravishda yangilanadi, uning elektron versiyasi VimpelCom'ning ichki axborot veb-saytida joylashtiriladi.

• Intranet - bu kompaniya yangiliklari, foydali ma'lumotlar, tez-tez beriladigan savollarga javoblar va kompaniyaning boshqa ichki resurslariga havolalar xodimlar kirishi uchun joylashtirilgan ichki korporativ veb-sayt.

• "Bilife" ichki korporativ gazetasi kompaniyaning muhim loyihalari, xodimlar bilan suhbatlar va qiziqarli faktlar haqida ma'lumotni nashr etadi.

1. Jamoa hamjihatligini oshirish

• Kompaniya kuni. Unda VimpelCom asoschisi Dmitriy Borisovich Zimin doimo ishtirok etadi. Bu bayram bo'lib, unga kompaniyaning barcha xodimlari taklif etiladi, rahbariyat kompaniyaning hozirgi holatiga baho beradi, kelajak rejalari bilan o'rtoqlashadi, so'ngra konsert va ko'ngilochar dastur bo'ladi.

• Korporativ mukofotlar taqdim etiladigan eng yaxshi xodimlar uchun yangi yil.
• Xodimlar uchun yillik jamoa qurish tadbirlari. Qoida tariqasida, ular saytda o'tkaziladi va 2-3 kun davom etadi, bu vaqt ichida bo'limlar o'z ishlarini yakunlaydi, hamkasblar jamoaviy o'yinlar o'ynaydi va norasmiy muloqot qiladi.

1. Ajoyib xodimlar uchun e'tirof va mukofotlar.

• Kompaniya mezbonlik qiladi yillik musobaqa"Olmos ari", "Olmos g'oyasi", "Oltin g'oya" mukofotlari va boshqalar uchun.

Olmos va oltin g'oyalar bo'lib, ularni amalga oshirish kompaniya biznesiga katta hissa qo'shgan va kompaniyalar guruhining barcha filiallarida takrorlash uchun tavsiya etiladi. Bu mavhum takliflar uchun emas, balki allaqachon amalga oshirilgan, yaxshi natijalar bergan loyihalar uchun mukofotlar. Ushbu mukofot tizimi kompaniya madaniyatida innovatsiya tamoyillarini qo'llab-quvvatlaydi.

Olmos ari - bu kompaniyalar guruhi kengashi tomonidan yiliga bir marta tanlanadigan haqiqiy yulduzlar uchun mukofot. Bunday xodimlar "Faxriy asalarichilar" deb nomlanadi. "Faxriy asalarichi" unvoni endi g'oyalar uchun emas, balki kompaniyaga xizmatlari uchun beriladi. Kompaniyaning markaziy ofisida barcha faxriy asalarichilar uchun faxriy taxta o'rnatilgan.

• O'z ishida alohida faollik ko'rsatgan xodimlarga shaxsiy sertifikat bilan e'tirof etilganlik sertifikati beriladi.

1. Kasbiy va martaba o'sishi uchun imkoniyatlar.

• Xodimlarni ichki o'qitish. Kompaniyada xodimlarni kasbiy o‘sish va rivojlanish uchun resurslar bilan ta’minlaydigan “Beeline University” tizimini joriy qildi. Kompaniyada yuzma-yuz treninglar (treninglar va seminarlar), masofaviy taʼlim elektron taʼlim tizimi, shuningdek, trenerlik, harakatni oʻrganish, ochiq maydon va boshqalar kabi innovatsion rivojlanish formatlari joriy etilgan.
• Xodimlarni kompaniyada ochilgan barcha bo'sh ish o'rinlari to'g'risida xabardor qilish, ushbu lavozimlarga ichki tanlovda qatnashish imkoniyati.

1. Korporativ madaniyatning moddiy komponentlari.

• Korporativ madaniyatning samarali elementi kiyim-kechak - korporativ rangdagi va ramzli futbolkalar, galstuklar, sharflar. “Bilayn” aloqa do‘konlarining barcha sotuvchilari, qo‘riqlash va qabulxona xodimlari brend kiyimlarida. Kompaniya rahbariyati ichki yig'ilishlarda va kompaniya bayramlarida kirishda korporativ kiyim uslubidan foydalanadi.

• Yodgorlik mahsulotlari - qalamlar, breloklar, kalendarlar, kompaniya logotipi tushirilgan soyabonlar kompaniya xodimlari orasida keng qo'llaniladi.

1. Xodimlarning qoniqishini muntazam tahlil qilish.

"Poytaxtimiz" yillik tadqiqoti. Bu anonim so'rov bo'lib, xodimlarning mehnat sharoitlari, ish haqi, ish muhiti, rahbariyat va hamkasblar bilan o'zaro munosabatidan qoniqish darajasini ochib beradi. So'rov natijalariga ko'ra, turli bo'limlar va umuman kompaniya uchun tavsiyalar ishlab chiqiladi.

Xulosa.

Biz “VimpelKom” OAJ misolida korporativ madaniyat konsepsiyasining amalda tatbiq etilishini ko‘rib chiqdik. Ushbu kompaniyani kuchli tashkiliy madaniyatga ega tashkilot sifatida tavsiflash mumkin va bu ajablanarli emas. Tashkiliy madaniyat VimpelComda ko'p yillardan buyon joriy etilmoqda, VimpelComda korporativ madaniyat uchun mutaxassislar bo'limi mas'ul. Ularning ishining natijasi kompaniyaga yuqori darajadagi sadoqatdir - 89% darajasida. VimpelCom o'z majburiyatlariga sodiqdir. Sobiq xodimlarning tan olishlaricha, ba'zida kompaniyadan ketganidan keyin 3-4 yil davomida "biz VimpelComdamiz" deyishadi. Bu kompaniya xodimlari, rahbarlari va bosh direktorining mashaqqatli mehnati samarasidir.

Shuni ta'kidlash kerakki, VimpelCom o'z yutuqlari bilan cheklanmaydi, kompaniyaning korporativ madaniyati doimiy ravishda rivojlanib bormoqda, bu esa telekommunikatsiya va axborot texnologiyalarining jadal rivojlanayotgan biznes muhitiga mos keladi.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, Rossiyadagi tijorat tashkilotlarining atigi 20 foizi korporativ madaniyat elementlarini maqsadli ravishda joriy qiladi. Ko'pincha, u kompaniyalarda yo'q yoki o'z-o'zidan rivojlanadi. Shuning uchun VimpelCom tajribasi Rossiya bozorida ijobiy misoldir.

Adabiyot.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/mission/index.wbp

va hokazo.................