Эффективность программ адаптации персонала. Анализ эффективности адаптации персонала. Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые настав

Объективные показатели

Данные показатели характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях. К примеру, к таким показателям можно отнести:

· сумма затраченных ресурсов на адаптацию одного кандидата;

· процент продлений испытательного срока;

· процент обученных наставников;

· процент уровня навыков наставника;

· лёгкость восприятия материалов используемых в мероприятиях по адаптации персонала.

Субъективные показатели

Характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями, условиями труда, коллективом и др.

Ниже перечислены показатели, которые необходимо анализировать.

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям) . Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации, и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.

2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям) . Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие его профессиональных компетенций, разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.

3. Количество должностей, охваченных системой адаптации . Конечно, в идеале этот показатель должен быть равен 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.

4. Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям) . Каким именно должен быть этот процент, определяет служба персонала. Это прежде всего зависит от численности подразделений и количества в них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками - важно, чтобы работала сама система.

5. Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.

6. Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам . Это показатель, обратный предыдущему. Для менеджера по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо определить, тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

Анализ эффективности действующей системы адаптации нового сотрудника.

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит этой системы.

В арсенале руководителя службы персонала имеется ряд методов.

1. Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры.

2. Наблюдение.

3. Интервью:

§ беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад;

§ беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года;

§ интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала.

4. Фокус-группа с «экспертами»: сотрудниками отдела персонала, другими сотрудниками.

5. Проведение опросов (в ходе комплексных исследований).

В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.

1. Понимают ли линейные менеджеры важность процедуры адаптации?

2. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?

3. Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?

4. Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?

5. Кто выбирает наставника для нового сотрудника?

6. Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?

7. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?

8. Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?

9. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?

10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год, и обязательно - при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.

Процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Иначе как отсутствие системы управления адаптацией персонала может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс – человек.

2 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «СБЕРБАНК»

2.1 Общая характеристика деятельности кредитной организации

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. С 04 августа 2015 года Управлением Федеральной налоговой службы по городу Москва зарегистрирована новая редакция устава Банка, содержащая новое фирменное наименование Банка. Новое полное фирменное наименование Банка на русском языке: Публичное акционерное общество «Сбербанк России». Его активы составляют более четверти банковской системы страны (29,4%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2015 г.). По данным журнала The Banker (1 июля 2015 г.), Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Учредитель и основной акционер Банка - Центральный банк Российской Федерации (Банк России).

Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов - больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек. По состоянию на 16 апреля 2015 г., ему принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 32%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.

Надежность и безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Агентством Fitch Ratings Сбербанку России присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте “BBB”, агентством Moody’s Investors Service - долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте “Baa1”. Кроме того, агентство Moody’s присвоило Банку наивысший рейтинг по национальной шкале.

Органами управления банком являются:

Общее собрание участников;

Совет директоров;

Правление Банка.

Схема организационной структуры банка представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Схема организационной структуры ПАО «Сбербанк»

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.

Органами управления Банка являются:

Общее собрание акционеров - высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.

Вопросы компетенции Общего собрания акционеров Банка.

Наблюдательный совет. Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 12 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 3 независимых директора.

Вопросы компетенции Наблюдательного совета Банка.

Правление Банка. Правление Банка состоит из 14 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.

Вопросы компетенции Правления Банка.

Вопросы компетенции Президента, Председателя Правления Банка.

Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

Таблица 1.1 – Источники подбора персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк

Из таблицы 2.1 видно, что основной источник подбора персонала (более половины) – это другие кредитно-финансовые учреждения и организации – 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме в отдел по персоналу. У организации отсутствует дефицит в высококвалифицированных кадрах.

Обязательным критерием при отборе претендентов на вакантные места является наличие высшего образования, которое позволяет работнику за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело.

В процессе проведения отбора кандидатов для работы в банке одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности. В Сбербанке применяется неструктурированное, где вопросы задаются в свободной форме, вопросы заранее не готовятся, и беседа проходит в свободной форме. По результатам оценки из нескольких претендентов выбирается кандидат, деловые качества и персональные данные которого наиболее соответствуют предъявляемым требованиям.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Число отобранных лиц
Котб =__________________________

Число претендентов

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная. Если коэффициент отбора близок к 1 / 1 , то процесс отбора достаточно короткий и не вызывает трудностей, так как количество желающих, из которых осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 1 / 2 отбор становится трудным. Однако, чем ниже коэффициент, тем более разборчивее может быть организация. И при коэффициенте 1 / 2 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1 / 1 .

Эффективность отбора в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк:

Котб=30/50=0,6 (2013)

Котб=20/49=0,41 (2014)

Котб=20/38=0,53 (2015)

В качестве одного из методов определения эффективности отбора персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк был использован метод интервью «Оценка эффективности отбора персонала». 83% респондентов отметили, что персонал отбирается исходя из потребностей банка и особенности каждой вакантной должности.

Все сотрудники, занимающиеся подбором персоналом, используют регламентирующие документы, положение о подборе персонала. Из 100% опрошенных выделили: штатное расписание 87 %, а также 13% руководствуются должностными инструкциями. 93% респондентов справляются с планом, что является хорошим показателем. 17 % опрошенных считают, что существующую технологию отбора персонала необходимо совершенствовать.

Также в результате исследования, было выявлено, что загруженность специалистов по подбору персонала является адекватной, о чем свидетельствует тот факт, что они практически всегда успевают справиться со своим объемом работы в течение рабочего времени и качественно подбирают персонал на вакантные должности.

Для определения потребностей в профессиональном развитии используется аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Таблица 2.2 - Отклонение фактических показателей системы обучения персонала от нормы в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк

Таким образом, можно делать вывод, что из четырех показателей каждый соответствует нормативу, что свидетельствует о эффективном функционировании системы обучения персоналом в целом. Это говорит о том, что текучесть кадров нужно искать в адаптации сотрудников.

2.2 Анализ показателей по персоналу

Сведения о издержках на персонал в АО Сбербанк в среднем за год на дополнительный офис № 9038/01785, находящийся по адресу: Москва, Ленинский просп., 32 представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Сведения о затратах на персонал в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк.

Вид оплаты	Сумма, тыс. руб.

1. Фонд оплаты труда
1.1. По тарифным ставкам и окладам
1.2. Премии за производственные результаты
1.3. Доплаты за профессиональное мастерство
1.4. Доплаты за работу в ночное время, сверхурочные часы, праздничные дни
1.5. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков
2. Выплаты за счет прибыли
2.1. Вознаграждение за результаты работы по итогам года
2.2. Материальная помощь
2.3. Единовременные выплаты пенсионерам
2.4. Оплата путевок на отдых и лечение

3. Выплаты социального характера
3.1. Пособия семьям, воспитывающим детей
3.2. Пособия по временной нетрудоспособности
Итого средств, направленных на потребление
фонда оплаты труда	98,38
выплат из прибыли	1,45
выплат за счет фонда социальной защиты	0,17

Таким образом, полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника.

Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (таблица 2.3)

Таблица 2.4 - Возрастная структура персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк.

Из таблицы 2.4 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна.

На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля – 47%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет – 18%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 – нет.

Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 20-29 лет – 50% и 30-39 лет – 50%, здесь средний разбег руководителей в молодом возрасте.

Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах.

Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, таблица 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика возрастной структуры персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк.

Возрастной интервал, лет	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Моложе 20 лет	-	-	-	-	-	-
20-29		32,2		35,9
30-39		19,4		25,6
40-49		48,4		38,5
Старше 50	-	-	-	-	-	-
Итого

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2013 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% внешний персонал и специалистов, а в 2015 году – уже 47%.

Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. (таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Структура образования персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк.

Так, для внешнего персонала достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 43,5% внешнего персонала имеют среднее и 56,5% средне - специальное образование. Численность внешнего персонала, имеющих неполное среднее образование отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию.

Рассмотрим структуру персонала в дополнительном офисе № 9038/01785 по стажу работы на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Структура персонала по стажу работы.

Рассмотрим соотношение полов в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанке. (рисунок 2.3)

Рисунок 2.3 – Структура персонала по половому признаку.

От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем, своевременность и качество выполняемых работ, а как следствие – прибыль и другие показатели банка.

Обеспеченность отделения АО Сбербанк трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - План-факт анализ обеспеченности в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк трудовыми ресурсами, %.

Обеспеченность отделения АО Сбербанк трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Из таблицы 2.7 видно, что за исследуемый период практически по всем категориям работников фактические показатели не доходят до плановых, изменяются волнообразно, то увеличиваясь, то уменьшаясь. Лишь категория «специалисты» имеет тенденцию к постоянному уменьшению, что не может не сказаться отрицательно на работе организации, так как увеличивается нагрузка на остальных сотрудников этой категории.

Таблица 2.8 - Показатели среднесписочной численности в дополнительном офисе № 9038/01785 АО Сбербанк

Проведенный анализ показал, что в дополнительном офисе № 9038/01785 Сбербанка за рассматриваемый период по сравнению с предыдущим периодом - плановым наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 10,87 %, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50, 10 и 16,67 %. В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек.

В рамках выполнения курсовой работы было представлено движение персонала и проведен анализ текучести кадров АО Сбербанк. (таблица 2.9 и 2.10)

Таблица 2.9 - Движение персонала АО Сбербанка за 2013-2015 гг в дополнительном офисе № 9038/01785

Показатель


Численность персонала на начало рассматриваемого периода	106,2	110,3
Приняты на работу
Выбыли	69,2	46,2
В том числе: -по собственному желанию	61,5	38,5
-уволены за нарушение трудовой дисциплины		33,3
Численность персонала на конец рассматриваемого периода	105,7	109,5

Для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.

1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:

Квк = Рув / Р * 100 %

Квк=18/111*100%=16,2 % (2015)

2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

Кпк = Рпк / Р * 100 %

Кпк=15/111*100%=13,5 % (2015)

Кск = 1 – Р/ (Рув + Рп) * 100 %,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Кск=1-6/(111+115)*100%=97 % (2015)

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95 %.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р* 100 %

Утк=6/111*100%=5,4 % (2015)

Таблица 2.10 - Анализ динамики текучести кадров в дополнительном офисе № 9038/01785

Показатель				Темпы роста показателей 2014 г. и 2013 г.,%	Темпы роста показателей 2015 г. и 2013 г.,%
Среднесписочная численность персонала				105,9	109,9
Коэффициент оборота по приему работников	11,8	11,2	13,5	94,9	114,4
Коэффициент текучести кадров	12,9	10,3	5,4	79,9	41,9
Коэффициент оборота по выбытию работников	25,7	16,8	16,2	65,4
Коэффициент постоянства кадрового состава персонала Банка	74,3	83,2			120,1

Данные из приведенной таблицы говорят о том, что в 2015 году по сравнению с 2013 годом уменьшилось примерно на 9 человек, что говорит о уменьшении организации. Наибольший объем уволенных сотрудников приходится на 2015 года, что говорит о кризисной ситуации в экономике страны, которая оказала влияние и на ОА Сбербанке.

В отделении Сбербанка совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года. При определенных допущениях уровень текучести 5 % означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.

Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.

2.3 Анализ уровня адаптации персонала ПАО «Сбербанк»

Для анализа уровня адаптации персонала ПАО «Сбербанк» был проведен анкетный опрос (Приложение 1). Были опрошены руководители и сотрудники, которые проработали меньше 1 года.

Результаты ответа на вопрос № 1 анкеты – «Часто ли в ПАО «Сбербанк» происходит обновление персонала?»

Очень часто (один раз в месяц) - 25% опрашиваемых;

Часто (один раз в квартал) - 27% опрашиваемых;

Не очень часто (один раз в полгода) - 37% опрашиваемых;

Редко (один раз в год и реже) - 11% опрашиваемых;

Таким образом, видно, что 37% опрошенных заявили, что обновление персонала на предприятии происходит не очень часто, 27% считают, что обновление персонала происходит часто, 25% считают, что обновление персонала на предприятии происходит очень часто, 11% опрошенных считают, что обновление персонала происходит редко.

Результаты ответа на вопрос № 2. «Был ли у Вас опыт профессиональной деятельности при поступлении на работу?»

Тема оценки эффективности и результативности рекрутинга и адаптации персонала мало дискуссируема, поскольку существует ряд убеждений, что хороший рекрутер — это тот, кто как можно быстрее закроет вакансию, соответственно большинство компаний оценивает количеством вакансий, которые может вести рекрутер одновременно и количеством закрытых вакансий в месяц. А качество, соответственно, сложностью выбора между лучшими кандидатами. По адаптации персонала, подход аналогичный, определяя ключевым количество сотрудников, которые прошли испытательный срок с тех, кто вышел на испытательный срок.

На первый взгляд все логично, главное, как можно быстрее и качественнее закрыть вакансии, и чтобы те, кто вышел на испытательный срок, его прошли.

Но, действительно, этого достаточно? Является ли данный подход возможностью полноценно оценить деятельность отделов рекрутинга и адаптации персонала? Не упускаем ли мы качество процесса найма персонала в погоне за быстрым закрытием кандидатов и обеспечением выбора среди нескольких лучших кандидатов?

Как инструменты big date меняют практику найма персонала

Текущая практика найма персонала большинства компаний имеет 2 ключевые тенденции. Первое, это найм на вчера. Запрос на то, что нам уже нужен человек или как можно быстрее, это реалии как внутреннего, так и внешнего рекрутинга. Второе, хотим посмотреть еще. Это когда у менеджмента существует убеждение, что выбор должен быть как минимум с 5-7 кандидатов, при этом аргументации количества кандидатов для выбора, как такового, нет. Как следствие, многие компании выстраивают систему найма персонала, в приоритете определяя скорость поиска кандидата и количества кандидатов для выбора. В результате качество найма оценивается на этапе входа в компанию, а не отдачи от новичка и ценности для команды и вклада в общей результат работы компании.

На наш взгляд, приоритет по скорости закрытия вакансии, то есть оперативности обеспечение рекрутингом текущей потребности в персонале, должен быть смещен в систему планирования потребности в персонале. При этом с учетом сложности, многослойности и быстроты изменений бизнес среды и бизнес-климата, в которых сегодня работают компании, система маркетинга персонала должна быть максимально гибкой и адаптивной. Речь идет о том, что система определения потребности в персонале и путей ее покрытия должна и может коррелироваться с системой управления внутренними и внешними талантами. Как это можно реализовать на практике?

Инструменты big data позволяют сегодня формировать базу существующих сотрудников, кандидатов, которые уже были в компании или потенциальных кандидатов с возможностью разного уровня группировки и выборки. Например, классификации по компетенциям и уровням их владения, по определенным знаниям (владения определенными программами с указанием уровня владения), навыкам, языкам, стаж работы, опытом работы над определенными проектами и управлением командами и т.д.. Соответственно, если в компании только возникает запрос, например на с определенными заданными требованиями, можно сразу задать критерии и получить список тех сотрудников, которые сегодня уже работают в компании, или кандидатов из базы данных.

Конечно, для того, чтобы данный инструмент был помощником, нужно очень четко и точно определять критерии, а также отлично знать своих сотрудников, уметь многосторонне оценивать кандидатов и фиксировать данные в системе. Для этого в компании, в том числе должна быть система управления знаниями, которая будет отображать опыт и вклад каждого сотрудника в каждом проекте, то есть историю его работы в компании. А также описания его личностных характеристик, привычек, хобби, увлечений, персональных особенностей, которые в некоторых случаях бывают определяющими.

Могут создаваться, в том числе программы — поисковики, которые способны по заданным параметрам искать кандидатов в интернете (анализ социальных сетей, профессиональных сообществ, открытых групп, чатов, публикаций в СМИ). Инструменты как подбора так и отбора персонала станут проще по форме, но усложняются по сути. Что открывает огромные возможности для рекрутеров, но требуют от них блестящих навыков управления данными, аналитики данных и отличные знания инструментария поиска и оценки кандидатов. При этом, речь идет,в том числе, и о базе фрилансеров, временного персонала, и удаленного персонала, то есть кандидатов, которых можно привлекать на временные проекты или удаленную работу. Такой подход позволяет компаниям решать вопрос потребности в персонале в режиме реального времени, при этом обеспечивая качество кандидатов, так как сразу идет формирование списка кандидатов по заданным параметрам.

Чем более детально определены характеристики, по которым идет поиск, тем более сложнее должны быть инструменты отбора - соответствия заданным параметрам, проверка их достоверности, точности, а также оценка потенциала сотрудника, рисков работы с данным сотрудником. То есть этап отбора кандидатов может быть несколько ступенчатый, в зависимости от результата поиска, это может быть только подтверждение полученных данных - проверка рекомендаций, анализ результатов оценки работы сотрудника. А могут быть использованы инструменты как индивидуальной и групповой оценки кандидатов.

Данного рода программы в том числе и отвечают двум ключевым запросам, которые формируют компании — это скорости поиска, который может сводиться до нескольких минут, правильного задания поиска. И выборки из нескольких кандидатов, при наличии большой базы потенциальных кандидатов.

Показатели эффективности и результативности рекрутинга

Цель рекрутинга — не как можно быстрее закрыть вакансию, а находить именно тех, кандидатов, которые смогут стать высокопродуктивными сотрудниками и приносить отдачу для компании. Так как средний срок работы в одной компании снижается и данный показатель сегодня менее 1,5 года среди сотрудников до 30 лет. И данная тенденция будет продолжаться. Выделяем следующие показатели:

Количество новичков, которые работают более 1 года с числа принятых за прошлых 2 года. Сколько тех, кто не ушел в течении первых 2-х лет работы в компании с момента прихода в нее.
% сотрудников, которые были переведены на выше позиции или более сложную работу за прошлый период (1-2 года). Сколько сотрудников, которые имеют карьерный и профессиональный рост внутри компании с моменту прихода в нее.
% сотрудников результаты, которых выше средних по компании, среди тех, кого привлекли или перевели внутри компании за последний 1-2 года. Оценка отдачи от работы новых сотрудников и количество высокопродуктивных. Так как если в команду попадает высокопродуктивный сотрудник то результаты работы команды, синергия от взаимодействия возрастает.
% должностей закрытых внутренними и внешними кандидатами. Нахождения баланса, при котором создаются возможности для профессионального и карьерного роста внутри компании и обновление за счет привлеченных новых кандидатов.
Стоимость найма одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на привлечение одного сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Персонализация программ адаптации новичков

Если рассматривать с данной точки зрения процесс адаптации кандидатов, то стоит отметить, что полная в должности (адаптация к должности, содержанию работы, компании, команде, руководству, как и команды к новичку) занимает 1,5-2 года по данным мировых исследований. А для руководящих должностей может быть 2-2,5 года. При этом, учитывая то, что по некоторым позициям, как например, фронт офис, кассиры, операторы колл центра, средний срок работы в должности может быть меньше 1 года.

Принимая во внимание факт уменьшения срока работы одного сотрудника в одной компании, создается ситуация, при которой новичок уходит до того, как прошел срок полной адаптации в должности. Это, в свою очередь, требует существенного пересмотра подхода при создании систем адаптации персонала. Речь идет о переходе на персонализированные программы адаптации каждого конкретного новичка, определения его персональных драйверов мотивации и развития в компании и на основании их выстраивание персональных программ адаптации.

Показатели эффективности и результативности адаптации персонала

Цель адаптации — создать условия для максимально быстрого вхождения новичка в должность, условий для полной адаптации, и получения отдачи от сотрудника. К данной категории показателей относятся:

Коэффициент прохождения ИС (испытательного срока), соотношение численности принятых на ИС и прошедших ИС за период (каждый квартал, год).
Коэффициент адаптации, соотношение принятых за 1-2 года до общей численности персонала.
% персонала, работающего до 2-х лет, который достигает поставленных целей
% персонала, работающего до 2-х лет, который превышает установленные цели по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
% замен персонала, работающего до 2-х лет в организации.
Стоимость замены одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на замену сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее, специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

К объективным результатам, как правило, относят:

? снижение издержек по поиску нового персонала;
? уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;
? сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;
? уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать, главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности "к организации", при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов: "совершенно удовлетворен" +1,0; "удовлетворен" +0,5" "затрудняюсь ответить" 0,0; "не удовлетворен" -0,5; "совершенно не удовлетворен" -1,0.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько "снижен".

Интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае - адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов компаний.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

- маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;
- отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);
- по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Для компаний, в которых маленький штат сотрудников и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по созданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативной деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет "принципы ведения бизнеса", поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом, не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так (как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть "минусы".) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций.

При концентрации функции по реализации программ адаптации и оценке ее эффективности, как правило, сосредоточены в руках одного сотрудника - наставника, специалиста отдела персонала или же любого работника компании, ответственного за адаптацию. При этом возможен вариант разделения функций между несколькими сотрудниками, каждый из которых является ответственным за реализацию и оценку отдельного аспекта адаптации. Концентрация применима в тех случаях, когда есть возможность выделить конкретного человека или группу специалистов, которая будет реализовывать все аспекты процесса адаптации. При концентрации легче контролировать реализацию адаптации, так как ею занимается один человек, а также легче координировать оценку различных аспектов адаптации и быстрее диагностировать возникающие проблемы в процессе адаптации. К недостаткам концентрации можно отнести тот факт, что при редком наборе новых сотрудников человек, ответственный за адаптацию, выполняет функции только при необходимости, отвлекаясь от непосредственных обязанностей (реализация всех аспектов требует больше времени, чем реализация одного или нескольких аспектов).

Соответственно распределение целесообразно, когда размер организации довольно мал; трудно выделить одного человека, ответственного за реализацию программ адаптации. К преимуществам распределения как формы адаптации стоит отнести: возможность выделить человека, который наилучшим образом будет реализовывать тот или иной аспект (например, человек является "душой" коллектива, с его помощью социально-психологическая адаптация нового сотрудника к этому коллективу будет проходить эффективнее); способность каждого участника процесса адаптации сконцентрироваться на конкретных функциях, а также тесное взаимодействие группы сотрудников (коллег). Недостатком является то, что сложно сконцентрировать реализацию всей модели адаптации персонала, что может повлиять на координацию и привести к размытости выполняемых функций, а также трудности контроля реализации адаптации и оценки ее эффективности.

В современных российских организациях существуют все перечисленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит, прежде всего, от условий, определяющих эффективность реализации той или иной модели адаптации персонала.

Например, в компании нет возможности выделить человека, который стал бы наставником для новых сотрудников, причем интенсивность набора нового персонала невелика. В этом случае целесообразно распределить функции по реализации и контролю программ адаптации между сотрудниками компании. Диагностика персонала позволит выделить группу сотрудников, внутри которой будут распределены функции по реализации того или иного аспекта адаптации.

Приведенный пример показывает необходимость учета организационных особенностей, которые лежат в основе эффективного управления процессом адаптации, что, в свою очередь, и определяет выбор того или иного подхода к оценке эффективности адаптационных программ, а также успешность его реализации с точки зрения организационных целей.

Подводя итог анализа практики оценки эффективности процессов адаптации в российских компаниях, можно сделать несколько выводов. Не во всех российских компаниях комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации новых сотрудников. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса. Важно, что недостаточное внимание к необходимости оценки адаптационных программ в целом, а также доминирование первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность, может привести к снижению результативности труда персонала. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс - человека.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственно автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"»

Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента

Департамент менеджмента

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

На тему: «Оценка эффективности проектов адаптации персонала в системе HR-менеджмента банка»

Направление «Менеджмент»

Санкт-Петербург 2015

Введение

1.1 Понятие адаптации

1.2 Виды адаптации

1.3 Программа адаптации

1.8 Выводы к главе 1

Глава 2. Анализ адаптации на примере СЗБ ОАО Сбербанк России

2.1 Описание компании ОАО Сбербанк России

2.2 Организационная структура СЗБ ОАО «Сбербанк России»

2.3 SWOT - анализ СЗБ ОАО Сбербанк

2.4 Описание отдела обучения персонала ОАО Сбербанк России

2.5 Описание процесса адаптации персонала в ОАО Сбербанк России и критерии адаптированности сотрудников

2.6 Характеристика результатов адаптации в СЗБ ОАО Сбербанк России

Глава 3 Разработка технологии оценки эффективности адаптационных программ в СЗБ ОАО Сбербанк России

3.1 Оценка адаптационной программы

3.2 Оценка субъектов адаптации

3.1 Оценка адаптированности сотрудников

3.4 Оценка эффективности адаптации в СЗБ ОАО Сбербанк России

Список использованных источников

Введение

Залогом успеха любой компании является качественный состав сотрудников, работа в компании квалифицированных специалистов, а следовательно, возникает необходимость постоянного развития персонала. Особенно актуальным это становится в 21 веке, когда происходит непрерывная смена технологий и внедрение инноваций с большой скоростью.

Важнейшим элементом развития персонала является процесс адаптации новых сотрудников. Любой новый сотрудник организации независимо от наличия предыдущего опыта работы в первое время испытывает стресс на рабочем месте. Ему необходимо получить дополнительные профессиональные навыки, принять организационные требования, приспособиться к социально-экономическим и многим другим особенностям компании. В процессе чего часто приходится соотносить свои собственные взгляды с ценностями организации, ее традициями и формальными требованиями. Иначе говоря, чем больше новичку приходится отступать от своих привычных действий, тем сложнее ему приспособиться к новой среде.

К сожалению, в России часто недооценивают роль адаптации, в некоторых компаниях и вовсе не существует адаптационных программ. Однако хорошо построенная адаптационная программа позволить максимально сократить издержки на старте, а также сократить сроки вхождения в должность (то время, когда компания по причине неприспособленности новичка к новым условиям, не получает от него максимально эффективной отдачи). Кроме того, проведение адаптационных мероприятий позволяет уменьшить количество ошибок, совершаемых новичками, а следовательно, сократить временные потери их коллег и/или клиентов, на которых отражается результат ошибок.

Острой проблемой является невозможность объективной оценки эффективности программ адаптации. Вследствие чего компании непонятно, насколько хорошо разработана программа и какие экономические выгода она приносит. Кроме того, компании сложно определить слабые стороны существующей системы, чтобы в дальнейшем скорректировать программу. По этой причине компаниям обязательно требуется рациональная технология оценки эффективности программ адаптации.

Целью моей исследовательской работы является разработка технологии оценки эффективности программ адаптации в банковской сфере.

Для достижения цели будут выполнены следующие задачи:

Обзор литературы по данной проблеме;

Изучение адаптационного процесса на примере компании СЗБ ОАО Сбербанк России;

Анализ существующей системы оценки адаптационных программ в СЗБ ОАО Сбербанк России;

Разработка технологии оценки эффективности программы адаптации.

Объект исследования - система адаптации персонала.

Предмет - система оценки эффективности адаптации.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений. В первой главе выполнен анализ теоретических источников по данной теме: раскрыто понятие адаптации, описаны ее виды, дана характеристика существующим способам оценки ее эффективности. Вторая глава является практической, в ней дано описание компании ОАО Сбербанк России, на примере которой рассмотрена проблема оценки эффективности адаптационных программ. В третьей главе представлена разработка собственной технологии оценки эффективности адаптационных программ.

В ходе исследования использовались следующие методы:

Критический обзор литературы;

Анализ внутренних документов компании;

Проведение глубинных интервью с различными категориями сотрудников.

Работа основа на трудах таких ученых, как Т. Шибутани, А.М. Розенберг, В.В. Синявский, Ю.В. Ган, М.Армстронг и другие.

адаптация персонал банковский

Глава 1 Теоретические аспекты адаптации персонала

1.1 Понятие адаптации

Современная экономика требует постоянного развития организаций и непрерывного совершенствования. По этой причине большинство компаний на современном рынке являются саморазвивающимися системы, которые стараются ориентироваться на всё новые сферы своей деятельности. Одним из ключевых факторов успеха таких компаний является поддержание высокой степени конкурентоспособности на рынке. Для этого компании вынуждены непрерывно адаптироваться как к внешним, так и к внутренним условиям рынка. Как правило, адаптация подразумевает приспособление к каким-либо изменениям.

Понятие адаптации рассматривается во многих отраслях, начиная с биологии и заканчивая современным менеджментом. Адаптация - от. лат. adapto -- «приспособляю», adaptatio -- «прилаживание, приспособление». Первоначально термин адаптация использовался исключительно в физиологии, однако позднее проник и в другие науки. Началом использования термина относительно профессиональных сфер принято считать труды Т. Кампанелла (конец XVI в. - начало XVII в), содержащие рекомендации по работе с подмастерьями. Позднее данный термин активно использовался Ф. У. Тейлором, положившим начало теории ориентации сотрудников. Стоит заметить, что именно Тейлор первым озвучил идею об обязательном присутствии при новом работнике специально обученного человека - наставника, который будет помогать новичку адаптироваться к непривычным для него условиям.

В современном менеджменте существует несколько взглядов на процесс адаптации. Исходя из них, можно выделить три основных термина, относящихся к данному процессу.

В первую очередь адаптация рассматривается как процесс это процесс приспособления к изменяющимся условиям. Адаптация отдельно взятого работника- это процесс интеграции нового сотрудника в профессиональные, организационные и социальные условия работы в компании. Таким образом, целевой аудиторией данного процесса являются все новые сотрудники.

С другой стороны адаптация признается двусторонним процессом. Ведь это не только приспособление работника к новой для него среде, но и приспособление организации к новому сотруднику. С одной стороны - работник, пришедший в компанию, имеющий свои цели и принявший на себя ответственность за действия, производимые им в организации; с другой - организация, принявшая сотрудника на работу, имеющая не только собственные ожидания от его деятельности, но и определенные обязательства перед ним. Исходя из этого мнения, делается вывод, что адаптация - это процесс взаимного приспособления сотрудника и организации. Сторонниками данной позиции среди русских теоретиков являются Н. И. Шаталова, Н. М. Бурносов, А. И. Хорев, Т. И. Овчинникова и другие.

Согласно третьей точке зрения, адаптация рассматривается как детализированный процесс, происходящий при приеме на работу нового сотрудника. Таким образом, адаптацией называют процесс вхождения и закрепления человека на должности, знакомство с деятельностью организации, включение работника в новую организационную среду, а также профессиональная и социальная ориентация сотрудника.

Поводя итог, можно сделать вывод, что адаптация -- это сложный динамичный процесс, направленный на приспособление сторон друг к другу, участниками которого являются сотрудник и организация.

Адаптация, как и любой процесс, имеет несколько характеристик. Во-первых, это процесс, длящийся определенное количество времени: от нескольких недель до нескольких лет. Во-вторых, адаптация всегда строится на каких-либо противоречиях. В процессе адаптации человек вынужден изменять привычный образ поведения, приспосабливаться к новым условиям, возможно, даже пересматривать свои ценности. В-третьих, адаптация не является добровольным процессом. Человек вынужден адаптироваться, так как этого требует среда, в которую он попадает. Часто адаптация рассматривается как переходный этап одного состояния в другое, новое. Наконец, адаптация является двусторонним процессом, вовлекающим в себя не только отдельно взятого сотрудника, но и окружающую среду.

Адаптация в организации может происходить на разных уровнях. На верхнем уровне компания адаптирует свою политику под внешнюю среду, на более низких -- компания адаптирует свой персонал. Разумеется, важнейшей составляющей данного процесса является адаптация вновь принятых в штаб компании сотрудников, так как это люди «с улицы», как правило, не знающие о компании того количества информации, которое смогло бы полностью вовлечь сотрудника в деятельность, увеличив его лояльность к конкретной организации.

Большинство ученых признают процесс адаптации первым и важнейшим этапом «вхождения личности в новую социальную среду и интеграцию с ней». Любая организация является социумом, в который входит новый сотрудник. Вступление в этот социум начинается именно с процесса адаптации к нему - личностного развития сотрудника в рамках существующих условий. По словам Кузнецова, русского теоретика, посвятившего свою жизнь изучению особенностей адаптационных процессов, адаптация является неотъемлемой частью развития персонала. В своих работах он приходит к выводу о том, что высокий уровень развития личности говорит о том, что человек максимально адаптирован к профессиональным, социальным и организационным условиям. Стоит отметить, что адаптация персонала включает в себя не только интеграцию новых сотрудников в процесс деятельности компании, но и внутренние перемещения сотрудников.

Кроме того, стоит заметить, что зачастую адаптацию отождествляют с испытательным сроком. Однако это неверно. Испытательный срок является лишь частью адаптации сотрудника. Испытательный срок - это юридически закрепленное понятие, адаптация же не подразумевает четкого соответствия нормам. Если человек не прошел испытательный срок, его могут уволить, согласно Трудовому кодексу РФ, если же человек не прошел какой-либо из этапов адаптации, но при этом выполнил все задачи, стоящие перед ним на испытательном сроке, оснований для увольнения такого сотрудника нет.

Разработкой и реализацией адаптационных программ в компании занимается HR-служба, основными целями которой являются:

Улучшение кадрового состава;

Снижение показателей текучести кадров;

Подготовка квалифицированных сотрудников;

Формирование кадрового резерва компании;

Адаптация сотрудников к новым условиям.

Согласно А. Я. Кибанову , адаптационные процессы направлены на достижение следующих целей:

1. Сокращение издержек, связанных с выходом на работу нового сотрудника. Первое время такой сотрудник не может работать на полную эффективность, а следовательно, приносит дополнительные затраты компании.

2. Снижение степени неопределенности у новых сотрудников.

3. Сокращение показателей текучести персонала.

4. Сокращение временных затрат коллег и непосредственного руководителя нового сотрудника. Наличие разработанной адаптационной программы минимизирует количество обращений, отнимающих дополнительное время, для разъяснения каких-либо организационных вопросов к другим сотрудником.

5. Повышение удовлетворенности работой, а также формирование позитивного мышления сотрудника.

6. Формирование мотивации у сотрудников на достижение наилучшего результата.

Разумеется, общей целью является помощь сотруднику для получения максимально быстрой отдачи от рабочего процесса.

Правильно выстроенная система адаптации позволяет получить выгоды обеим сторонам. Для компании этими выгодами являются:

1. Максимально быстрое вовлечение работника в деятельность, выполнение рабочих норм.

2. Сокращение рабочих ошибок в процессе деятельности.

3. Быстрое вхождение в коллектив, принятие его норм.

4. Принятие корпоративной культуры организации новым сотрудником.

5. Сокращение издержек на старте.

6. Уменьшение показателей текучести кадров, сокращение числа уволившихся в первый год работы в компании, нормализация кадровой политики.

7. Экономия времени других сотрудников, а следовательно, отсутствие дополнительных потерь.

8. Формирование у сотрудника лояльности к компании.

Большинство теоретиков выделяют несколько принципов адаптационных процессов в организации.

1. Непрерывность. Принцип непрерывности обусловлен постоянными изменениями, как внешними, так и внутренними. Вследствие чего сотрудники также непрерывно должны приспосабливаться к новым условиям.

2. Комплексность. При процессе адаптации необходимо учитывать не только отдельные элементы, влияющие на данный процесс, но и их взаимосвязь.

3. Перспективность. Процесс адаптации сотрудников должен строиться в рамках стратегического направления развития организации.

4. Оперативность управления адаптационным процессом. Адаптационные процессы должны соответствовать не только стратегической политике компании, но и ее оперативным целям.

5. Оптимальность. Данный принцип предполагает наличие нескольких вариантов адаптационных программ с последующим выбором наиболее рационального.

6. Упрощенность. Все механизмы программ должны быть максимально простыми, но без потерь в результативности.

7. Согласованность. В процессе адаптации необходимо взаимодействие разных уровней иерархии, а также различных элементов системы. Реализация программы невозможна без непрерывной координации деятельности различных структурных подразделений.

8. Целостность и действенность. В условиях внешних и внутренних изменений при отклонениях от своей цели организация должна быть способна максимально быстро восстанавливать баланс.

9. Экономичность. Адаптационная политика должна оправдывать себя экономически. Таким образом, результаты адаптационных мероприятий должны приносить больший доход, нежели затраты на них.

10. Прогрессивность. Адаптационные программы требуют постоянного совершенствования и должны корректироваться или полностью меняться в зависимости от тех изменений, которые происходят в окружающей среде.

11. Прозрачность. Все адаптационные процессы должны обладать определенным единством, содержать единую принятую терминологию и подчиняться одним правилам.

12. Гибкость. Процессы адаптации должны строиться таким образом, чтобы было возможно внесение корректив, если это необходимо, то есть должна сохраняться свобода маневра до допустимого предела.

13. Стандартизация. Формирование адаптационных программ должно строиться на общей методической базе, все документы должны быть оформлены в стандартном виде.

Кроме того, при формировании адаптационной политики компании следует учитывать такие факторы, как размер организации, корпоративную культуру и психологический климат, социальные и личные характеристики, а также особенности существующей в организации кадровой политики.

В малых организациях, в отличие от крупных, процесс адаптации является преимущественно неформальным, а следовательно, требует меньших затрат. В крупных же организациях, наоборот, происходит расширение внутриорганизационных связей, что требует дополнительных материальных и временных затрат на адаптацию нового сотрудника.

В организациях с развитой корпоративной культурой и, что еще важнее, благоприятным психологическим климатом, качественным межличностным общением и господствующим коллективизмом, адаптация сотрудника происходит намного быстрее, чем в противоположной ситуации. Это позволяет сократить не только временные затраты, но и материальные. Данное обстоятельство тоже следует учитывать при формировании программ адаптации.

Следующим важным обстоятельством являются непосредственно черты адаптируемого сотрудника. К ним можно отнести возраст, пол, социальную принадлежность к той или иной группе, семейное положение, качество образования, опыт работы и так далее. Перечисленные факторы зачастую влияют на скорость протекания процесса адаптации. В среднем адаптация сотрудника занимает от нескольких недель до двух лет. Соответственно, от скорости адаптации напрямую зависят затраты компании. Любой организации выгоднее сократить сроки адаптационного периода с целью сохранения средств.

1.2 Виды адаптации

В зависимости от различных признаков теоретики выделяют несколько видов адаптации.

По отношениям объект-субъект это активная и пассивная адаптация. При активной адаптируемый человек сам стремится изменить окружающую среду, привнести в нее что-то новое из своего собственного опыта. При пассивной -- стремления к преобразованиям нет, человек просто принимает установленные нормы в одностороннем порядке.

По воздействию на сотрудника выделяют прогрессивную и регрессивную адаптацию. Прогрессивная оказывает на сотрудника благоприятное воздействие, способствует развитию. Регрессивная, наоборот, снижает требования к сотруднику. Такое происходит, например, при поступлении на работу в коллектив с низким уровнем ответственности, отсутствием дисциплины и распорядка.

По направленности существует производственная и непроизводственная адаптация.

По видам должности разграничивается адаптация к новой должности и адаптация к понижению в должности.

По видам деятельности выделяют профессионально- производственную (адаптацию к условиям труда, рабочему графику), общественно- политическую (к социальным условиям, статусу, общественной деятельности организации), межличностную (вхождение в коллектив, принятие стиля общения в группе, следование сложившимся традициям) и личностную (самосовершенствование, личностный рост, интеллектуальное развитие).

По уровню различают первичную и вторичную адаптации. При первичной адаптации сотрудник впервые поступает на работу и не имеет никаких профессиональных навыков. Необходимость данной адаптации обусловлена тем, что сотрудник абсолютно незнаком с рабочим процессом, не говоря о специфике деятельности. В результате данной адаптации новичок четко представляет направленность деятельности организации, принимает организационные нормы и ценности, вливается в корпоративную культуру.

Вторичная же адаптация предполагает приспособление к предприятию сотрудника, ранее имевшего опыт работы в другой организации. Основной целью данного типа адаптации является ориентирование сотрудника в новых условиях, ознакомление с требованиями и спецификой деятельности отдельно взятой компании, повышение степени удовлетворенности работой именно в этой компании, а вследствие этого и повышение уровня его лояльности к ней.

Однако наиболее полной является классификация адаптации в зависимости от ее содержания, согласно которой трудовая адаптация персонала имеет достаточно сложную структуру. В рамках данного подхода адаптация делится на профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую и санитарно-гигиеническую. . Каждый из этих видов адаптации вносит свой вклад в общий адаптационный процесс вновь принятых сотрудников.

Рис.1 Взаимосвязь факторов и видов адаптации

Профессиональная адаптация заключается в освоении сотрудником профессиональных аспектов новой должности, приобретении профессиональных навыков и умений, иногда формировании личностных качеств, необходимых для профессионального развития, понимании особенностей и специфики профессии, а также в способности принимать решения в типичных рабочих ситуациях. Главным результатом прохождения данного вида адаптации является качественное выполнение работником своих функциональных обязанностей. Однако сложность такой адаптации заключается в разнообразии деятельности, ее широте или, наоборот, узкой специализации. Сотрудник должен овладеть как можно большим количеством навыков, необходимых для реализации той или иной деятельности в рамках своей должности.

Психофизиологическая адаптация -- это процесс приспособления к новым особенностям работы организма сотрудника, освоение тех условий, в которых новичок будет находиться в течение рабочего дня. Организм каждого человека является индивидуальным и по-разному реагирует на изменяющиеся условия окружающей среды, поэтому ему требуется время, чтобы привыкнуть к новым условиям, особенно если эти условия значительным образом отличаются от тех, что были на предыдущем месте работы или при ее отсутствии. В настоящее время большинство сотрудников обращают свое внимание на санитарно- гигиенический комфорт, эргономичность рабочего места, ритм трудовой деятельности и т.д. Эти факторы нередко оцениваются сотрудниками очень критично. В результате же хорошо выстроенной психофизиологической адаптации работник перестает испытывать излишнее утомление от непривычных для него условий работы, готов к большим физическим или интеллектуальным нагрузкам. Скорость такой адаптации зависит от здоровья сотрудника, уровня его физической подготовки и естественных реакций организма. Как правило, такая адаптация проходит достаточно быстро и не вызывает больших сложностей.

Социально-психологическая адаптация заключается в приспособлении к социальному окружению в организации, вхождении его в трудовой коллектив и принятие индивидом существующей системы взаимоотношений. Кроме того, сотрудник принимает сложившиеся в организации традиции и нормы поведения, узнает особенности межличностных отношений в коллективе, приспосабливается к стилям руководства. В процессе социально-психологической адаптации новичок получает информацию о деловых и личных взаимоотношениях, сложившихся в организации, о формальных и неформальных лидерах в коллективе, о нормах и ценностях организации с учетом ее истории и т.д. Как правило, такая информация накладывается на имеющийся у человека опыт и оценивается со своих собственных позиций. Если информация соответствует опыту сотрудника, его взглядам и ценностям, то процесс адаптации проходит достаточно быстро и безболезненно. Адаптированный сотрудник становится равноправным членом коллектива, активно участвует в жизни коллектива и организации в целом, налаживает хорошие взаимоотношения с руководителем и коллегами. Однако данный вид адаптации нередко проходит для сотрудника и с большими сложностями, нежели более формальный.

Экономическая адаптация -- это адаптация сотрудника к уровню его дохода в организации способам его получения. Она знакомит сотрудника с действующим в организации экономическим механизмом управления, существующими материальными стимулами и нормами.

Наконец, организационно-административная адаптация заключается в принятии сотрудником его нового должностного статуса, режима труда и отдыха, управленческой системы, а также существующей организационной структуры компании и всевозможных формальных механизмов регулирования деятельности организации. В процессе данной адаптации сотрудник должен быть ознакомлен с особенностями подразделения, где он работает, с особыми требованиями к его должности. Кроме того, его непосредственный руководитель должен объяснить, какую роль эта должность играет в общей деятельности компании. В рамках организационно-административной адаптации также определяется то, насколько сотрудник готов воспринимать технические и организационные нововведения.

Санитарно-гигиеническая адаптация позволяет сотруднику приспособиться к требованиям производственной, трудовой и технологической базы. В рамках такой адаптации сотрудника учат подготавливать свое рабочее место к трудовому дню, основываясь на существующих в организации санитарно-гигиенических нормах и особенностях техники безопасности. Например, в настоящее время многие компании практикуют методику 5S, которая включает в себя пять основных признаков:

1. Сортировка. На рабочем месте должны присутствовать только необходимые предметы, всё лишнее должно быть убрано.

2. Соблюдение порядка. Существует четко разработанная система хранения вещей. Например, в первом ящике стола - личные вещи, в двух других - всё, что относится к трудовой деятельности.

4. Стандартизация. Одинаковые требования предъявляются ко всем подразделениям компании. Периодически производится контроль выполнения данных норм.

5. Совершенствование. Целью данного пункта является не принужденное, а автоматическое выполнение сотрудником вышеуказанных норм.

Адаптация сотрудника к данной методике является отдельной задачей. В результате достижения которой новый сотрудник приспосабливается к требованиям и в дальнейшем экономит время на организации рабочего места.

Наличие нескольких типов адаптации сотрудников требует разработки различных методов адаптации персонала. . В табл. 1 приведены примеры мероприятий по адаптации сотрудников в зависимости от используемого типа адаптации.

Табл. 1 Виды и методы адаптации

Для повышения эффективности адаптационных мероприятий компания не должна ограничиваться определенным видом адаптации, а должна реализовывать программу, включающую в себя все перечисленные типы. Таким образом, все описанные выше виды адаптации должны находиться в постоянном взаимодействии. Существует большое разнообразие факторов, каждый из которых влияет на эффективность работы. Подробное описание факторов представлено в Прил. 1. Кроме того, быстроту и успешность процесса адаптации обеспечивает набор единых инструментов управления и контроля.

В зависимости от восприятия сотрудником новых условий выделяют четыре основных типа реакции на адаптационный процесс. Первым типом является отрицание. При нем новичок пытается всячески проявить свое неудовольствие и несогласие с принятыми в организации нормами. Такие сотрудники часто испытывают трудности в общении с коллегами, их ожидания от компании и деятельности в ней не соответствуют действительности. Вследствие этого большая часть сотрудников, проявляющих при адаптации отрицание, увольняется в первые месяцы работы, так и не приняв для себя организационные нормы.

Вторым типом является конформизм. В этом случае новичок полностью принимает все нормы и традиции, господствующие в организации, подстраивается под сложившийся уклад. Как правило, такие сотрудники чувствует себя комфортно на новом месте работы уже в первые несколько недель. Такой тип сотрудников образует основную массу.

Следующим видом является мимикрия. В данном случае сотрудник принимает отдельные второстепенные нормы организации, но основные отрицает. Он работает в компании, показывая хорошие профессиональные показатели, постепенно вливается в коллектив, но испытывает внутренний конфликт. Часто причиной такого конфликта становится несоответствие личностных и организационных ценностей. Таких людей, как правило, заносят в группу риска, так как они в любой момент могут уйти из компании.

К последнему типу относится проявление адаптивного индивидуализма. Основной характеристикой данного типа является принятие сотрудником основных организационных норм, но отрицание второстепенных. Такой сотрудник хорошо выполняет нормы, быстро вливается в трудовой коллектив, но при этом сохраняет свои индивидуальные особенности.

Таким образом, задачей HR-менеджера является приведение нового сотрудника к конформизму или адаптивному индивидуализму. Кроме того, HR-специалисты должны уметь выявлять сотрудников, внешне показывающих приверженность к компании, но при этом скрывающих отрицание основных организационных норм. Первый же тип является следствием ошибки HR-специалистов на этапе отбора персонала.

1.3 Программа адаптации

Важность правильно разработанной программы адаптации подчеркивает тот факт, что 90% сотрудников, которые увольняются из компании в течение первого года работы, приняли данное решение в свой первый день в компании. . Согласно проведенным исследованиям, большая часть увольняющихся сотрудников представлена людьми, проработавшими в компании даже менее полугода. .

По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10-20% в год. Обычно стихийная или неуправляемая адаптация продолжается до полутора лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.

Программа адаптации сотрудников представляет собой описание основных целей и задач адаптации, ставит ограничения по ее срокам, а также обозначает границы ответственности различных сотрудников за адаптацию новичков. В программе адаптации также прописывается последовательность обязательных и рекомендованных мероприятий, описываются то, какими навыками и компетенциями должен обладать сотрудник по истечению адаптационного периода. Кроме того, в программе адаптации четко описывается роль каждого из участников адаптационного периода.

Участником процесса адаптации новичка в организации является не только он сам, но и масса других сотрудников. Прежде всего, это непосредственный руководитель нового сотрудника. Он обеспечивает разработку программы адаптации, занимается многими организационными моментами прохождения адаптации, контролирует ее выполнение на протяжении всего периода ее реализации, оценивает результаты по окончанию испытательного срока.

Менеджер по персоналу координирует процесс адаптации нового сотрудника на всех этапах. Он знакомит новичка с информацией о компании и, что особенно важно, оказывает не только организационную, но и психологическую поддержку сотруднику.

Менеджер по развитию и обучению персонала организовывает систему развития сотрудника, составляет индивидуальный план развития, направленный на формирование определенных навыков, согласно принятой в организации модели компетенций.

Куратор (в большинстве компаний это наставник) знакомит новичка с технологическими аспектами деятельности компании, объясняет принципы основных бизнес-процессов в организации.

Любой процесс в организации состоит из нескольких этапов. В процессе адаптации сотрудник проходит несколько шагов, начиная от получения первичной информации об организации, постепенного приспособления к ее условиям, заканчивая полным слиянием его целей с целями организации. Таким образом, при рассмотрении процесса адаптации сотрудников выделяют четыре основных этапа (рис.2).

Рис. 2 Процесс адаптации

На первом из них происходит первичная оценка нового сотрудника. Она включает в себя оценку его профессиональных навыков, соответствующих новому месту работу. Данная процедура производится на основе данных об имеющемся у сотрудника образовании, а также из полученного им опыта на предыдущих местах работы. Несмотря на то что сотрудник может иметь блестящий опыт работы в компании схожей сферы, он сталкивается с проблемой организационных особенностей новой компании, новыми требованиями и обязанностями, отличной корпоративной культурой и новым коллективом. Поэтому оценка его профессиональных и личных навыков необходима для составления наиболее эффективной программы адаптации.

На втором этапе адаптации происходит знакомство сотрудника с компанией. Ему даются общие сведения о компании: информация о ее ценностях, миссии, традициях и стандартах, справка из истории компании. Кроме того, непосредственный руководитель нового сотрудника знакомит его с политикой компании, объясняет основные задачи, которые будут стоять перед сотрудником, заочно знакомит его с руководителями. Важнейшей частью такого знакомства является ознакомление сотрудника с его правами и обязанностями. Его знакомят с должностной инструкцией, разъясняют график работы и требования, которым он должен соответствовать. На этом же этапе руководитель доводит до сведения сотрудника информацию об оплате труда: нормы и формы оплаты труда сотрудников, оплата сверхурочного времени и выходных дней, премирование. Кроме того, сотруднику предоставляется информация о социальном пакете и всех дополнительных льготах, предоставляемых сотрудникам организации.

На данном этапе могут проводиться всевозможные тренинги, лекции, вебинары, экскурсии и т.д. Все сотрудники в обязательном порядке проходят инструктаж по технике безопасности.

В некоторых случаях после прохождения общей ориентации нового сотрудника может производиться дополнительная программа, рассматривающая вопросы функций подразделений компании, описывающая процесс коммуникации между подразделениями, рассматривающая нормы качества и способы его оценки и т.д.

На следующем этапе происходит непосредственная адаптация сотрудника к новому месту работы. В большинстве организаций за сотрудником закрепляется наставник, который координирует его работу, оказывает не только профессиональную, но и психологическую поддержку. Сотрудник постепенно входит в новый ритм и условия трудового процесса в организации. На данном этапе сотрудник приспосабливается не только к формальным требованиям (должностной инструкции и уставу компании), но и к коллективу; принимает особенности корпоративной культуры. Он непрерывно приобретает знания и навыки, которые необходимы для выполнения обязанностей в рамках своей должности. Третий этап является важнейшим в процессе адаптации. Его результаты показывают, насколько сотрудник соответствует заявленной должности и сможет ли он остаться в компании.

Последним этапом является завершение адаптации. На данном этапе сотрудник постепенно переходит к стабильной работе, преодолев большинство организационных и личных барьеров. На этом же этапе производится оценка эффективности пройденной адаптационной программы, которая складывается из трех пунктов: оценка адаптации конкретного сотрудника, оценка отдельно взятого мероприятия по адаптации и оценка программы адаптации в целом. Целью данной оценки является совершенствование системы адаптации, принятой в компании.

1.4 Основные ошибки при разработке программ адаптации

При составлении программы адаптации следует обратить внимание на часто возникающие ошибки. Среди них на первом месте находится стремление выдать новичку наибольший объем информации в первые дни работы.

Часто новичка загружают огромным количеством нормативных документов компании, технической документацией, заставляют изучать программное обеспечение, которое использует организация. Нередко сотрудников направляют на адаптационные тренинги с большим количеством разнообразных презентаций, так или иначе относящихся к деятельности компании.

Отчасти этот метод способствует устранению информационного барьера, однако переусердствовать не стоит, так как данный подход может и усугубить ситуацию по причине того, что в определенный момент человек перестанет воспринимать абсолютно любую информацию, которую будут стараться довести до его сведения. В таком случае руководителю стоит немного придержать информацию, а не стараться выдать всё в первые же два дня.

Второй типичной ошибкой является выдача информации без ее иллюстрации, то есть без наличия вспомогательных буклетов и памяток. Стоит помнить о том, что все люди делятся на три типа: аудиалы, визуалы и кинестетики и, если одним проще воспринимать информацию на слух, то другие нуждаются в ее визуализации. К тому же известно, что человек запоминает до 90% информации именно посредством зрения.

Следующей ошибкой является отказ от письменного оформления адаптационных процессов, отсутствие фиксирования показателей сотрудника на промежуточных этапах адаптации. В данном случае по завершению адаптационного периода невозможно будет понять, на каком этапе сотрудник столкнулся с максимальными сложностями.

Еще одной ошибкой является перенос большей части ответственности за деятельность сотрудника на наставника. Наставник должен помогать новичку в выполнении работы на первых этапах, консультировать его, предоставлять информацию о технических аспектах, но ни в коем случае не выполнять работу сотрудника самостоятельно.

Последней распространенной ошибкой в процессе адаптации является недостаточный контроль со стороны отдела персонала. В отсутствии данного контроля все мероприятия начинают принимать неформальный характер и перестают иметь смысл либо попросту упраздняются в виду непонимания руководством их важности.

1.5 Оценка эффективности процесса адаптации

Адаптация персонала является сложным и трудоёмким процессом, эффективность которого зависит от многих условий. Прежде всего, это характеристики среды, в которой требуется работать новому сотруднику, и самого сотрудника. Чем сложнее организована новая среда по отношению к тем условиям, в которых сотрудник пребывал ранее, тем больше изменений ему придется произвести, соответственно, тем труднее для него будет проходить адаптационный процесс.

Завершение адаптационного процесса определить достаточно сложно в отличие от того же испытательного срока, который устанавливается стандартно для всех сотрудников, не учитывая их личностные особенности.

Однако во многих компаниях формально окончание адаптационного периода обычно совпадает с окончанием испытательного срока нового сотрудника, поэтому результатом оценки адаптации сотрудника является решение о продолжении или прекращении с ним дальнейших трудовых отношений.

В этом случае об эффективности пройденной сотрудником адаптации обычно судят исходя из следующих показателей:

1. Отсутствие у нового сотрудника всевозможных барьеров на рабочем месте. Работа в таком случае не вызывает никакого напряжения со стороны новичка, становится привычной и не вызывает дополнительного стресса.

2. Полученные сотрудником знания и навыки достигают уровня, при котором он способен самостоятельно и в полной мере выполнять задачи, поставленные перед ним в рабочем процессе.

3. Сотрудник достигает приемлемых показателей эффективности работы, соответствует стандартам сервиса.

4. Стремление сотрудника к развитию в его профессиональной сфере, его вовлеченность в процесс и мотивация к достижению высших целей.

5. Установление дружеских взаимоотношений в коллективе, сотрудник уже не признается «чужаком», а имеет равные с другими членами позиции в социальной группе.

Так как адаптация сотрудников не регулируется никакими правовыми нормами, то данные критерии носят лишь рекомендательный характер и вовсе не обязательны для каждой организации. Компании сами решают, как определить уровень адаптированности сотрудника и на какие показатели стоит обратить большее внимание.

Общепринятыми показателями эффективности программ адаптации являются следующие показатели:

1. Затраты на адаптацию одного сотрудника. Данный показатель рассчитывается на основе стоимости работ всех сотрудников, которые участвует в процессе адаптации новичка.

2. Доля сотрудников, на которых направлена адаптация. Нормативом является 100%, то есть любой сотрудник, вступивший в новую должность, должен пройти программу адаптации.

3. Доля сотрудников, успешно прошедших адаптацию, по отношению к общему количеству новичков.

4. Доля работников, не прошедших адаптацию, по отношению к общему количеству новичков в компании.

Из вышесказанного заметим, что критерии оценки эффективности адаптации могут быть как объективными, так и субъективными. К объективным относится соблюдение стандартов организации, соответствие профессиональным требованиям, выполнение ключевых норм. Субъективные же характеризуются собственным восприятием сотрудника процесса адаптации.

Кроме того, различают разные наборы критериев адаптированности сотрудников в зависимости от видов адаптации по содержанию.

Для профессиональной адаптации объективными критериями оценки являются выполнения норм выработки, правильное оформление документации, соблюдение стандартов и т.д. К субъективным критериям можно отнести позитивное отношение к рабочему процессу, вовлеченность в деятельность организации, удовлетворенность своей работой, стремление к профессиональному развитию и карьерному росту.

Для социально-психологической адаптации объективными критериями может служить соответствие стандартам корпоративной культуры, принятие ценностей организации, следование существующих в ней традициям, заинтересованность и вовлеченность в жизнь коллектива не только в рабочее, но и в нерабочее время. В роли субъективных критериев может выступать удовлетворенность межличностными отношениями в коллективе, принятие своей роли в коллективе, открытость к общению с коллегами и желание участвовать во всевозможных мероприятиях, проводимых в компании.

Для психофизиологической объективными критериями являются степень заболеваемости сотрудников в первый год своей работы, степень утомляемости сотрудников на рабочем месте, уровень работоспособности. Субъективными критериями служат настроение сотрудника на рабочем месте, его самочувствие, степень соответствия рабочего места уровню, при котором сотрудник чувствует себя комфортно.

Объективными критериями прохождения организационно-адинистративной адаптации являются соблюдение сотрудником норм организационного поведения, трудовой дисциплины. К субъективным относятся понимание самим сотрудником его задач, их решений, готовность сотрудника к принятию изменений, удовлетворенность степенью осведомленности об организационных процессах.

Наконец, говоря об экономической эффективности, объективными критериями следует выделить принятие экономических механизмов организации, существующей системы оплаты труда и премирования. Субъективными же критериями в данном случае является степень удовлетворенности сотрудника уровнем своей заработной платы, существующей системой материальной мотивации в компании.

Помимо оценки эффективности адаптации сотрудника и в целом адаптационной программы, производится оценка работы менеджера по персоналу, ответственного за процессы адаптации новичков в компании.

Как правило, такая оценка осуществляется на основе двух главных показателей: текучести кадров в период прохождения испытательного срока, а также количестве не прошедших испытательный срок по отношению к общему числу сотруднику, умноженному на 100%. В некоторых компаниях помимо данной оценки, используются показатели KPI обученных (адаптированных) сотрудников.

Рационально разработанная система оценки программ адаптации в организации позволит определить уровень полученных в ходе адаптации навыков сотрудниками организации, выявить сильные и слабые стороны адаптационной программы для последующей ее корректировки, принять правильное решение в отношении нового сотрудника о продолжении или прекращении трудовых отношений, оценить потенциал вновь принятого сотрудника, развить необходимые управленческие компетенции наставников и руководителей и так далее.

1.6 Особенности адаптации персонала и ее оценки в России

В практике российских компаний существует три основных подхода к оценке эффективности программ адаптации.

Первый подход рассматривает оценку эффективности через оценку уровня удовлетворенности. В этом случае используются два критерия: «удовлетворенность организации сотрудником» и «удовлетворенность сотрудника работой». Для того чтобы получить данные о такой оценке, разрабатываются специальные анкеты, в которых сотрудникам предлагается ответить на вопросы об основных сложностях, с которыми они столкнулись на старте, их профессиональных интересах и дальнейших планах развития. На основе данных, полученных из такого анкетирования, для каждого сотрудника рассчитывается индекс удовлетворенности работой, индекс интереса к работе и индекс удовлетворенности профессией. Среднее значение данных индексов принимается за общий показатель адаптированности сотрудника.

Сложность данного подхода состоит в том, что все показатели являются субъективными. Кроме того, зачастую в анкетах сотрудники отмечают то, что от них ожидают увидеть, а на самом деле на практике испытывают абсолютно другое. Поэтому сложно говорить об объективности данных, полученных при этом подходе к оценке. Чтобы максимально избежать субъективизма при такой оценке, многие компании переходят к количественному способу оценки удовлетворенности работой. Сотруднику предлагают оценить ряд факторов по определенной количественной шкале. Например, от -1 (абсолютно не удовлетворен) до 1 (абсолютно удовлетворен). Такими факторами могут быть уровень оплаты труда и премирование, условия труда, межличностные взаимоотношения внутри компании и т.д.

Однако при данном способе индекс удовлетворенности рассчитывается на совокупной оценке, а следовательно, в дальнейшем невозможно выделить конкретные факторы, влияющие на степень удовлетворенности работой сотрудника.

Следующим широко распространенным методом оценки является оценка на основе показателей эффективности. В рамках данного подхода выделяются объективные и субъективные критерии оценки.

К объективным критериям относятся показатели эффективности работы сотрудников, доля их участия в организационных мероприятиях. Данные критерии охватывают, как правило, три вида адаптации: профессиональную (показатели соответствия навыков сотрудника требованиям занимаемой должности), психофизиологическую (уровень здоровья сотрудника), социально-психологическую (уровень соответствия сотрудника корпоративной культуре организации).

Субъективные критерии также отражают оценку разных видов адаптации, однако оценка по данным критериям производится непосредственно самим сотрудником и отражает степень его субъективной удовлетворенности его профессией, трудовым коллективом, санитарными условиями и т.д.

Третий подход представлен интегральной оценкой эффективности адаптационных процессов с последующим анализом влияния отдельных факторов на процессы внутри организации. Таким образом, в рамках данного подхода осуществляется не только непосредственная оценка отдельных факторов, но и последующая интерпретация полученных данных. Такой способ выявляет взаимосвязь результатов проведенной адаптационной программы и показателей деятельности организации. Вследствие чего компания может корректировать программу адаптации и тем самым сократить издержки и повысить результативности деятельности сотрудников, ослабив или, наоборот, усилив те или иные стороны адаптации. В ходе такой оценки формируется прозрачный механизм влияния инструментов HR-менеджмента на эффективность компании и ее конкурентоспособность на рынке.

Разные компании по-разному относятся к процессу адаптации. Исходя из этого отношения принято выделять пять основных типов компаний на российском рынке (Рис.2)

Рис.2 Типы российских компаний

К первому типу относятся организации, в которых нет никаких разработанных программ адаптации. Как правило, это компании с малым штатом сотрудников и/или низкими показателями текучести персонала. В случае прихода в маленькую компанию нового сотрудника его полностью адаптируют его коллеги по мере возникновения того или иного вопроса. Отсутствие текучести персонала позволяет компании сталкиваться с приемом на работу нового сотрудника достаточно редко, а следовательно, не требует специально разработанных программ. Еще одной причиной отсутствия разработанных программ адаптации являются убеждения руководителя в том, что адаптация не влияет на эффективность деятельности компании, а только влечёт за собой дополнительные затраты.

В первых двух случаях отсутствие адаптации является действительно оправданным и не имеет серьезных последствий. В последнем - часто наоборот. В данном случае следует разъяснить руководству компании взаимосвязь адаптированности сотрудников и показателей эффективности компании, произвести корреляционный анализ факторов. Как правило, для решения этой задачи привлекаются сторонние специалисты.

При втором типе в компании имеется ряд адаптационных элементов, с персоналом прорабатываются те или иные аспекты деятельности, однако отсутствует четко разработанная система. В таких компаниях нет четкой схемы действий, а также нет грани между обязанностями отдела персонала и линейных руководителей. В таком случае компании часто используют первый подход оценки эффективности адаптации (на основе удовлетворенности сотрудников) для оценки отдельных мероприятий по адаптации. Объективная оценка эффективности в таких компаниях отсутствует.

К третьему типу относятся компании с разработанной и функционирующей системой адаптации, но с отсутствующей системой оценки ее эффективности.

Проблемой четвертого типа компаний является то, что система адаптации разработана, но на практике не применяется или не соответствует требованиям изменяющейся среды. В таком случае проблема нередко является неявной, так как руководство компании убеждено в наличии и успешном функционировании адаптационной программы, а следовательно, не задумывается о реорганизации. В таком случае для решения проблемы (как и при первом типе) в организацию должен привлекаться внешний консультант.

Наконец, к пятому типу относятся компании с разработанной системой адаптации и оценки ее эффективности. К сожалению, большую часть таких компаний составляют филиалы иностранных компаний, работающие в России. В таких компаниях, как правило, особенно развита система наставничества, используется интегральный подход к оценке эффективности адаптационной системы.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что в большинстве российских компаний не производится комплексная оценка эффективности программ адаптации. Как правило, разработанная система адаптации персонала и наличие четких, структурированных критериев для ее оценки характерно для западных компаний, работающих на российском рынке. Кроме того, во многих российских компаниях при оценке эффективности адаптации применяется первый подход - оценка через удовлетворенность. Совокупность данных факторов зачастую ведет к снижению эффективности трудовой деятельности сотрудников, а следовательно, уменьшению финансовых показателей компании. С экономической точки зрения такие компании несут большие потери из-за недостаточного внимания к процессу адаптации.

1.7 Особенности адаптации банковского персонала

Банковская сфера имеет ряд характерных особенностей, первой из числа которых является ведущая роль человеческого фактора в организации. Именно по данному критерию большинство клиентов оценивает уровень привлекательности компании. Вследствие чего перед компанией остро стоит проблема вовлеченности персонала в деятельность, создании благоприятного климата и дружественной атмосферы в коллективе. Разумеется, первым шагом для достижения этой цели при приходе на работу нового сотрудника является успешная реализация программы его адаптации. Системе адаптации сотрудников в банках уделяется всё большее и большее внимание.

...

Подобные документы

Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011

Характеристика основных проблем и обоснование необходимости адаптации персонала на предприятии. Сущность, цели, формы и этапы адаптации. Критерии оценки эффективности адаптации. Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО "Аэлита".

курсовая работа , добавлен 19.07.2011

Адаптация персонала на рабочем месте как необходимое звено кадрового менеджмента. Понятие, виды и этапы адаптации персонала. Особенности, стратегии и оценка результатов адаптации к управленческим должностям. Мероприятия для улучшения процесса адаптации.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014

Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.

курсовая работа , добавлен 22.04.2014

Причины увольнения новых сотрудников. Классификация адаптационных мероприятий. Процесс адаптации. Содержание специализированной программы адаптации. Система поощрений. Основные задачи подразделения или специалиста по организации адаптации. Анкетирование.

реферат , добавлен 19.12.2008

Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.

курсовая работа , добавлен 27.03.2013

Сущность и основные аспекты адаптации. Основные методы, виды и этапы адаптации персонала на предприятии. Мероприятия по усвоению корпоративной культуры в процессе адаптации персонала. Система адаптации молодых специалистов. Формирование кадрового резерва.

курсовая работа , добавлен 19.11.2014

Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.

дипломная работа , добавлен 22.10.2010

Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

контрольная работа , добавлен 25.12.2011

Повышение роли социальных факторов в управлении персоналом коммерческих банков. Понятие социальной адаптации персонала. Положение ОАО "Внешторгбанк" в банковской системе России, перспективы развития. Методика проектирования программы адаптации персонала.

Совершенствование процесса адаптации персонала

На основании проведенного анализа и в целях совершенствования процесса адаптации, снижения текучести молодых специалистов предлагаются следующие мероприятия и социальные гарантии:

Расширения функции сотрудника отдела кадров, с внесением в должностную инструкцию обязанности по организации адаптации молодого специалиста;

Разработка положения по адаптации молодых специалистов на предприятии;

Проведение анкетирования молодых специалистов в период адаптации в целях контроля процесса адаптации, своевременного решения проблем адаптации и исключения текучести молодых специалистов;

Расширение сферы наставничества и повышение контроля над работой наставников, материальное стимулирование наставников за эффективные трудовые показатели молодых специалистов;

Проведение обучения и повышение квалификации молодых работников;

Ходатайство в получении льготных суд на жилье в администрации области, поручительство в банках для приобретения жилья, предоставление комнат в общежитии и т.д.,

Организация посещения спортзалов, бассейнов, культурных мероприятий за счет предприятия,

С целью преодоления возникающих трудностей для молодого специалиста к условиям труда на предприятии создается предлагаемая система адаптации. Данная система включает комплекс мероприятий, которые позволяют молодому специалисту повысить работоспособность с минимальными потерями т для предприятия.

Расчёт экономического эффекта предложенных мероприятий

Совершенствование системы адаптации молодых специалистов приведет к сокращению адаптационного периода. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.

Имеющиеся прогнозные оценки, анализ деятельности организации по адаптации показывает, что в течение рабочего дня новый работник несет потери в пределах 10-12% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1,5 до 2 месяцев. На предприятии ИП Ильин А.Ю. «Самурай» срок действия наиболее сложного адаптационного периода составляет 6 месяцев.

Эффективность мероприятий проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фондузаработной платы.

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации молодого специалиста, рассчитывается по формуле:

Где ПА - период адаптации, дней;

Чадр- численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ - средние потери времени в период адаптации, %.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

ДЧ - условное высвобождение численности

Эвр - экономия фонда рабочего

где Д- эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

ДС - снижение себестоимости где - З ср.г - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб;

К нач - коэффициент начислений на заработную плату.

Рассчитаем экономическую эффективность совершенствования системы адаптации молодых специалистов:

Экономия фонда рабочего времени со ставит:

Эвр = 116*25*0,12=348 дней

Условное высвобождение численности персонала составит:

АЧ = 348/247=1,41чел.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

АСзп = 12594*1,41*1,3=23 085 руб.

Текущий (годовой) экономический эффект за 2015 год - 23 085 руб.

Рассчитаем экономическую эффективность приема молодых специалистов на предприятие ИП Ильин «Самурай».

Затраты на наставничество - 500*220 =110 000 руб.

Затраты на обучение молодых специалистов, в месяц - 320*220=70 400 руб.

Произведем расчет данных:

220*9000 = 1 980 000 руб. - затраты на заработную плату при приеме на работу молодых специалистов.

220*12524 = 2 755 280 - затраты на заработную плату при приеме на работу квалифицированных специалистов.

Итого затраты на молодого специалиста составят

1980 000 руб. +70 400+110 000 = 2 160 400 руб.

2 755 280 - 2 160 400 = 594 880 руб. - экономия фонда заработной платы.

В результате проведенного анализа подтверждено, что экономически эффективно принимать на работу молодого специалиста, так как затраты на заработную плату и обучение окупают предложенные мероприятия по адаптации.

При проведении более детального анализа текучести, можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся работников предприятия.

Общая величина потерь и экономического ущерба, вызванного текучестью молодых специалистов равна сумме всех частных потерь (оплата медицинского осмотра при трудоустройстве, доплаты наставнику, затраты на обучение, повышение квалификации, на брак изготавливаемой продукции в первые месяцы адаптации и другие социальные выплаты).

Затраты на замену рабочего составляют в среднем от 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, руководителя - 20-100%.

В общей сумме затраты на замену молодых специалистов составляют 30% их годовой заработной платы.

Средняя годовая заработная плата за 2014 год молодого специалиста составляет 18000 рублей. В 2014 году уволено 53 молодых специалиста.

Рассчитаем величину потерь, связанную с текучестью молодых специалистов по формуле:

Пт -- Сзп х Зт х Чу

Тогда получим:

Пт = 18000*12*0,30*53= 3434400руб.

Потери от текучести молодых специалистов в 2014 году составили 3434400руб.

В целях снижения текучести молодых специалистов и сокращения вышеперечисленных потери, предложены мероприятия, перечисленные выше. Экономический эффект и окупаемость предлагаемых мероприятий состоит из суммы отдельных расчетов.

Расчет мероприятий:

1. Материальное стимулирование наставника.

Согласно положению о наставничестве, действующего на предприятии, наставнику выплачивается 500 рублей месяц, за одного стажера (с учетом полного совместно отработанного времени).

25*500= 12 500 руб.

Предлагается в качестве стимулирования наставника и более эффективного выполнения возложенных на него обязанностей, за высокие показатели работы молодых специалистов производить доплату наставнику в размере 10% за отработанный месяц от его установленного оклада.

34522*10%*14=48330,8 руб. - материальное стимулирование наставника рабочей категории.

32594*10%*11=35853 руб. - материальное стимулирование наставника, относящегося к категории специалиста.

48330,8+35853 = 84183,8 руб.

Сумма выплат составит 84183,8 руб.

Ожидаемый эффект от данного мероприятия состоит в сокращении периода адаптации молодого специалиста, повышении его производительности труда, снижение затрат предприятия от брака и отходов в период адаптации.

2. Посещение спортзалов, бассейнов, культурных мероприятий способствует оздоровлению работников предприятия и поддержанию психологического климата, сокращению потери рабочего времени по причинам нетрудоспособности.

В связи с тем, что у ДК «Победа» и СЗ «Олимп» с ИП Ильин А.Ю. «Самурай» партнерские отношения, реализация мероприятий по организации посещения спортзала и культурных мероприятий, не потребует особых затрат для предприятия. Затраты на приобретение абонементов в бассейн составят.

280*220 = 61 600 руб.

3. Обучение и повышение квалификации 2300*220 = 506 000 руб.

4. Доплата за выполнение сверхнормативных показателей, (30% от оклада) в период адаптации.

32594*0,30*25= 244455 руб.

Полученные результаты внесем в таблицу 10.

Таблица 10.

Затраты на реализацию предложенных мероприятий

мероприятия		ожидаемый результат
Посещение бассейна Посещение спортзалов "Олимп", культурных мероприятий в ДК "Победа"		Оздоровление работников предприятия и поддержание психологического климата
Обучение и повышение квалификации
Премирование за высокие показатели работы (30% от оклада) в период адаптации		Удовлетворение системой мотивации, снижение текучести
Материальное стимулирование наставников		Повышение производительности труда, избежание затрат от брака и отходов, сокращению периода адаптации.

Потери предприятия от текучести молодых специалистов в 2013 году составили 3434400 руб.

Затраты на мероприятия по адаптации молодых специалистов - 860385,8 руб.

Экономический эффект составил - 2574014,2руб.

Проект предложенных мероприятий не требует больших затрат. Это объясняется тем, что для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные способы.

Адаптация молодых специалистов требует достаточно много времени и средств, но через определенное время предприятие будет иметь квалифицированного и подготовленного специалиста, в результате чего увеличится производительность и финансовая эффективность деятельности предприятия. Внедрение четкой системы адаптации молодых специалистов позволит уменьшить адаптационный период и повысить производительность труда молодого специалиста, за счет создания условий для комфортной и максимально эффективной работы.

Мероприятия по адаптации молодых специалистов, разрабатываемые и внедряемые на предприятии, ориентированы на снижение психологического дискомфорта и способствуют целенаправленному усвоению и качественному исполнению своих функциональных обязанностей.

При трудоустройстве на предприятие молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации. Таким образом, новые обстоятельства жизни заставляют молодого специалиста привыкать и присматриваться, а руководителей подразделений и наставников, содействовать его адаптации в организации.

Ожидаемым результатом предложенных мероприятий является создание здорового морально-психологического климата на предприятии, повышение уровня производительности, избежание затрат от брака и отходов, которые образуются в период адаптации, снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы, снижение потерь, связанных с текучестью специалистов, увеличение объемов производства и получение прибыли.

Таким образом, выбранное направление исследования, при положительных результатах будет способствовать повышению эффективности хозяйственной деятельности ИП Ильин А.Ю. «Самурай».