Podstata a druhy kontroly realizace manažerských rozhodnutí. Sledování realizace rozhodnutí managementu Sledování implementace rozhodnutí managementu

Každý manažer musí sledovat provádění mnoha manažerských rozhodnutí na různých úrovních řízení.

Kontrola je jednou z hlavních řídících funkcí, což je proces zajišťování dosažení cílů stanovených organizací a realizace rozhodnutí managementu.

Manažer pomocí kontroly zjišťuje, zda jsou jeho rozhodnutí správná, zda je třeba je upravit a pokud ano, v jakém rozsahu. Ovládání umožňuje lépe vidět a chápat výsledky práce, pohotově předcházet a odstraňovat případné chybné výpočty a nerovnováhy a také pohotově reagovat na měnící se situaci.

Jednou z funkcí managementu je systém sledování realizace manažerských rozhodnutí.

Sledování implementace rozhodnutí managementu zahrnuje následující akce:

· jsou výkonní umělci okamžitě informováni o tom, jaké činnosti vyplývající z rozhodnutí vedení a v jakém časovém rámci musí provést;
· zda vykonavatelé správně chápou smysl a obsah rozhodnutí vedení v části, ve které vystupují jako odpovědní vykonavatelé;
· jsou v manažerských rozhodnutích nebo v organizaci výkonu rozhodnutí nějaké chyby a omyly a jsou v souvislosti s tím potřeba nějaké úpravy;
· vědí výkonní pracovníci o systému motivací a sankcí zavedeného ve společnosti pro personál provádějící rozhodnutí, jak hodnotí dostatečnost a efektivitu tohoto systému a zda potřebuje nějaké úpravy;
· odpovídá vlastní proces realizace manažerských rozhodnutí úkolům, které byly obsaženy v manažerských rozhodnutích;
· je potřeba organizovat dodatečné a hloubkové informování výkonných umělců, organizovat konzultace a přeškolování výkonných umělců, jakož i uplatňovat sankce ve vztahu k těm, kteří z nedbalosti nebo úmyslu neprovedli stanovené činnosti nebo zjevně vyplývající z manažerských rozhodnutí.

Hlavní požadavky na sledování výkonu rozhodnutí jsou: orientace na výsledky.

Důraz by měl být kladen na řešení problémů, kterým organizace čelí, dodržování poslání:

· kontrola by měla měřit a vyhodnocovat, co je pro podnikání skutečně důležité;
· kontrola musí být prováděna v přísném souladu s časovými intervaly, které jsou stanoveny s ohledem na:
- a) časový rámec plánu;
- b) rychlost měření a hodnocení;
- c) čas potřebný k analýze získaných výsledků a přípravě návrhů pro vedení organizace.

Flexibilita řízení – musí zohledňovat a přizpůsobovat se probíhajícím změnám v činnosti organizace:

· jednoduchost kontroly - nejúčinnější kontrola je ta, která využívá nejjednodušších metod a vyvozuje závěry, které jsou jasné pro výkonné osoby, jejichž činnost je sledována;
· hospodárnost kontroly - příručky zdůrazňují, že pokud jsou celkové náklady na kontrolní systém příliš vysoké, pak je nutné kontrolu úplně zrušit nebo zavést méně důkladnou kontrolu.

Ovládací systém zahrnuje:

systém opatření k objasnění smyslu a smyslu manažerských rozhodnutí zakotvených v regulační dokumenty v plánu a programech;

kontrola, zda vlastní proces jejich realizace odpovídá představám v nich obsaženým, zda je potřeba další práce s personálem, zda je potřeba provést úpravy a odstranit chyby, které se v těchto dokumentech vyskytují.

V souladu s přístupem v užším slova smyslu je cílem kontroly informační transparentnost objektu kontroly pro možnost efektivního rozhodování. Koncept informační transparentnosti řídicího objektu zároveň odráží myšlenku míry ovladatelnosti tohoto objektu, tzn. o tom, v jakém rozsahu je v důsledku kontroly zajištěno (bylo nebo bude zajištěno) udržování požadovaného stavu nebo působení objektu kontroly v odpovídajícím časovém okamžiku (období). Je zcela zřejmé, že bez maximální informační transparentnosti řídicího objektu není možné jeho adekvátní vnímání. Manažerský vliv nepřinese kýžený výsledek a manažerské spojení s objektem se ztrácí, proto je kontrola v procesu řízení obzvlášť důležitá. Kontrolní funkce zahrnují provozní, objednávkové, preventivní, komunikativní, informativní a ochranné.

V širokém slova smyslu řízení řízení moderní podmínky Management je vhodné si představit jako systém skládající se ze vstupních prvků (informační podpora pro řízení), výstupních prvků (informační řídicí objekt získaný v důsledku řízení) a souboru následujících vzájemně propojených vazeb: střediska odpovědnosti, řídicí technika (tj. informační a výpočetní technika a ), řídicí postupy, řídicí prostředí, účetní systém.

Efektivní kontrolní systém zajišťuje konkrétní cíle a záměry. Hlavní cíle kontroly jsou:

· zachování a efektivní využití různých zdrojů a potenciálu organizace;
· včasná adaptace organizace na změny vnitřního a vnějšího prostředí;
· zajištění efektivního fungování organizace, jakož i její udržitelnosti a maximálního rozvoje v mnohostranném konkurenčním prostředí.

Dosažení cílů kontrolního systému, jak známo, je zajištěno plněním úkolů, které mají dle mého názoru dosáhnout hlavních ukazatelů efektivnosti řízení organizace:

· soulad činností organizace s přijatým postupem (tj. cíli a pokyny) a strategiemi;
· udržitelnost organizace z finančního, ekonomického, tržního a právního hlediska;
· zachování zdrojů a potenciálu organizace;
· náležitá úroveň úplnosti a přesnosti primárních dokumentů a kvalita primárních informací pro úspěšné řízení a přijímání efektivních manažerských rozhodnutí;
· ukazatele bezchybné evidence a zpracování finančních a obchodních transakcí organizace - dostupnost, úplnost, aritmetická přesnost, časová jistota, prezentace a pokrytí dat ve výkaznictví;
· racionální a hospodárné využívání všech zdrojů;
· dodržování požadavků, pravidel a postupů stanovených správou zaměstnanci organizace - předpisy o odděleních, popisy práce, pravidla chování, plány dokumentace a toku dokumentů, plány organizace práce, příkazy k účetním zásadám, jiné příkazy a pokyny;
· dodržování požadavků federální zákony a stanovách orgánů a jejich subjektů, jakož i pověřených orgánů územní samosprávy.

Tyto a mnohé další úkoly určují vytvoření efektivního kontrolního systému v organizaci. Efektivitu kontroly charakterizuje úspora ztrát (škod) způsobených fungováním systému, tzn. rozdíl mezi očekávanými ztrátami při absenci kontroly a v její přítomnosti. Je zřejmé, že kontrolní systém je organizován s výsledkem výnosu z jeho provozu nebo nákladů na vytvoření a udržení fungování systému určitého stupně složitosti spolu s ušlým ziskem z alternativního investování finančních prostředků zaměřených na jeho vytvoření a udržení, by neměly překročit očekávané ztráty z jeho nepřítomnosti.

Je zřejmé, že se změnami obchodních podmínek získává kontrola charakter základu, který je přítomen na všech úrovních řízení organizace a zajišťuje optimální průběh procesu ve všech jeho dalších fázích (plánování, organizace, regulace, účetnictví, analýzy ). Zvláštnost kontroly přitom spočívá v její dvojí roli v procesu řízení. V důsledku hluboké integrace kontroly a dalších prvků procesu řízení je v praxi nemožné definovat okruh činností zaměstnance tak, aby se vztahoval pouze k jednomu kontrolnímu prvku bez jeho vztahu a interakce s ním. řízení. Jakákoli řídící funkce (plánování, účetnictví atd.) je nutně integrována s kontrolní funkcí, proto je legitimní říci, že kontrola organizace je:

· integrální prvek každé fáze procesu řízení;
· „samostatnou“ fázi, která poskytuje transparentní informace týkající se kvality procesu řízení ve všech ostatních fázích.

Abychom lépe porozuměli podstatě kontroly jako nejdůležitější složky konceptu managementu (či jako teorie managementu), odkryli mechanismus fungování jejích vyjádřených vztahů, identifikovali specifické rysy jejích jednotlivých složek, pojďme přistupovat k řízení ze širší pozice z praktického hlediska, považovat ho za systém a součást subsystému řízení organizace.

V širším slova smyslu je tedy řídící řízení v moderních ekonomických podmínkách vhodné představit si jako systém skládající se ze vstupních prvků (informační podpora řízení), výstupních prvků (objekt řízení informací získaný v důsledku kontroly) a souboru následujících prvků: propojené vazby: centra odpovědnosti, řídicí technika (tj. informační výpočetní technika a technologie), řídicí postupy, řídicí prostředí, účetní systém.

Aby bylo řízení efektivní, musí být také ekonomické, to znamená, že přínosy řídicího systému musí převažovat nad náklady na jeho provoz. Kontrolní informace se musí dostat k manažerům a výkonným pracovníkům v časovém rámci nezbytném pro včasné rozhodování a rovněž v dostatečném množství a ve formě vhodné pro použití. Při vyhodnocování informací musí každý manažer vyhodnotit potřebu a důležitost dat používaných v procesu kontroly.

Sledování průběhu rozhodnutí managementu začíná prvními kroky jeho implementace. Jakákoli kontrola je však nemožná bez přesné a podrobné evidence práce. V tomto případě nejvíce různé druhyúčetnictví: statistické, účetní, provozní a jiné.

Proces kontroly lze rozdělit do tří jasně odlišných fází:

· vývoj ukazatelů, kritérií a standardů;
· porovnání dosažených výsledků s nimi;
· přijetí nezbytných nápravných opatření.

Při výkonu kontroly se nelze omezit pouze na konstatování faktů. Je také nutné analyzovat možná opatření směřující ke změně a zlepšení dosažených výsledků. To umožní využít kontrolu nejen pro operativní řízení, ale i pro vzdělávání podřízených.

Při vývoji řídicího systému a postupu musí manažer brát v úvahu chování lidí, protože to má velmi silný stimulační účinek na chování organizace. Nedomyšlený kontrolní systém může vést k tomu, že chování manažerů a výkonných pracovníků bude zaměřeno nikoli na dosahování cílů organizace, ale na plnění požadavků kontroly. V tomto případě podřízení nejčastěji dělají to, co chce manažer vidět v procesu kontroly, a zanedbávají tu část práce, která není kontrolována. Dalším negativním efektem špatně navrženého kontrolního systému je, že systém může zaměstnance povzbuzovat k tomu, aby uváděli nepravdivé informace, některé informace zatajovali a jiné přikrášlovali.

Každý manažer se domnívá, že v průběhu realizace rozhodnutí musí kontrolovat činnost svých podřízených. Především však podřízení kontrolují svého vedoucího, jeho práci, jeho vztahy k lidem, jeho rozhodnutí a hodnotí je podle nejdůležitějších kritérií - aktuálnost, platnost, dodržování praxe. Tento proces začíná okamžikem, kdy jsou rozhodnutí přenesena na podřízené.

Nedostatek kontroly vede k tomu, že interpret přestává pociťovat potřebu vykonávané práce a nakonec ji vykonává nekvalitně nebo se ji snaží nevykonat vůbec.

Vedoucí musí vést přísné a přesné záznamy o práci. Měli byste vybrat hlavní ukazatele, které charakterizují hlavní výsledky práce.

Kontrola je nezbytná pro řešení nejisté situace, vnitřní i vnější. Kontrola předchází vzniku krizových situací. K udržení úspěchu je také nutná kontrola.

Vlastnosti efektivního ovládání:

1. Strategické zaměření kontroly, tzn. odráží a podporuje celkové priority organizace.
2. Konečným cílem kontroly není shromažďovat informace, stanovovat standardy a identifikovat problémy, ale řešit problémy, kterým organizace čelí. V důsledku toho lze kontrolu nazvat účinnou pouze tehdy, když organizace skutečně dosáhne svých požadovaných cílů a je schopna formulovat nové cíle, které zajistí její přežití v budoucnu.
3. Relevance k případu. Aby byla kontrola účinná, musí být v souladu s typem kontrolované činnosti. Musí objektivně měřit a vyhodnocovat to, na čem skutečně záleží.
4. Včasnost kontroly není pouze o vysoká rychlost nebo četnost jeho provádění, ale v časovém intervalu mezi měřeními nebo hodnoceními, který přiměřeně odpovídá kontrolovanému jevu. Nejvhodnější časový interval tohoto druhu je určen s ohledem na časový rámec hlavního plánu, rychlost změn a náklady na měření a šíření výsledků.
5. Kontrola, stejně jako plány, musí být dostatečně flexibilní, aby se přizpůsobila změnám.
6. Nejúčinnější kontrola je nejjednodušší kontrola z hlediska účelů, pro které je určena. Nejjednodušší způsoby ovládání vyžadují menší úsilí a jsou hospodárnější. Přílišná složitost vede k nepořádku. Aby byla kontrola efektivní, musí odpovídat potřebám a schopnostem lidí, kteří komunikují s kontrolním systémem a implementují jej.
7. Jakákoli kontrola, která stojí více, než dává dosažení cílů, nezlepšuje kontrolu nad situací, ale nasměruje práci na špatnou cestu, což je další synonymum pro ztrátu kontroly.
8. Do kontroly se musí zapojit veškerý personál, protože nejlepší kontrolou je sebekontrola. Pro zvýšení spolehlivosti kontroly je nutné rozšířit hranice personálních pravomocí.

Dobře organizovaná kontrola představuje zpětnou vazbu, bez které je proces řízení nemyslitelný. Proto musí systém řízení každé organizace provádět seriózní, kvalifikovanou informační a analytickou práci, jejímž jedním ze směrů je provádění kontrolních činností.

Ovládání musí být včasné, srozumitelné, jednoduché a ekonomické.

Koncepce ovládání. Kontrola je jednou z hlavních funkcí managementu, která má zajistit dosažení cílů stanovených organizací a realizaci rozhodnutí managementu. Pomocí kontroly vedení organizace zjišťuje správnost svých rozhodnutí a zakládá potřebu jejich úpravy.

Uplatňovat kontrolu znamená na jedné straně stanovovat normy, měřit skutečně dosažené výsledky a jejich odchylky od stanovených norem; na druhé straně sledovat průběh realizace manažerských rozhodnutí a vyhodnocovat výsledky dosažené při jejich realizaci.

Jsou to výsledky kontroly, které se stávají základem pro manažery organizace k realizaci dříve přijatých rozhodnutí, která jsou významná.

Potřeba kontroly upravit dříve učiněná rozhodnutí, pokud se v průběhu vyskytnou odchylky provádění manažerských rozhodnutí. Kontrola nad výkonem manažerských rozhodnutí je způsobena mnoha důvody.

Nejistota. Hlavním důvodem potřeby kontroly je nejistota, která jako nedílný prvek budoucnosti neodmyslitelně patří ke každému rozhodnutí vedení, jehož realizace se očekává v budoucnu. Existovat následující faktory nejistoty:

Časový interval mezi přijetím a realizací rozhodnutí - mezi předpokládaným vývojem situace při rozhodování managementu a skutečným vývojem rozhodovací situace, určitá mezera, nějaké odchylky jsou vždy nevyhnutelné, protože rozhodnutí je učiněno dne základ toho či onoho vidění situace, ten či onen model situace, který je vždy neúplný;

Personál organizace. Vykonavateli přijatých rozhodnutí jsou lidé, nikoli stroje. Při realizaci přijatých rozhodnutí jsou možné odchylky a z tohoto důvodu může být například souhra práce mezi různými odděleními v rámci organizace neefektivní, úkol nemusí být správně pochopen, nakonec může umělec onemocnět, může být odlákán soutěžícím apod. Záleží na tom, jak úspěšný je model a jak efektivně je přijímáno manažerské rozhodnutí
záleží na profesionalitě manažera při rozhodování.
Při výkonu kontroly se proto posuzuje a měří jak postup realizace rozhodnutí přijatých organizací, tak soulad dříve přijatých rozhodnutí s realizovaným vývojem rozhodovací situace.

Prevence výskytu krizová situace . Absence spolehlivého kontrolního systému a v důsledku toho efektivní zpětné vazby může vést organizaci do krizové situace. Nedostatek efektivní zpětné vazby způsobil selhání mnoha velkých i malých organizací.

Pokud se dříve přijaté rozhodnutí ukázalo jako nedostatečně účinné nebo chybné, pak dobře fungující kontrolní systém může umožnit včasné zjištění a úpravy akcí organizace. Dobře fungující řídicí systém včas identifikuje problémy. To platí i pro rozhodnutí, která obsahují prvek rizika.

Udržení úspěchu. Kontrolní systém nám umožňuje identifikovat ty pozitivní stránky a silné stránky, které byly identifikovány při realizaci jeho činností. Porovnáním skutečně dosažených výsledků s plánovanými je vedení organizace schopno určit, kde organizace dosáhla úspěchu a kde selhala. Jinými slovy, jedním z důležitých aspektů kontroly je určit, které konkrétní oblasti činností organizace nejúčinněji přispěly k dosažení jejích celkových cílů. Identifikací úspěchů a neúspěchů organizace a jejich důvodů může manažer rychle přizpůsobit organizaci dynamickým požadavkům vnější prostředí a tím zajistit nejvyšší tempo pokroku směrem k základním cílům organizace.

Typy ovládání. Jakákoli řídící funkce může efektivně fungovat pouze tehdy, existuje-li účinný kontrolní systém. Kontrola je kriticky důležitá a komplexní manažerská funkce, která je však pro zaměstnance podniku nepříjemná.

Jeden z nejdůležitější vlastnosti kontrola, která by měla být zvážena jako první, je, že kontrola musí být komplexní. Kontrola nemůže zůstat výhradní výsadou manažera označeného jako „kontrolor“ a jeho asistentů. Každý manažer bez ohledu na hodnost musí vykonávat kontrolu jako nedílnou součást svých pracovních povinností, i když ho tím nikdo konkrétně nepověřil.

Kontrola je základním prvkem procesu řízení. Ani plánování, ani vytváření organizačních struktur, ani motivace nelze považovat zcela izolovaně od kontroly. Prakticky všechny jsou nedílnou součástí společný systém kontrolu v této organizaci. Všechny typy ovládání jsou podobné, protože mají stejný cíl; zajistit, aby se skutečné získané výsledky co nejvíce blížily požadovaným. Liší se pouze dobou realizace (obr. 5.1.).

Rýže. 5.1. Typy ovládání

Předběžná kontrola. Tento typ kontroly se nazývá předběžný, protože se provádí před skutečným zahájením práce. Některé z nejdůležitějších ovládacích prvků v organizaci mohou být skryty mezi jinými řídícími funkcemi. Například, ačkoli plánování a vytváření organizačních struktur jsou zřídka považovány za kontrolní postup, jako takové umožňují předběžnou kontrolu nad činnostmi organizace.

Hlavním prostředkem provádění předběžné kontroly je implementace (nikoli tvorba, ale implementace) určitých pravidel, postupů a linií chování. Vzhledem k tomu, že pravidla a zásady jsou vyvíjeny k zajištění provádění plánů, jejich přísné dodržování je způsob, jak zajistit, aby práce probíhala zamýšleným směrem.

Pokud píšete jasné popisy práce, efektivně sdělujete cíle podřízeným, náborujte PROTI administrativní personál kvalifikovaných lidí, zvýší se tím pravděpodobnost, že organizační struktura bude fungovat tak, jak má. V organizacích se předběžná kontrola používá ve třech klíčových oblastech;

Předběžná kontrola v oblasti lidských zdrojů je v organizacích dosahována důkladnou analýzou obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné k plnění určitých úkolů. pracovní povinnosti a výběr nejpřipravenějších a nejkvalifikovanějších lidí. Pro to
Aby bylo zajištěno, že přijatí zaměstnanci budou schopni plnit úkoly, které jim jsou přiděleny, je nutné stanovit minimální přijatelnou úroveň vzdělání nebo praxe v oboru a zkontrolovat dokumenty a reference poskytnuté přijatým zaměstnancům. Pravděpodobnost přilákání a udržení kompetentních zaměstnanců v organizaci můžete také výrazně zvýšit stanovením spravedlivých částek plateb a kompenzací, prováděním psychologických testů a také četnými rozhovory se zaměstnancem v období před jeho přijetím. V mnoha organizacích je monitorování lidských zdrojů předběžné a pokračuje i po jejich přijetí během školení. Školení vám umožní zjistit, jaké znalosti a dovednosti musí management i běžní umělci přidat k tomu, co již mají, než zahájí skutečnou realizaci
jejich odpovědnosti. Předškolní kurz zvyšuje pravděpodobnost, že najatí pracovníci budou efektivně pracovat;

Předběžná kontrola v oblasti materiálových zdrojů je prováděna vypracováním norem pro minimální přijatelné úrovně kvality a prováděním fyzických kontrol souladu vstupních materiálů s těmito požadavky. Jednou z metod předběžné kontroly v této oblasti je
výběr dodavatele, který přesvědčivě prokázal svou schopnost dodávat materiály, které splňují Technické specifikace. Mezi metody předběžné kontroly materiálových zdrojů patří i zajištění jejich rezerv v organizaci na úrovni dostatečné k zamezení nedostatků (blíže viz kapitola o metodách rozhodování managementu);

Předběžná kontrola v oblasti finančních prostředků. Nejdůležitějším prostředkem předběžné kontroly finančních zdrojů je rozpočet (běžný finanční plán), který počítá i s plánovací funkcí. Rozpočet je předběžný kontrolní mechanismus v tom smyslu, že poskytuje jistotu, že když organizace potřebuje hotovost, bude je mít. Rozpočty také stanovují limity výdajů a zabraňují jakémukoli oddělení nebo organizaci, aby došla hotovost.

Kontrola proudu provádí přímo u vstupu do díla. Nejčastěji jsou jeho objektem podřízení zaměstnanci a on sám je tradičně výsadou jejich přímého nadřízeného. Pravidelná kontrola práce podřízených, projednávání vznikajících problémů a návrhy na zlepšení práce odstraní odchylky od plánovaných plánů a pokynů. Pokud se tyto odchylky vyvinou, mohou se vyvinout ve vážné potíže pro celou organizaci.

Kontrola proudu se neprovádí doslova současně s prováděním samotné práce. Spíše je založena na měření skutečných výsledků získaných po provedení práce zaměřené na dosažení požadovaných cílů. Aby bylo možné tímto způsobem provádět průběžné řízení, potřebuje řídicí zařízení zpětnou vazbu.

Zpětná vazba - jedná se o výměnu dat o získaných výsledcích. Nejjednodušším příkladem zpětné vazby je, že šéf říká podřízeným, že jejich výkon je neuspokojivý, pokud vidí, že dělají chyby. Systémy zpětné vazby umožňují managementu identifikovat nepředvídané problémy a upravit jejich směr, aby se organizace vyhnula odchýlení od nejúčinnější cesty ke svým cílům. Všechny zpětnovazební systémy se vyznačují (32):

Mít cíl;

Použití externích zdrojů;

Transformace externích zdrojů pro vnitřní použití;

Sledování významných odchylek od plánovaných cílů;

Korekce těchto odchylek, aby bylo zajištěno dosažení cílů.

Odchylky, na které musí systém reagovat, aby dosáhl svých cílů, mohou být způsobeny vnějšími i vnitřními faktory. K číslu vnitřní faktory měly by být připsány problémy související se situačními faktory v rámci organizace. Vnější faktory- vše, co ovlivňuje organizaci z jejího prostředí: konkurence, přijímání nových zákonů, změny v technologii, zhoršování celkové ekonomické situace, změny v systému kulturních hodnot a mnoho dalšího.

Je zcela přijatelné nahlížet na řízení především jako na snahu zajistit, aby organizace fungovala jako systém s efektivní zpětnou vazbou, tzn. jako systém, který poskytuje výstupní charakteristiky na dané úrovni i přes vliv vnějších a vnitřních vychylovacích faktorů. Dobrá správa věcí veřejných však daleko přesahuje pouhé úsilí o udržení status quo a vhodnou reakci na vznikající problémy. Pokud se organizace nesnaží přizpůsobit a zlepšit svůj výkon tím, že od začátku zaujme proaktivní přístup, je nepravděpodobné, že zůstane dlouhodobě efektivní.

Konečná kontrola - skutečné získané výsledky jsou porovnávány s požadovanými buď ihned po ukončení řízené činnosti nebo po předem stanovené době. Přestože ke konečné kontrole dochází příliš pozdě na to, aby mohla reagovat na vzniklé problémy, má přesto dvě důležité funkce:

Poskytuje vedení organizace informace nezbytné pro plánování v případě, že se v budoucnu očekává provádění podobných prací. Porovnáním skutečných dosažených výsledků a požadovaných má management možnost posoudit, jak realistické byly plány, které si vytvořil. Tento postup také umožňuje získat informace o vzniklých problémech a formulovat nové plány, jak se těmto problémům v budoucnu vyhnout;

Podporuje motivaci. Pokud vedení organizace spojuje motivační odměny s dosažením určité úrovně výkonu, pak samozřejmě musí být skutečně dosažený výkon měřen přesně a objektivně.

Vzhledem k tomu, že manažerská rozhodnutí mají vždy předběžný, ideální, zjednodušený charakter a jsou vypracována dlouho před okamžikem jejich realizace, skutečný výkon (implementace) rozhodnutí se zpravidla vždy liší od návrhových. Objektivním základem takových odchylek je dialektická proměnlivost objektivního světa a především bezprostřední infrastruktura organizační činnosti. Aby tyto odchylky byly co nejmenší a aby byly cílené úkoly stanovené manažerskými rozhodnutími prováděny co nejpřesněji, je zapotřebí vhodný monitorovací systém. sledování procesu (pokroku) skutečné realizace(kontrola výkonu) rozhodnutí o návrhu a včasná úprava těchto rozhodnutí. Efektivita realizace řídících rozhodnutí do značné míry závisí na uplatňovaném systému sledování výkonu rozhodnutí a systému operativní regulace procesů realizace řídících rozhodnutí.

Samotný systém provozní regulace (provozního řízení) výrobních a dalších organizačních procesů je diskutován v příslušných částech oboru „Management“, a proto zde není uveden. Ve vztahu k uvažované problematice je třeba uvést, že s operativní regulací výrobních a organizačních procesů se nemění vlastní provedení, protože již se to stalo a budoucí stavy výrobních a organizačních procesů prostřednictvím úpravy dříve vypracovaných předběžných projektů, plánů, harmonogramů a další řídící dokumentace. Metody používané při úpravě manažerských rozhodnutí jsou v podstatě naprosto stejné jako při vývoji a přijímání manažerských rozhodnutí, a proto nejsou posuzovány samostatně.

Funkce sledování výkonu rozhodnutí managementu realizované ve dvou formách: jako proudové nebo provozní technologické řízení a jako koncové řízení.

Současné technologické řízení funguje jako dokumentovaný záznam skutečného stavu organizačních výrobních procesů v čase. Kontrolní data jsou určena pro porovnání s předběžnými návrhovými nebo plánovanými ukazateli stanovenými pro dané časové období, identifikaci odchylek, analýzu příčin a přijímání nových (opravených) rozhodnutí. Aby bylo možné zavést a organizovat kontrolu nad výkonem rozhodnutí managementu, musí být v dokumentech předem specifikovány odpovídající kontrolní body procesu.

Běžná operativní kontrola postupu hlavních výrobních procesů se zpravidla provádí ve všech kontinuálních technologických výrobách chemické, hutnické, energetické a dalších druhů výrob, ve všech druzích přepravy nákladních i osobních toků (železniční, letecká, silniční , námořní, říční, potrubní doprava) na základě odpovídajících harmonogramů výrobních procesů s různými časovými intervaly, v závislosti na specifikách těchto procesů (v energetice - každou hodinu, v silniční, železniční a letecké dopravě - hodiny a minuty, v stavba - týdenní-denní plány atd.).

V odvětvích s velkým počtem provozů a mezioperačním pohybem vyráběných výrobků na různá pracoviště je zaváděn systém povinné provozní technické třístupňové kontroly kvality* na základě technologická schémata provozní kontrola kvality s povinným zaznamenáváním výsledků kontroly (buď v pracovních příkazech, nebo ve zvláštních technických kontrolních aktech, odchylkách, vyřazovacích oznámeních apod.).

Systém povinné technické kontroly kvality jednotlivých operací a druhů prací podléhá také technologickému zpracování souvisejícímu s tzv. „skrytou prací“ (například práce s nulovým cyklem ve výstavbě - zakládání staveb, zakládání staveb, zakládání staveb, práce na stavbách, práce na stavbách apod.). inženýrské stavby, sítě atd., svářečské práce na kritických potrubích a konstrukcích atd.

Můžeme rozlišit speciální formu řízení používanou při pořizování složitých technických systémů, výstavbě složitých technologických celků atp. Například, jak již bylo naznačeno, v informačním systému Disk jsou pro účtování a kontrolu konfigurace elektráren ve výstavbě nabízeny speciální klasifikátory konstrukčních prvků a prací, které umožňují získat konstrukční (z hlediska konstrukčních prvků) a proces (z hlediska díla) popis objektu. Klasifikátor konstrukčních prvků (STADIUM) má tři úrovně popisu: objekt, podobjekt a uzel. V naprosté většině výrobních organizací se pro kontrolu používají takové formy dokumentů jako „Směrovací technologické mapy“, „Skladové listy“, „Požadavky na materiálové zdroje“, „ Technologické mapy", "Object kitting maps", jednotná dokumentace o kitingu atd.

Konečná kontrola výkonu manažerských rozhodnutí je zpravidla realizována formou reportovací dokumentace jako funkce manažerského účetnictví a zpravidla odpovídá kalendářním plánovacím reportovacím obdobím a odpovídajícím plánovacím dokumentům, tzn. zprávy jsou sestavovány pouze o těch parametrech výsledků výrobní a hospodářské činnosti a stavu vnějšího prostředí, které jsou plánovány.

Speciální tvar kontrola se používá ve vztahu k organizačním procesům souvisejícím s vyřizováním dokumentů v systému řízení, která funguje jako forma kontroly plnění jednotlivých pokynů (například rozhodnutí schůze, příprava různých požadavků, odpovědí apod.). Při této formě kontroly se u těch dokumentů, jejichž provedení podléhá kontrole (na dokladech označeno písmenem „K“), zpravidla vytváří speciální kontrolní karta, popř. souhrn dokument je vložen do speciální banky pro sledování vyřízení dokumentů pomocí automatizovaného kontrolního systému. Kontrolu exekuce provádí speciálně určený zaměstnanec nebo pověřený tajemníkem.

______________________________________________________________________________________________

* Třístupňový systém provozní kontroly zahrnuje důslednou technickou kontrolu kvality prováděnou přímo samotným pracovníkem (sebekontrola), mistrem výroby a mistrem oddělení technické kontroly (QCD).

Otázky pro autotest:

1. Pojem manažerské rozhodování. Klasifikace manažerských rozhodnutí.

2. Pojem technologie řízení. Etapy vývoje manažerských rozhodnutí.

3. Vyjmenujte hlavní způsoby rozhodování, znaky jejich aplikace. 4 Jaká je podstata a vlastnosti použití systémové metody rozhodování?

5. Formálně-logické a ekonomicko-matematické metody rozhodování.

6. Expertní metody rozhodování: podstata, znaky aplikace expertních metod rozhodování.

7. Metoda „Delphi“: podstata, rysy rozhodování metodou „Delphi“.

8. Metody rozhodování v podmínkách kolektivní činnosti.

9. Organizace výkonu a kontroly výkonu rozhodnutí.

Téma 8. METODY ŘÍZENÍ. KONFLIKT VE ŘÍZENÍ

KLASIFIKACE A CHARAKTERISTIKA METOD ŘÍZENÍ

Aby mohly být prováděny rozumné společné věcné a praktické činnosti materiálové výroby, je nutné mít předem vypracovaná zdokumentovaná rozhodnutí řízení promítnutá do dokumentů ve formě plánů, harmonogramů, zadání, pracovních příkazů, technologických operačních schémat. pracovní procesy atd., na které musí být účinkující upozorněni („sdělit“) - předměty činnosti. Zároveň musí být manažerské informace vyjádřeny, „přeloženy“ do takových symbolických forem (verbální, symbolické, schematické, kresby atd.) které bude interpretovi jasné, těch. vyjádřeno „jazykem“ srozumitelným předmětu činnosti. Překladové metody abstraktní manažerské informace v smysluplné akce vykonavatelů a jsou metodami pro realizaci kontrolního vlivu subjektů řízení na objekty řízení. Proto jsou metody řízení v podstatě metodami personálního řízení.

Vzhledem k tomu, že řízení je založeno na porozumění, může tedy jednat pouze člověk jako subjekt a objekt řízení Noto sapiens. Gesta a jiné způsoby neverbálního ovlivňování lze považovat za řídící vlivy pouze tehdy, jsou-li „významově srozumitelné“ beze slov (ve skutečnosti jsou srozumitelné i beze slov právě proto, že jejich význam byl dříve popsán verbální formou a znakem každý účastníků této interakce). Samozřejmě při takové implementaci řídících vlivů existuje silová (volní) složka, která se orientuje na její vědomé vnímání. Při implementaci mocenských vlivů, kdy je vyžadováno nezpochybnitelné provedení příkazu, je mocenská složka, která je základem vlivu, zároveň posílena povinnými hrozbami použití různých druhů „silových“ sankcí, postavených nikoli na porozumění, ale na „silové“ “ (v armádě - tribunál, v civilním životě - pokuta, zatčení, vězení atd.).

Tedy pod metody řízení znamená metody (techniky), jimiž subjekt řízení (manažer, vedoucí) ovlivňuje objekt řízení (vykonavatel, skupina) s cílem povzbudit je k práci na dosažení cílů a záměrů, které jsou mu vytyčeny.

Metody řízení je třeba rozlišovat jako způsoby aktivacečinnosti a metody jako metody vlastně organizace aktivit, těch. přímé provádění jednotlivých operací a funkcí.

Jsou zaměřeny metody řízení jako způsoby zvýšení aktivity ke změně postojů k činnostem předmět činnosti a metody řízení jako způsoby organizace činnosti - o strukturování předmětů a prostředků činnosti prostřednictvím předmětu činnosti v čase a prostoru.

Metody řízení lze charakterizovat z různých hledisek takto:

A) metodou vlivu Rozlišují se metody přímého ovlivňování, případně aktivní metody, které jsou zaměřeny přímo na účinkující, a metody nepřímého (pasivního) ovlivňování, kdy jsou pouze vytvářeny podmínky, které podněcují k aktivitě, případně je nutí jednat určitým způsobem. Takovými nepřímými podmínkami vlivu na objekty řízení jsou především obecné zákony, předpisy, organizační normy, které se vztahují na všechny zaměstnance organizace, upravující občanské a upravující organizační a pracovněprávní vztahy;

b) povahou nebo formou vlivu, metody řízení se dělí na metody přesvědčování. donucení nebo stimulace, motivace (odměna nebo trest);

PROTI) podle povahy předmětu řízení metody řízení mohou být individuální, sociální nebo skupinové;

G) podle povahy předmětu řízení (předmětu činnosti) - individuální, skupinové, kolektivní.

Je třeba mít na paměti, že taková charakteristika nenaznačuje různé metodyřízení, ale pouze o některých specifických rysech jejich provádění, které se mohou v různém složení týkat stejných metod řízení.

Základem pro klasifikační členění metod řízení je povaha vztahu, tzn. způsoby organizace interakce, které se rozvíjejí mezi subjektem a objektem řízení v procesu společných činností v organizaci.

Způsoby organizacečinnosti, metody řízení jsou rozděleny do následujících tříd:

administrativní (organizační, funkční a technologický);

hospodářský;

sociálně-psychologické.

Ve skutečnosti jsou všechny specifické rysy aplikace metod managementu uvedené výše vlastní každé třídě metod managementu.

Hlavním problémem diskutovaným v literatuře je účinnost použití určitých metod. V současné době je kladen hlavní důraz na primární využití metod ekonomického řízení jako nejúčinnějších, namísto administrativních, které jsou označovány jako příkazové. Dříve v obecný pohled Lze poznamenat, že účinnost aplikace určitých metod řízení je dána konkrétními provozními podmínkami, ve kterých je řízení prováděno. Například v kritických situacích vystupují do popředí nejúčinnější metody řízení administrativy, implementované ve formě striktních příkazů. V kolektivu tvůrčí činnost Administrativní ani ekonomické metody nejsou prakticky použitelné (na zakázku či za peníze nelze vymyslet něco nového), nejúčinnější jsou sociálně psychologické metody řízení, i když se samozřejmě používají ekonomické a administrativní metody řízení. Metody ekonomického řízení mají také objektivní omezení svého použití, daná sociálně-psychologickými možnostmi člověka, a proto nejsou jediné možné. Navíc jejich autonomní aplikace, jak z vědeckého, tak společenského hlediska, představuje velké potíže. Bez zohlednění sociálně-psychologických charakteristik je tedy jejich použití značně problematické a bez organizačních administrativních metod téměř nemožné. Navíc ve skutečnosti není žádná z uvedených tříd manažerských metod používána ve své „čisté podobě“. Administrativní metody ve svém pozadí objektivně vždy mají povahu ekonomických vztahů, protože vztahy v životních procesech mají vždy ekonomickou interpretaci, i když ne vždy vyjádřenou explicitně. Sociálně-psychologické metody jsou také nutně přítomny v té či oné formě (explicitní či nepřímé), protože I ve vysoce formalizovaných systémech mají vztahy mezi zaměstnanci vždy objektivně charakter lidských vztahů. Navíc efektivita využití administrativních a ekonomických metod je vlastně vždy předem dána motivační strukturou jedince, tzn. sociopsychologická charakteristika, která je vnitřní každému člověku, a tím spíše ve struktuře vztahů. Proto se v praxi vlastně všechny způsoby řízení používají současně, jen externě se ten či onen dostává do popředí. Validitu použití určitých metod řízení a efektivitu jejich použití v konkrétních podmínkách organizovaného života lze pochopit na základě charakteristiky různých tříd metod řízení.

Potřeba sledovat provádění přijatých rozhodnutí je zcela zřejmá. Hospodářská praxe ukazuje, že často dobře propracovaná řešení nejsou realizována z důvodu chybějícího zavedeného řídicího systému. Manažer je nucen reagovat na situaci po obdržení poplachového signálu, kdy je osud rozhodnutí již v kritickém bodě. Problém lze posuzovat podle kritérií, která neodrážejí skutečný stav věci. Důvodem odchylek v realizaci rozhodnutí může být nezodpovědný přístup vystupujících, vznik nových okolností, které nebylo možné vzít v úvahu ve fázi rozvíjení řešení, ale jsou nezbytné v konečné fázi jeho realizace.

Správně organizovaná kontrola orientuje tým na kvalitní práci, motivuje k práci, identifikuje rezervy, zlepšuje stávající systém rozhodování a pomáhá zefektivnit řízení a činnost podniku jako celku.

KONTROLA je proces, který zajišťuje, že organizace dosáhne svých cílů.

Kontrolní proces je činnost subjektů kontroly zaměřená na realizaci rozhodnutí učiněných prostřednictvím plnění určitých úkolů, zásad, metod, použití technických prostředků a kontrolní techniky.

Proces kontroly je charakterizován třemi složkami: obsahovou (co se v procesu kontroly provádí), organizační (kdo a v jakém pořadí je prováděn), technologickou (jak se to provádí).

Účelem kontroly je zajištění jednoty rozhodování a provádění, předcházení případným chybám a nedostatkům, včasná identifikace odchylek od daného programu, zadaných úkolů a termínů.

Sledování výkonu rozhodnutí je konečnou fází vývoje a implementace řešení. Jeho nutnost je zcela zřejmá. Potvrzuje to i fakt, že často ani dobře vyvinutá řešení nejsou implementována z důvodu chybějícího spolehlivě zavedeného řídicího systému. Správně organizovaná kontrola orientuje tým ke kvalitní práci, motivuje k práci, umožňuje nacházet rezervy a přispívá ke zvýšení efektivity řízení a činnosti organizace jako celku.

Hlavním účelem kontroly je včasné odhalení možné odchylky z daného programu pro realizaci rozhodnutí, jakož i v rychlém přijímání opatření k jejich odstranění. Jinými slovy, hlavním úkolem kontroly je včas identifikovat a předvídat očekávané odchylky od daného programu pro realizaci rozhodnutí managementu. Pomocí kontroly se nejen zjišťují odchylky od úkolů formulovaných v rozhodnutích, ale zjišťují se i jejich příčiny.

Funkce zpětné vazby informuje řídící orgán o průběhu přijatých rozhodnutí.

Diagnostika je hlavní řídící funkcí. Bez ohledu na to, kdo kontroluje, bez ohledu na to, jaké úkoly jsou stanoveny, v každém případě musíte jasně pochopit skutečný stav věci, tzn. provést „diagnózu“ založenou na analýze skutečného stavu realizace přijatého rozhodnutí.

Orientační funkce kontroly se projevuje v tom, že ty otázky, které jsou častěji kontrolovány řídícím orgánem, jakoby samy o sobě, nabývají v myslích výkonných umělců zvláštního významu a směřují své úsilí především k objektu zvýšené pozornosti manažera. . Problémy, které se vymknou kontrole, interpreti těžko řeší. Orientační funkce je tak zaměřena na označení těch úkolů, které si v současnosti zaslouží největší pozornost.

Stimulační funkce má za cíl zapojit do procesu rozhodování všechny zdroje, které má organizace k dispozici, a aktivovat činnost personálu.

Nápravná funkce je spojena s těmi objasněními, která jsou učiněna k rozhodnutím na základě kontrolních materiálů.

Funkce šíření best practices je dána tím, že při kontrole je možné nejen kontrolovat, ale i doporučovat racionálnější metody práce, tzn. distribuovat vysoce výkonné způsoby práce.

Pedagogická funkce se projevuje v tom, že dovedná organizace kontroly výkonu rozhodnutí podněcuje jednotlivce (tým) k nezbytným akcím.

Funkce vymáhání práva je realizována prostřednictvím dodržování a ochrany stávajících právních a bezpečnostních předpisů řídícím orgánem v procesu provádění rozhodnutí.

Kontrola se dělí na předběžnou, aktuální a konečnou.

Před zahájením prací se provádí předběžná kontrola, aby se zjistilo, zda jsou cíle správně formulovány a jsou stanoveny kvalitativní, kvantitativní a strukturální charakteristiky optimální varianta učiněné rozhodnutí. Zejména předběžné kontroly v oblasti pracovních zdrojů je dosaženo důkladnou analýzou obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné pro plnění konkrétních úkolů. Předběžná kontrola materiálových zdrojů se provádí vypracováním norem pro minimální přijatelné úrovně kvality a prováděním fyzických kontrol souladu vstupních materiálů se stanovenými požadavky. Nejdůležitějším prostředkem předběžné kontroly finančních zdrojů je rozpočet, který bance umožňuje získat představu o tom, zda na realizaci rozhodnutí budou poskytnuty potřebné finanční prostředky.

Předběžná kontrola se týká tří klíčových oblastí: lidských, materiálních a finančních zdrojů. V oblasti lidských zdrojů je kontrola prováděna analýzou souladu obchodních a odborných znalostí a dovedností s úrovní požadovanou manažery (specialisty) komerčních bank a poboček pro kompetentní organizaci a vedení bankovního obchodu. Hlavním prostředkem provádění předběžné kontroly je provádění určitých pravidel, postupů a linií chování. Vzhledem k tomu, že pravidla a zásady jsou vyvíjeny k zajištění provádění plánů, jejich přísné dodržování je způsob, jak zajistit, aby práce postupovala požadovaným směrem.

Současná kontrola je nezbytná pro aktuální hodnocení činností úvěrové instituce. Provádí se přímo během provádění práce organizací v souladu s přijatým rozhodnutím; založené na měření skutečné výkonnosti organizace. Pravidelná kontrola práce podřízených, projednávání vznikajících problémů a návrhy na zlepšení práce odstraní odchylky od plánovaných plánů a pokynů. Pokud se tyto odchylky nechají vyvinout, mohou se rozvinout ve vážné potíže pro celou banku. Kontrola proudu se neprovádí doslova současně s prováděním samotné práce. Spíše je založena na měření skutečných výsledků získaných po provedení práce zaměřené na dosažení požadovaných cílů. Aby bylo možné tímto způsobem provádět průběžné řízení, potřebuje řídicí zařízení zpětnou vazbu. Hlavním nástrojem tohoto typu kontroly je zpětná vazba, která umožňuje včas identifikovat vznikající odchylky v procesu výkonu rozhodnutí a přijímat nápravná opatření.

Cílem závěrečné kontroly je především předejít chybám v budoucnu. Monitorování využívá zpětnou vazbu ze samotné práce k dosažení požadovaných cílů a vyřešení problémů dříve, než budou příliš nákladné. V rámci výstupní kontroly se využívá zpětná vazba po dokončení práce. Buď ihned po ukončení řízené činnosti, nebo po předem stanoveném časovém úseku se skutečně získané výsledky porovnají s požadovanými. Přestože ke konečné kontrole dochází příliš pozdě na to, aby mohla reagovat na vzniklé problémy, má přesto dvě důležité funkce. Jedním z nich je, že konečná kontrola poskytuje managementu organizace informace potřebné pro plánování v případě, že se v budoucnu očekává provedení podobných prací. Porovnáním skutečně získaných a požadovaných výsledků je management schopen lépe posoudit, jak realistické byly jeho plány. Tento postup také umožňuje získat informace o vzniklých problémech a formulovat nové plány, jak se těmto problémům v budoucnu vyhnout. Druhou funkcí konečné kontroly je podpora motivace. Motivace se provádí na základě výsledků závěrečné kontroly. Proces kontroly zahrnuje čtyři fáze: vývoj standardů, kritérií a norem činnosti; shromažďování údajů o skutečném stavu věcí; porovnání a vyhodnocení získaných a očekávaných výsledků výkonu rozhodnutí; vývoj a provádění nápravných opatření.

Standardy jsou specifické cíle, jejichž míru dosažení lze měřit. Pro každý z nich musí být definován časový rámec pro implementaci a kritéria, která umožní posoudit stupeň jejich dosažení při provádění práce. Pouze jasné kvantitativní ukazatele a standardy umožňují porovnávat konkrétní pracovní výsledky s plánovanými. Nedostatek možnosti změřit výsledek dříve učiněného rozhodnutí a provedené práce znemožňuje provádění kontroly.

Sběr dat o skutečné realizaci rozhodnutí nám umožňuje určit, do jaké míry jsou splněny standardy, kritéria a výkonnostní normy. Nejlepší formou sběru informací je využití moderních technických prostředků, které umožňují získat spolehlivá, úplná a včasná data o stavu věcí v organizaci. Porovnání a posouzení skutečných a očekávaných výsledků je možné pouze na základě přesných a dostatečných informací. Pokud odchylky překročí přípustná norma, pak je nutná nápravná akce. Důvody pro úpravy mohou být také: chyby vzniklé při vývoji řešení; změny, ke kterým došlo pod vlivem vnějších a vnitřních faktorů; vzhled další funkce zlepšit efektivitu rozhodování.

Formy kontroly: supervize; audit; zkouška; zkoumání normativních právních aktů a jiných dokumentů. Prověřování regulačních právních aktů je formou předběžné kontroly, která umožňuje v co nejranější fázi předcházet možnosti negativních důsledků těchto aktů. Revize. Účel: prostudovat pomocí speciálních technik skutečných kontrolních dokumentů ekonomickou efektivitu finančních a ekonomických činností, zákonnost, spolehlivost a účelnost finančních a ekonomických operací. Audit pokrývá všechny aspekty činnosti kontrolního objektu. Kontrola se provádí v určitém okruhu problematiky nebo seznámením s určitými etapami činnosti. Dohled nad dodržováním norem a pravidel provádějí regulační orgány nad podnikatelskými subjekty.

Při organizaci kontroly je třeba vzít v úvahu následující:

výkonem kontrolních funkcí by měly být pověřeny osoby dostatečně kompetentní v kontrolované problematice posoudit příčiny a důsledky případných odchylek, návrhy na odstranění,

Zaměstnanci vykonávající kontrolu by neměli být spojeni společnými věcnými zájmy s jimi řízenými útvary, aby byla zajištěna objektivita a integrita hodnocení.

Ne každá banka má zatím jasný systém vnitřní kontroly. Mezitím musí zajistit organizační, technické a ekonomické podmínky, které zaručí integritu kontroly. Kontrola musí být zároveň systematická, masivní, transparentní a zahrnovat nejrůznější různé tvary a metody sebekontroly.

Při kontrole výkonu rozhodnutí je vhodné dodržovat tyto zásady:

Jednoznačný výklad norem, kritérií a norem činnosti;

Obousměrná komunikace s účinkujícími;

Žádná přehnaná kontrola;

Stanovení dosažitelných standardů, kritérií a norem chování;

Odměna za dosažení stanovených standardů, kritérií a výkonnostních norem.

Implementace řídících funkcí organizace je do značné míry uskutečňována pomocí strategického a taktického plánování, speciálně vyvinutých programů a projektů a jasně sledovaného postupu jejich realizace.

Jednou z hlavních vlastností organizace, která ovlivňuje realizaci rozhodnutí a plánů, je hierarchická struktura řízení. V procesu implementace a monitorování manažerských rozhodnutí jsou manažerské pravomoci rozděleny (nebo delegovány) mezi manažery nebo organizační jednotky různých hierarchických úrovní.

Plán (řešení problému) umožňuje na základě posouzení komparativního významu problémů a času potřebného k jejich řešení uvést seznam problémů, jejichž řešením si organizace zajistí přežití ve změněných podmínkách.

Po fázi předávání informací o přijatých rozhodnutích a jejich schválení nastává fáze operativního řízení realizace rozhodnutí a plánů. V této fázi je sledován postup realizace přijatých rozhodnutí a v případě významných odchylek jsou dříve přijaté plány upraveny. Průběh plánu je třeba neustále sledovat a analyzovat případné změny podmínek nebo odchylky v realizaci plánu. Plán by měl být případně upraven.

Složitost organizace realizace rozhodnutí spočívá v potřebě koordinovat mnoho vzájemně souvisejících, současně prováděných manažerských rozhodnutí, která jsou v různých fázích realizace.

Fáze provádění rozhodnutí vedení se skládá z následujících postupů:

vypracování plánu implementace řešení;
řízení implementace;
kontrola realizace rozhodnutí;
hodnocení výsledků realizace.

Postup pro vypracování plánu implementace řešení zahrnuje následující činnosti:

stanovení komplexu potřebných prací;
stanovení potřebného množství zdrojů;
stanovení počtu účinkujících;
rozdělení práce, zdrojů a výkonných umělců podle objektů, úkolů a termínů.

Řízení implementace zahrnuje:

vedení instruktážní a metodické činnosti s účinkujícími;
osobní kontrola při realizaci rozhodnutí;
poskytování pomoci účinkujícím v případě potíží.

Kontrola plnění rozhodnutí se provádí v těchto oblastech:

soulad s hlavními charakteristikami implementovaného řešení;
dodržování termínů realizace;
stav problémové situace;
zjišťování příčin odchylek při realizaci řešení;
provedení (v případě potřeby) změn programu implementace řešení.

Hodnocení výsledků implementace zahrnuje následující prvky:

periodické hodnocení skutečné účinnosti řešení;
předpovídání termínu efektivní akceřešení;
určení potřeby upravit stávající rozhodnutí nebo učinit nové rozhodnutí;
akumulace, systematizace zkušeností a vývoj algoritmů pro implementaci standardních řešení.

Principy organizace výkonu rozhodnutí byly vyvinuty v teorii i praxi. Vedoucí nejprve rozdělí obecný program akce do samostatných sekcí (skupinových úkolů) pro konkrétní interprety. Pak proces organizace realizace rozhodnutí zahrnuje tři vzájemně propojené fáze: uvedení úkolů do povědomí účinkujících, příprava umělců na dokončení úkolu a povzbuzení účinkujících, aby jej svědomitě plnili.

Při plnění úkolů se snaží o to, aby účinkující jasně rozuměli: co, kdy, jak, za jakých podmínek, s jakými silami a prostředky, do jaké doby, s jakými kvantitativními a kvalitativními ukazateli je třeba udělat.

Pro lepší pochopení úkolu je nejprve vysvětlen obecný koncept řešení problému, kterému tým čelí. Jeho hluboké a jednoznačné pochopení je výchozí podmínkou pro zvládnutí individuálního úkolu. Dále byste měli ukázat místo každého úkolu obecná práce, vzájemné souvislosti s dalšími úkoly. Poté je vysvětlen účel, tzn. očekávaný výsledek práce, pracovní prostředky, které má umělec k dispozici, termíny dokončení a kritéria hodnocení výsledků. Zvláštní pozornost je věnována možným potížím, způsobům jejich překonání a pravidlům bezpečnosti práce.

Aby umělci upozornili na úkoly, používají se různé formy a metody: schůzky a shromáždění, rozhovory, instrukce, ukázky provedení, studium dokumentů atd.

Existuje aferentní a efektorový obraz nadcházející aktivity. První znamená obraz nadcházejícího díla vytvořeného umělcem, získaný v důsledku výše uvedených metod dokončení úkolu. Efektor je operační obraz, tzn. vlastní akční plán. Takové plány na provedení stejného úkolu nemusí být pro různé lidi totožné.

Podle psychologů zaměstnanci se slab nervový systém raději sestaví podrobný individuální plán. Lidé se silným nervovým systémem mají tendenci vytvářet méně podrobné plány. Jako sebevědomější lidé věří, že se dokážou rychle zorientovat v nepředvídaných okolnostech.

Efektorové obrazy, se kterými účinkující začínají pracovat, podléhají požadavkům na úplnost, přesnost hloubky a odolnost vůči stresu.

Při určování povahy, rozsahu a obsahu úkolu je třeba dodržet řadu podmínek, které zvyšují efektivitu řešení jako celku:

zajistit, aby každý úkol odpovídal obchodním a psychologickým charakteristikám vykonávajícího. Je třeba zohlednit odbornou zručnost zaměstnance (jeho speciální znalosti, dovednosti, zkušenosti s výkonem obdobné práce). Úkol také koreluje s vlastnostmi temperamentu člověka.
vzájemná důvěra vykonavatelů společného úkolu a vzájemná pomoc lidí spolupracujících. Při rozdělování úkolů je třeba dát podřízeným jasnou orientaci na konečný výsledek dosažený týmem. Důležitá je přibližná homogenita motivů práce členů týmu.
mobilizace týmu. Jedná se o typ činnosti k organizaci provádění rozhodnutí. Realizuje se současně s procesem sdělování úkolů účinkujícím. Jeho podstatou je, že pomocí cíleného systému výchovných a organizačních opatření manažer spolu s veřejnými organizacemi (odbory) formuje morální a psychologický postoj týmu a každého zaměstnance ke svědomitému plnění úkolu (přijatého rozhodnutí ). Práce se provádějí po etapách: nejprve s majetkem organizace, poté se sestaví mobilizační plán (organizační a technická opatření) pro splnění úkolu podle oddělení.

Zajištění efektivního fungování organizace vyžaduje průběžné sledování plnění přijatých akčních plánů. Moderní technologie řízení využívající počítačovou podporu umožňují současně sledovat průběh značného množství činností v oblasti marketingu, výroby, zásobování atp.

Monitoring, ať už průběžný nebo v intervalech daných povahou plánovaných činností, umožňuje včasné zaznamenávání vznikajících odchylek v průběhu realizace plánu.

Důvodem úpravy plánu může být i změněná prognóza vývoje situace. Změny v podmínkách realizace plánu, zejména pokud existuje analýza citlivosti na vznikající změny, by měly být analyzovány, aby se určily nejpravděpodobnější změny, které mohou způsobit během realizace zamýšleného plánu.

Výsledkem takové analýzy by měla být adekvátní úprava kontrolního akčního plánu, zajišťující co nejmenší odchylku od stanovených cílů, popř. příznivý vývoj situace – a úplnější dosažení cílů.

Kontrola v managementu se posuzuje ze tří hledisek:

kontrola jako činnost řídícího aparátu, jedna z jeho obecných funkcí;
kontrola jako princip řízení, jako konečný proces procesu rozhodování managementu;
ovládat jak Poslední fáze vývoj a implementace řešení.

Důvodem odchylek při realizaci rozhodnutí může být nezodpovědný přístup výkonných umělců, vznik nových okolností, které nebylo možné zohlednit ve fázi vývoje, ale musí být zohledněny v konečné fázi jeho realizace. Správně organizovaná kontrola orientuje tým na kvalitní práci, motivuje k práci, identifikuje rezervy, zlepšuje stávající systém rozhodování a pomáhá zefektivnit řízení a činnost podniku jako celku.

Proces kontroly je charakterizován třemi složkami: obsahovou (co se v procesu kontroly provádí), organizační (kdo a v jakém pořadí je prováděn), technologickou (jak se to provádí).

Diagnostická funkce kontroly spočívá v identifikaci skutečného stavu věcí ohledně realizace přijatého rozhodnutí. Orientační funkce je zaměřena na označení orientačních bodů, tzn. problémy, které si v současnosti zaslouží největší pozornost. Stimulační funkce kontroly se projevuje v identifikaci a zapojení do práce všech nevyužitých rezerv a především lidského faktoru.

Je důležité zaměřit kontrolu nejen na odhalování nedostatků, ale také na rezervy, na přesvědčování zaměstnanců o podceňování a ignorování potenciálních příležitostí.

Nápravnou funkcí kontroly je objasnění samotného rozhodnutí, pokud se situace změnila.

V procesu kontroly Speciální pozornost by měly být dány takzvaným osvědčeným postupům, které jsou studovány podle řady kritérií:

opakovatelnost úspěchů v práci, jejich udržitelnost;
zákonnost metod k dosažení lepších výsledků;
specifičnost podmínek, kdy pracovní metody dosahují cíle a kontraindikace, za kterých jsou nepřijatelné. Zkušenosti nelze přenášet mechanicky. Při kontrole je tedy možné nejen kontrolovat, ale i doporučovat racionálnější způsoby provádění práce, tzn. šířit pozitivní zkušenosti.

Autorský dohled je jednou z funkcí kontroly, při které se autor věnuje nejen realizaci plánu, ale také kriticky vyhodnocuje opomenutí, diskutuje se zainteresovanými stranami o pochybnostech, učí se a zdokonaluje své dovednosti. Kontrola plní v tomto případě i funkci pedagogickou.

Donucovací funkcí kontroly je dodržování a ochrana ze strany hlavy existujících právních norem.

Existují následující typy ovládání:

podle použité techniky se rozlišuje formální a reálná kontrola;
podle povahy vztahu mezi subjektem řízení a řízeným objektem - vnitřním a vnějším;
podle doby realizace rozhodnutí - předběžné, aktuální a konečné;
V závislosti na předmětu existují státní, resortní, veřejné názory ovládání, které zase může mít podtypy.

Při organizaci kontroly je třeba vzít v úvahu následující podmínky:

výkonem kontrolních funkcí by měly být pověřeny osoby dostatečně kompetentní v kontrolované problematice, aby posoudily příčiny a důsledky případných odchylek a vypracovaly návrhy na odstranění nedostatků;
zaměstnanci vykonávající kontrolu by neměli být spojeni společnými věcnými zájmy s podútvary pod jejich kontrolou, aby byla zajištěna objektivita a integrita hodnocení;
systém kontroly na farmě musí poskytovat organizační, technické a ekonomické podmínky, které zaručují integritu kontroly;
kontrola musí být systematická, rozšířená, transparentní a musí zahrnovat různé formy a metody sebekontroly.

V závislosti na vykonávaných funkcích a vlastnostech implementace se rozlišují předběžná kontrola, navádění, filtrování a ten následující.

Předběžné kontrolní metody se používají před zahájením realizace řešení, což umožňuje určit kvalitativní, kvantitativní a strukturální charakteristiky optimální varianty pro jeho implementaci. Úkolem předběžné kontroly je zjistit, zda jsou správně formulovány cíle, definovány předpoklady a strategie.

Směrové ovládání platí od počátku praktické realizace rozhodnutí až po jeho konečnou fázi. Zahrnuje měření, porovnávání, hodnocení objektu, vývoj a realizaci nápravných opatření směřujících k dosažení konečných výsledků.

Způsob ovládání filtru aplikované jednorázově během implementace řešení. Jeho obsahem je pozastavení výkonu rozhodnutí v jakékoli oblasti v případě prudkých odchylek skutečných výsledků od plánovaných.

Způsob kontroly na základě výsledků (následná kontrola) slouží při výkonu rozhodnutí k zohlednění nuancí práce a jejích výsledků do budoucna. Následné kontrolní materiály by měly být zvažovány na poradách (schůzkách) bez ohledu na to, do jaké míry bylo dosaženo cíle rozhodnutí. Zároveň jsou rozebrány všechny fáze přípravy, přijetí a realizace rozhodnutí, posouzeny úspěchy a nedostatky účinkujících, které s přihlédnutím k diskusi směřují k řešení nových problémů.

Průběžné sledování Implementace rozhodnutí přijatých v podnicích se provádí pomocí elektronické výpočetní techniky a matematického softwaru. To je možné, pokud existuje neustálá zpětná vazba založená na automatizovaném komunikačním systému mezi regulačními orgány a výkonnými umělci. Informační podpora takového systému obsahuje v databance informace o stavu činnosti zařízení, rozhodnutích managementu a výsledcích jejich implementace. Srovnávání lze provádět za významné časové období a pomáhá zlepšit objektivitu kontroly. Automatizovaný řídicí systém navíc dokáže zajistit jeho náhlost, komplexnost, efektivitu při zjišťování odchylek a provádění úprav, aniž by narušil rytmus práce podniku a jeho jednotlivých divizí.

Proces kontroly zahrnuje čtyři fáze:

stanovení standardů činnosti (fungování);
shromažďování údajů o skutečných výsledcích;
porovnání a vyhodnocení skutečných a očekávaných výsledků realizace;
vývoj a provádění nápravných opatření.

Provozní standardy jsou stanoveny při přípravě plánu. Ve fázi organizování kontroly jsou identifikovány pozorovací body - indikátory odchylky chování kontrolního objektu od normálního fungování. Efektivní kontrola je založena na předvídání výsledků a musí být zaměřena na budoucnost, jinak se může stát formální a dokonce zbytečnou.

Sběr dat o skutečném výkonu rozhodnutí je nezbytnou fází kontroly, její nejlepší formou je využití moderních technických prostředků pro poskytování operativních informací. Řídící orgány stanovují klíčové body, jejichž sběr informací umožňuje činit proaktivní rozhodnutí před výskytem nežádoucích událostí.

Porovnání a vyhodnocení skutečných a očekávaných výsledků by mělo být provedeno na základě kvalitních informací (přesných, dostatečných).

Nápravná opatření jsou vyvíjena na základě signálních (indikátorových) informací. Zároveň jsou odhaleny příčiny odchylek a navrženy alternativní možnosti jejich překonání. Důvody pro úpravy mohou být:

chyby při vývoji řešení,
změny, ke kterým došlo pod vlivem vnějších a vnitřních faktorů,
nedostatky v organizaci výkonu rozhodnutí,
vznik dalších příležitostí ke zlepšení účinnosti řešení.

Úkol provést úpravy je v podstatě bez alternativy, protože za změněných podmínek (okolností) může být provedení dříve přijatého rozhodnutí neúčinné nebo neorganizované. Úpravy se provádějí při zachování cílové orientace řešení. Je ale možná situace, kdy na základě kontrolních materiálů dojde k novému rozhodnutí v souladu s aktuální situací.

Pro manažery je provádění změn v realizaci rozhodnutí často spojeno s psychickými obtížemi. Je to však lepší než je odmítat, protože důsledkem může být zhoršení morálního a psychologického klimatu, vytvoření zdání práce, nervozita v týmu, nedbalost a nedostatek kontroly. S přihlédnutím k nežádoucím důsledkům musí manažer zajistit možnost úpravy rozhodnutí, zejména pokud je učiněno v podmínkách neúplné informační jistoty.

Kontrola zaujímá zvláštní místo mezi faktory zajišťujícími realizaci přijatých rozhodnutí, včetně síly jejího sociálně-psychologického dopadu.

Po zadání příkazu k realizaci rozhodnutí se pak manažer soustředí na zpětnou vazbu – příchozí informace o průběhu rozhodnutí. Hlavní obtíže, které vznikají v procesu navazování zpětné vazby, jsou způsobeny sociálně-psychologickými faktory.

přímý účastník událostí je hodnotí s prvky subjektivity. Hodnocení se zpravidla neprovádí podle skutečných výsledků práce, ale podle vynaloženého úsilí výkonného umělce. Pro manažera je důležité objektivní posouzení skutečného stavu věci;
manažera většinou nezajímají ani tak objektivní informace z jednotlivých úseků, ale srovnávací údaje o míře realizace jeho rozhodnutí v různých týmech (divizích);
výkonné a kontrolní činnosti se zásadně liší svými cíli, způsoby jednání, motivy, výsledky a podmínkami a vyžadují rozdílnou odbornou přípravu a zkušenosti;
manažer vyžaduje různé informace v různých časech, k tomu musí podřízení zajistit průběžnou prezentaci různých informací, což je zbavuje jejich přímé odpovědnosti za provádění rozhodnutí;
Manažer potřebuje kromě informací i osobní dojmy, živé spojení s účinkujícími, ať už jsou jakkoli objektivní.

Kontrola je určena k informování výkonných pracovníků o postupu prací a jejich souladu s plány vedoucího. Interpret má zájem na tom, aby si jeho úsilí všimli ostatní a aby jej ocenili. Uznání je další pobídkou pro další úsilí v práci. Samotný fakt kontroly slouží jako argument, který zvyšuje prestiž vykonávaného úkolu a dodává sebeúctu a sebevědomí.

Dodržení určitých podmínek psychologické povahy tedy zvyšuje účinnost kontroly. Kontrola by měla být prováděna systematicky. Racionální organizace realizace manažerských rozhodnutí a systematické sledování dodržování norem a podmínek pro kvalitní realizaci je předpokladem jejich účinnosti.

Implementovaný plán manažerských akcí nebo jeho část, která je předmětem zájmu, by měla být podrobena pečlivé analýze, aby se posoudila účinnost přijatých manažerských rozhodnutí a jejich realizace. Tato analýza by měla určit:

slabé a silné stránky přijatých rozhodnutí a plánů jejich provádění;
další příležitosti a vyhlídky otevírající se v důsledku změn, ke kterým došlo;
další rizika, která mohou být spojena s dosažením zamýšlených cílů.

Analýza výsledků vlivů řízení je základem pro nové posouzení schopností organizace.