Firemná kultúra v organizácii (na príklade reštaurácie Transbaikalia). Firemná kultúra organizácie Charakteristiky firemnej kultúry organizácie na príklade

Firemná kultúra na vysoký stupeň prestalo byť niečím nezvyčajným. Dnes o tom zamestnanci diskutujú rovnako často ako o svojom plate. Firemná kultúra by v skutočnosti mala byť na správnej úrovni spolu s ďalšími výhodami spoločností.

Podobné pracovné postupy môžu v rôznych spoločnostiach fungovať odlišne. To, čo sa v jednom tíme dobre zakorenilo, sa môže stať pre iný úplne neprijateľným.

Podnikateľ navrhuje požičať si nápady od úspešných firiem týkajúce sa budovania firemnej kultúry a snažiť sa ich čo najefektívnejšie aplikovať vo svojej práci.

Zappos sa stal známym viac pre svoju firemnú kultúru ako pre topánky, ktoré predáva online. Aká je teda ich firemná kultúra?

Pri uchádzaní sa o prácu je veľmi dôležitý pohovor. V prvý deň školenia spoločnosť ponúka všetkým uchádzačom zaplatiť 2 000 dolárov, ak okamžite odmietnu pracovať v Zappos. Podľa štatistík to robí len málokto. Každý člen tímu sa učí 10 základným hodnotám tímovej práce. Zvýšenie platu závisí výlučne od zamestnanca a toho, ako pracuje, a nie od kancelárskej politiky. Časť firemného rozpočtu je vyčlenená na teambuilding a rozvoj firemnej kultúry. Hlavným princípom práce vo firme je túžba urobiť klienta spokojným. A zamestnanci nie sú obmedzení v tom, ako to robia. Práca spoločnosti je zameraná na vytváranie dobrých služieb a na základe toho sa značka rozvíja.

Hlavná myšlienka

Zappos najíma zamestnancov, ktorých názory sú v súlade s kultúrou spoločnosti. Vďaka tomu sa zamestnanci cítia pohodlne. A spokojní zamestnanci sú kľúčom k spokojným zákazníkom.

Warby Parker sa špecializuje na výrobu a predaj okuliarov. Fungujú od roku 2010. Okuliare sa predávajú priamo zákazníkom, bez sprostredkovateľov, čo nám umožňuje držať ceny na dostupnej úrovni.

Firemná kultúra Warby Parker je zameraná na motiváciu výkonu. Spoločnosť neustále organizuje nezvyčajné večere, rôzne akcie a iné zábavné programy. Zamestnanci sa na takéto akcie vždy tešia. Organizátori používajú metódy, aby sa ubezpečili, že v tíme je všetko normálne, pričom trvajú na tom, aby na obedoch boli všetci prítomní.

Hlavná myšlienka

Kultúra Warbyho Parkera bola zámerná. Špeciálna skupina vymýšľala rôzne akcie, aby zamestnancov spojila do jedného celku. Skvelá firemná kultúra nevzniká len tak.

Southwest Airlines

Letecké spoločnosti sú často zosmiešňované za zlé služby, ale spoločnosť Southwest Airlines rozbíja myšlienku zlej služby. Klienti vždy poznamenávajú, že spoločnosť má šťastných, priateľských zamestnancov, ktorí sú vždy pripravení pomôcť.

Southwest Airlines nie je na trhu nováčikom, má už 43 rokov. Za celý ten čas sa spoločnosti podarilo spojiť zamestnancov pre spoločnú vec a každý sa vždy snaží urobiť zákazníkov spokojnými.

Hlavná myšlienka

Ľudia, ktorí urobia niečo pre dosiahnutie konkrétneho cieľa, budú chcieť byť súčasťou celého procesu a budú schopní urobiť oveľa viac, ako sa od nich očakáva.

Je ťažké zastaviť zamestnancov Twitteru, aby obdivovali kultúru spoločnosti. Strešné stretnutia, priateľskí zamestnanci a tímovo orientované prostredie, kde je každý motivovaný firemnými cieľmi, sú chvályhodné.

Zamestnanci Twitteru môžu počítať aj s bezplatným stravovaním v centrále v San Franciscu, kde si môžu zacvičiť jogu a využiť ďalšie výhody práce vo firme. To všetko je v startupovom svete trochu nezvyčajné.

Zamestnanci nemôžu prestať hovoriť o tom, ako veľmi milujú prácu s inými šikovnými ľuďmi. Zamestnanci šalejú o tom, ako je každý z nich súčasťou spoločnosti, ktorá robí niečo užitočné. A nikto nemôže odísť z práce, kým nie je dokončená určitá úloha.

Hlavná myšlienka

S tímom, kde sú k sebe všetci naozaj milí a majú radi to, čo robia, nič neurobíte. Žiadny program ani pravidlá neurobia zamestnancov tak šťastnými, ako pochopenie toho, prečo pracujú.

Zatiaľ čo ropné a plynárenské spoločnosti sú hlavným cieľom špinavých klebiet medzi mnohými PR profesionálmi a novinármi, Chevron stojí za to pamätať ako spoločnosť s dobrou firemnou kultúrou. V porovnaní s inými podobnými spoločnosťami je Chevron známy svojou bezpečnosťou, podporou a podporou zamestnancov a členov tímu.

Chevron demonštruje svoj záujem o zamestnancov vytvorením fitness centier a rôznych športových klubov na mieste. Spoločnosť ponúka aj ďalšie zdravotné programy. Chevron tiež núti zamestnancov, aby si počas pracovného dňa robili prestávky. Firma tak dáva najavo, že jej na ľuďoch záleží.

Hlavná myšlienka

Vaša firemná kultúra by sa nemala obmedzovať len na stolný tenis a pivo zadarmo. Stačí dať zamestnancom vedieť, že sú v bezpečí a všetci sa môžu jeden na druhého spoľahnúť.

Tento úspešný startup bol označovaný za jedno z najlepších pracovísk v New Yorku. Jej firemná kultúra je otvorená, jednoduchá a kreatívna. Otvorenosť spočíva v tom, že nemajú jasné hranice medzi zamestnancami. Zamestnanci aj vedenie pracujú v rovnakých podmienkach. Tento prístup je zvyčajne charakteristický pre startupy a ako spoločnosť rastie, je čoraz ťažšie riadiť tím bez toho, aby sme si všímali rozdiely medzi pozíciami.

SquareSpace tiež ponúka mnoho výhod vrátane zdravotného poistenia, flexibilných dovoleniek, jedál a podujatí. Všetky tieto podujatia výrazne pomáhajú vytvárať tímového ducha, no okrem nich kladie SquareSpace dôraz na otvorenú komunikáciu medzi vedením a podriadenými.

Hlavná myšlienka

Zamestnanci sú vypočutí, keď sa vedenie nesnaží ukázať, kam niekto patrí. Keď ľudia vedia, že sú rešpektovaní, ich výkon sa zvyšuje.

V zozname spoločností s vysokou firemnou kultúrou by bolo logické nespomenúť Google.

Google je už mnoho rokov synonymom firemnej kultúry a udáva tón mnohým novým startupom. Bezplatné stravovanie, rôzne exkurzie, finančné prémie, otvorené prejavy vrcholového manažmentu, telocvične – to nie sú všetky benefity, ktoré spoločnosť poskytuje. Niet divu, že jeho zamestnanci sú považovaní za najlepších.

Keďže sa spoločnosť v priebehu rokov výrazne rozrástla, je ťažké zaviesť jednotné štandardy firemnej kultúry v mnohých kanceláriách a divíziách. Preto sú aktivity spoločnosti zamerané na to, že je dôležité poskytnúť absolútne všetkým zamestnancom pohodlné pracovné podmienky.

Napriek tomu, že Google neustále aktívne pracuje na vytváraní komfortných podmienok, zamestnanci sa vzhľadom na charakter svojej práce musia neustále zaoberať stresové situácie, najmä ak neviete nájsť rovnováhu medzi pracovným a osobným životom.

Hlavná myšlienka

Aj veľmi dobre rozvinutá firemná kultúra musí zohľadňovať rozvoj firmy. Spolu s podnikaním je potrebné rozvíjať aj kultúru.

Rovnako ako Google, aj Facebook sa stal spoločnosťou, ktorá je synonymom jedinečnej firemnej kultúry.

Facebook, podobne ako mnohé podobné spoločnosti, ponúka svojim zamestnancom dostatok jedla, rôzne akcie, otvorené kancelárske priestory a zameriava sa na otvorenú tímovú komunikáciu, ktorá podporuje osobný rast zamestnancov a možnosti učenia sa na pracovisku.

Vzhľadom na charakter práce spoločnosti však zamestnanci neustále musia riešiť stresové situácie. Facebook preto vytvoril špeciálne miestnosti, kde môžu zamestnanci relaxovať. Všetci pracujú v otvorenom kancelárskom priestore, bez špeciálnych obmedzení. Jednoduchosť v organizovaní priestoru umožňuje každému cítiť sa rovnocenne.

Hlavná myšlienka

Vaša firemná kultúra pomôže novým zamestnancom stať sa čo najrýchlejšie súčasťou tímu, čo im umožní byť maximálne konkurencieschopní. Musíte sa odlíšiť od iných spoločností, ktoré súťažia o vysokokvalifikovaných pracovníkov.

Adobe je spoločnosť, ktorá sa nebojí dôverovať zamestnancom s komplexnými projektmi a podporuje ich pri náročných úlohách. Zároveň, podobne ako iné, spoločnosť poskytuje svojim zamestnancom množstvo benefitov, no detailom venuje malú pozornosť. Namiesto toho spoločnosť Adobe vkladá maximálnu dôveru do svojich zamestnancov.

Produkty Adobe sú považované za synonymum kreativity, preto sa maximálna pozornosť venuje tým, ktorí ich vytvárajú. Adobe napríklad nepoužíva hodnotenia, ktoré ukazujú, ktorí zamestnanci pracujú na akej úrovni. Veria, že takéto veci len demotivujú. Manažéri preberajú rolu koučov, ktorí sa snažia zamestnancom stanoviť ciele a určiť, ako budú na konci hodnotení.

Každý zamestnanec vie, že ak odvádza prácu na vysokej úrovni, určite ho ocení. Zároveň nikto nie je potrestaný za chyby.

Hlavná myšlienka

Dôveryhodní zamestnanci umožnia spoločnosti fungovať čo najefektívnejšie. Pomôže to vašim zamestnancom cítiť sa nezávisle a budú odhodlaní riadiť rast spoločnosti.

Mnohé firmy ponúkajú podobné princípy budovania firemnej kultúry. Môžeme však vyzdvihnúť hlavný bod – dôveru v zamestnancov. Nemali by ste však venovať všetku pozornosť firemnej kultúre. To môže viesť k zneužívaniu zo strany zamestnancov. Nie je možné urobiť všetkých šťastnými.

1. Teoretické a metodologické aspekty formovania firemnej kultúry v podniku 5

2. Firemná kultúra je hlavným nástrojom na zlepšenie riadenia podniku 23

3. Formovanie firemnej kultúry na príklade Design Studio 36

Záver 58

Referencie 61

Úvod

Dnešný svet je svetom dynamiky a rýchlosti. Aby ste v nej prežili, musíte sa s ňou neustále meniť a neustále získavať nové vedomosti a zručnosti. Navyše ich nestačí vlastniť. Musia sa vedieť používať rozumne, aby svojmu majiteľovi priniesli čo najväčší úžitok.

Naša spoločnosť prechádza mimoriadne náročnou, do značnej miery rozporuplnou, no historicky nevyhnutnou a nevyhnutnou reštrukturalizáciou. Hlavným cieľom a zároveň hlavnou náplňou tohto procesu bola reštrukturalizácia podnikov, vrátane širokého spektra foriem, metód a nástrojov na zabezpečenie trvalo udržateľného rozvoja.

Dnešná dynamicky sa rozvíjajúca ekonomika vedie k tomu, že firmy a organizácie sú nútené neustále sa vyvíjať, aby nezostali pozadu v napredovaní a podnikaní. Nasýtenie absolútne všetkých trhov tovarom do takej miery, že firmy musia doslova bojovať o kupcov, vedie k úplnému prehodnoteniu princípov a úloh fungovania rôznych štruktúr v rámci podniku. Zmeny prebiehajúce v spoločnosti sú také globálne, že tentoraz už nie je možné zaobísť sa s jednoduchou reorganizáciou práce. Dnes, aby sa podnikatelia prispôsobili dobe, jej normám a trendom, musia začať s reštrukturalizáciou u seba.

Moderná organizácia, ktorá je neustále vystavená vplyvom vonkajšieho prostredia a prispôsobuje sa zmenám, musí mať schopnosť vytvárať a akumulovať potenciál, ktorý môže poskytnúť nielen včasnú a primeranú reakciu na vplyvy prostredia, ale umožní aj aktívne meniť okolitú realitu. efektívne riadiť fungovanie a rozvoj početných prvkov a subsystémov organizácie.

Tento potenciál aktivít organizácie je do značnej miery zabezpečený vďaka firemnej kultúre: dôvod, pre ktorý sa ľudia stali členmi organizácie; ako sa buduje vzťah medzi nimi, aké princípy a metódy výkonu práce sa používajú v činnosti organizácie. To určuje nielen rozdiely medzi organizáciami, ale určuje aj úspešnosť jej fungovania a prežitie v konkurencii. V každej organizácii prebieha dialóg medzi ľuďmi, ktorí sú nositeľmi organizačnej kultúry na jednej strane a kultúry, ktorá ovplyvňuje ľudské správanie, na strane druhej.

Organizácia si vytvára vlastný imidž, ktorý je založený na špecifickej kvalite vyrábaných produktov a poskytovaných služieb, pravidlách správania a morálnych zásadách zamestnancov, reputácii vo svete podnikania atď. Ide o systém všeobecne akceptovaných myšlienok a prístupov v organizácii k formulácii podnikania, k formám vzťahov a k dosahovaniu výsledkov výkonnosti, ktoré odlišujú túto organizáciu od všetkých ostatných.

Manažment a firemná kultúra sú vzájomne prepojené a závislé. Manažment zároveň nielen zodpovedá kultúre organizácie a je na nej značne závislý, ale ovplyvňuje aj formovanie a prispôsobovanie kultúry novej stratégii. Preto musia byť manažéri schopní riadiť kultúru svojej organizácie.

Firemná kultúra je nová oblasť poznania, ktorá je súčasťou série manažérskych vied. Vznikol z relatívne novej oblasti poznania – podnikového manažmentu, ktorý študuje všeobecné prístupy, princípy, zákony a zákonitosti v riadení veľkých a zložitých organizácií.

Hlavným cieľom podnikovej kultúry ako fenoménu je pomáhať ľuďom vykonávať svoje povinnosti v organizáciách produktívnejšie a získať z toho väčšiu spokojnosť. A to následne povedie k zlepšeniu ekonomickej efektívnosti organizácie ako celku. Jednotný tím, hnaný spoločným cieľom, fungujúci ako dobre namazaný hodinový strojček, totiž prinesie veľa väčší úžitok ako napríklad „spoločenstvo radov zmätku a kolísania“. A efektívnosť podnikania pre organizáciu je taká najdôležitejším ukazovateľom, bezpochyby. Je zrejmé, že vplyv firemnej kultúry organizácie na ňu je obrovský, a preto je téma tohto absolventského projektu životne dôležitá.

Relevantnosť témy – miera dôležitosti firemnej kultúry v danom momente v danej situácii.

Objekt výskum – Design Studio.

Položka výskum – firemná kultúra Dizajn štúdia.

Cieľ výskum – zlepšovanie manažmentu.

Manažérske úlohy:

Analýza významu firemnej kultúry;

Analýza nástrojov na zlepšenie riadenia;

Rozvoj prostriedkov a metód firemnej kultúry Ateliéru dizajnu.

1. Teoretické a metodologické aspekty formovania podnikovej kultúry v podniku

1.1 Pojem a podstata podnikovej kultúry

Za posledných niekoľko rokov a menej zreteľne za posledných päťdesiat rokov priťahujú otázky kultúry a najmä kultúry vo veľkých organizáciách čoraz viac pozornosti teoretikov a výskumníkov. Žijeme totiž v dobe, keď tisíce ľudí vedia, čo charakterizuje kultúrnu situáciu v organizácii a radi o tom špekulujú.

Pohľad na organizácie ako na komunity zdieľajúce spoločné chápanie ich účelu, významu a miesta, hodnôt a správania viedol k vzniku konceptu firemnej kultúry.

Nový pojem „podniková kultúra“ sa tak javí len na prvý pohľad. Na úsvite monopolu, keď si zakladateľ najväčšej automobilovej korporácie Ford potriasol rukou so svojimi pracovníkmi a zablahoželal im k rodinným oslavám, vytvoril vo svojich továrňach práve túto kultúru – všeobecnú priaznivú atmosféru medzi personálom na všetkých úrovniach. efemérny fenomén, ktorého sa nemožno doslova dotknúť, ale ktorého plody sú veľmi materiálne, pretože priamo prispievajú k zvyšovaniu príjmov spoločnosti.

Firemná kultúra nie je len imidž firmy, ale aj efektívny nástroj strategického rozvoja podnikania. Jeho formovanie je vždy spojené s inováciami zameranými na dosahovanie obchodných cieľov a následne zvyšovanie konkurencieschopnosti.

V „klasickom“ zmysle je firemná kultúra chápaná ako nástroj strategického rozvoja spoločnosti prostredníctvom stimulovania inovácií a riadenia zmien. Firemná kultúra existuje v každej spoločnosti - od okamihu, keď sa organizácia objaví až do úplného konca - bez ohľadu na to, či je vytvorená špeciálna služba na prácu s ňou alebo nie. Správne riadenie firemnej kultúry má najpozitívnejší vplyv na podnikanie spoločnosti. Umožňuje najmä znížiť náklady, a to nielen na výber personálu, ale napríklad aj na externé PR: zamestnanci, ktorí sprostredkúvajú filozofiu firmy navonok, odstraňujú niektoré funkcie z oddelenia zaoberajúceho sa PR politikou organizácie. . Spoločnosť s dobre rozvinutou firemnou kultúrou má na trhu veľkú autoritu a je atraktívna tak pre potenciálnych zamestnancov, ako aj pre obchodných partnerov a akcionárov.

Špecialisti na riadenie ľudských zdrojov si v praxi pojem firemná kultúra vykladajú rôzne. Jedna z jeho kompetentných definícií je: „podniková kultúra je systém hodnôt a metód riadenia“. Prvá časť definície sa týka nehmotného majetku organizácie a druhá špecifických mechanizmov. Tieto dva na prvý pohľad protichodné aspekty pojmu vedú k jeho nejednoznačnému výkladu.

A predsa, čo je to firemná kultúra? Existuje mnoho definícií kultúry. Intuitívne cítime, že pojmy ako „osobnosť“ alebo „komunikácia“ sa približujú k niečomu veľmi dôležitému v definícii kultúry, ale toto „niečo“ je také vágne, že jeho definícií je toľko ako obrázkov v kaleidoskope. A čím viac definícií kultúry, tým voľnejšie každý nový autor prichádza s vlastnou verziou.

Napríklad podľa Barryho Fegana sú firemnou kultúrou myšlienky, záujmy a hodnoty zdieľané skupinou. Firemná kultúra je to, ako ľudia cítia dobre vykonanú prácu, ako aj to, čo umožňuje zariadeniam a zamestnancom harmonicky spolupracovať. Je to lepidlo, ktoré drží, je to olej, ktorý zmäkčuje... To je dôvod, prečo ľudia robia v spoločnosti rôzne práce. Takto vidia niektoré časti spoločnosti iné časti spoločnosti a aké formy správania si každá z divízií v dôsledku tejto vízie zvolí. Otvorene sa prejavuje vtipmi a karikatúrami na stenách, prípadne sa drží pod zámkom a vyhlasuje sa len za svoju. To je niečo, o čom vie každý, možno s výnimkou manažéra. Táto definícia, musím priznať, ma svojou jasnosťou a symbolikou oslovuje najviac. Existujú však prísnejšie a formálnejšie vysvetlenia tohto javu.

A.N. Zankowski definuje podnikovú kultúru nasledovne: „Firemná kultúra sú nadobudnuté významové systémy prenášané prirodzeným jazykom a inými symbolickými prostriedkami, ktoré plnia reprezentatívne, direktívne a afektívne funkcie a sú schopné vytvárať kultúrny priestor a osobitný zmysel pre realitu.

Každý si môže slobodne vybrať definíciu podnikovej kultúry, ktorá je pre neho najpríjemnejšia, je však zrejmé, že všeobecný význam toho, čo bolo povedané, je vo všetkých definíciách rovnaký – kultúra predstavuje veľkú oblasť javov v materiálnom a duchovný život tímu: morálne normy a hodnoty, ktoré mu dominujú, akceptovaný kódex správania a zakorenené rituály a tradície, ktoré sa formovali od založenia organizácie a zdieľa ich väčšina zamestnancov.

Zamestnanci získavaním individuálnych a osobných skúseností formujú, uchovávajú a menia svoje sémantické systémy, ktoré odrážajú ich vzťahy k rôznym javom – poslaniu organizácie, plánovaniu, motivačnej politike, produktivite, kvalite práce atď. Takéto súradnicové systémy nie sú zrejmé a málokedy sa úplne zhodujú s deklarovanými cieľmi, no veľmi často určujú správanie vo väčšej miere ako formálne požiadavky a pravidlá. To, čo robí manažér alebo ktorýkoľvek člen organizácie, je do značnej miery funkciou súhrnu jeho presvedčení o svete okolo neho. V extrémnych prípadoch tieto referenčné rámce pôsobia proti organizačným cieľom a rozšírením alebo obmedzením rozsahu behaviorálnych a kognitívnych schopností pracovníkov znižujú efektivitu kolektívnej činnosti.

Firemná kultúra je zameraná na interné prostredie a prejavuje sa predovšetkým a hlavne v organizačnom správaní zamestnancov. To by malo zahŕňať stabilitu, efektívnosť a spoľahlivosť vnútrosystémových organizačných vzťahov; disciplína a kultúra ich vykonávania; dynamika a prispôsobivosť inováciám v organizácii; všeobecne akceptovaný (na všetkých úrovniach) štýl riadenia založený na spolupráci; aktívne procesy pozitívnej sebaorganizácie a oveľa viac, čo sa prejavuje vo firemnom správaní zamestnancov v súlade s prijatými normami a uznávanými hodnotami, ktoré spájajú záujmy jednotlivcov, skupín a organizácie ako celku.

Firemnú kultúru už z definície nemožno navrhnúť a implementovať. Nedá sa ani požičať. Požičať si možno len niektoré štruktúry a mechanizmy prepojení, ktoré sa premietajú do organizačných projektov. Presádzanie obrazu podnikového správania z jednej pôdy na druhú je spravidla neúspešné. Každý tím je jedinečný: rodové a vekové zloženie, odborná a kvalifikačná štruktúra personálu, odvetvie, geografické špecifiká atď. – to všetko zanecháva stopy. História vzniku podniku, formovanie samotného tímu a zavedené tradície sú veľmi dôležité. V niektorých podnikoch sa za základ formovania osobitej kultúry firemného správania a výchovy personálu v tomto duchu vyhlasuje takzvané firemné krédo.

Firemná kultúra teda stanovuje určitý referenčný rámec, ktorý vysvetľuje, prečo organizácia funguje práve týmto spôsobom a nie inak. Umožňuje výrazne vyhladiť problém zosúladenia individuálnych cieľov s celkovým cieľom organizácie, čím sa vytvorí spoločný kultúrny priestor, ktorý zahŕňa hodnoty, normy a modely správania zdieľané všetkými zamestnancami.

1.2 Druhy a typy firemnej kultúry

Typy firemnej kultúry

Firemná kultúra vzniká v akejkoľvek štruktúrovanej skupine ľudí. Navyše sa stáva silnejším, čím dlhšie táto štruktúra existuje.

Firemná kultúra zvyčajne vzniká spontánne, „zdola“ a odovzdáva sa „ústne“ pomocou osobného príkladu a ústnych pokynov starých ľudí. Najväčší prínos majú najcharizmatickejší jednotlivci. Práve ich zvyky a pravidlá správania začnú ostatní zamestnanci, aj keď nevedome, kopírovať.

Prirodzene, ak je na čele organizácie silný charizmatický vodca, potom bude mať hlavný vplyv na formovanie firemnej kultúry. A firemná kultúra začne pracovať pre svojho tvorcu.

Bez jasného „vedeckého“ riadenia tohto procesu, bez vytvárania „kotvičiek“ podnikového kódexu, bez vedomého využívania prvkov podnikovej kultúry v reklame a PR materiáloch však nemožno dosiahnuť hlavný cieľ, a to samoúdržbu. a sebarozvoj organizácie.

Niektorí lídri považujú svoju firemnú kultúru za silný strategický nástroj na zosúladenie oddelení a jednotlivcov so spoločnými cieľmi, mobilizáciu iniciatívy zamestnancov, zabezpečenie lojality a uľahčenie komunikácie.

Špecifické kultúrne hodnoty organizácie sa môžu týkať nasledujúcich problémov:

– účel organizácie a jej „tvár“ (najvyššia kvalita, vedúce postavenie vo svojom odvetví, duch inovácie);

– seniorita a autorita (právomosti spojené s funkciou alebo osobou, rešpektovanie seniority a autority);

– dôležitosť rôznych vedúcich pozícií a funkcií (zodpovednosť HR oddelenia, význam pozícií rôznych viceprezidentov, roly rôzne oddelenia);

– zaobchádzanie s ľuďmi (starostlivosť o ľudí a ich potreby, rešpektovanie individuálnych práv, možnosti vzdelávania a rozvoja, spravodlivosť v odmeňovaní, motivácia ľudí);

– úloha žien v riadiacich a iných pozíciách;

– výberové kritériá na vedúce a dozorné pozície;

– organizácia práce a disciplína;

– rozhodovacie procesy (kto rozhoduje, s kým sa konzultuje) atď.

Typy firemných kultúr

„Kultúra moci“ - v tejto kultúre organizácie zohráva osobitnú úlohu vodca, jeho osobné vlastnosti a schopnosti. Ako zdroj moci patrí popredné miesto zdrojom, ktoré má konkrétny vodca k dispozícii. Organizácie s týmto druhom kultúry majú tendenciu mať tuhú hierarchickú štruktúru. Nábor a postup v hierarchickom rebríčku sa často uskutočňuje podľa kritérií osobnej lojality. Príklad mocenských kultúr možno často nájsť v malých podnikateľských organizáciách, v spoločnostiach zaoberajúcich sa majetkom, obchodom a financiami. Túto štruktúru si najlepšie možno predstaviť ako web. Závisí od centrálneho zdroja sily, sila prichádza z centra a šíri sa vo forme centrálnych vĺn. Kontrola sa vykonáva centrálne prostredníctvom osôb vybraných na tento účel, pričom sa zohľadňujú určité pravidlá a techniky a malá miera byrokracie. Problémy sa riešia skôr na základe rovnováhy vplyvov než na procedurálnom alebo čiastočne logickom základe. Organizácie s týmto typom kultúry môžu rýchlo reagovať na udalosti, ale sú silne závislé od rozhodovania ľudí v centre. Budú sa snažiť prilákať ľudí, ktorí sú politicky naklonení, orientovaní na moc, podstupujú riziko a tých, ktorí si bezpečnosť vysoko nevážia. Sila zdrojov je v tejto kultúre základom moci, pričom v strede sú niektoré prvky osobnej moci. Veľkosť je problémom mocenských kultúr: je ťažké spojiť príliš veľa aktivít a udržať si kontrolu. Takýmto organizáciám sa darí vytvárať organizácie s väčšou mierou nezávislosti pri zachovaní kontroly nad financiami.

Aby zamestnanec dobre vychádzal s kultúrou moci, musí byť orientovaný na moc, musí sa zaujímať o politiku a nemusí sa báť riskovať v nebezpečných situáciách. Musí si byť istý sám sebou a nie ostatnými členmi tímu, orientovaný na výsledok a musí byť dostatočne „hrubý“, aby obstál v tvrdej konkurencii.

„Kultúra rolí“ sa vyznačuje prísnym funkčným rozdelením rolí a špecializáciou oblastí. Tento typ organizácie funguje na základe systému pravidiel, postupov a výkonnostných štandardov, ktorých dodržiavanie musí zaručovať jej efektívnosť. Hlavným zdrojom moci nie sú osobné vlastnosti, ale postavenie v hierarchickej štruktúre. Takáto organizácia je schopná úspešne fungovať v stajni životné prostredie. Stelesnením kultúry rolí je klasická, prísne plánovaná organizácia (známejšia ako byrokracia), ktorú možno považovať za chrám. Tento typ organizácie sa vyznačuje prísnymi funkčnými a špecializovanými oblasťami, akými sú finančné oddelenie a obchodné oddelenie (jeho stĺpce), ktoré sú koordinované úzkym reťazcom velenia zhora. Stupeň formalizácie a štandardizácie je vysoký; Činnosť funkčných oblastí a ich vzájomné pôsobenie sú regulované podľa určitých pravidiel a postupov, ktoré určujú deľbu práce a moci, spôsoby komunikácie a riešenia konfliktov medzi funkčnými oblasťami. V kultúre rolí je hlavným zdrojom moci sila postavenia. Jednotlivci sú vyberaní, aby naplnili túto úlohu, individuálna sila je odsudzovaná a sila špecialistov sa cení len na správnom mieste. Vplyv sa riadi pravidlami a postupmi. Efektívnosť tejto kultúry závisí od racionálneho rozdelenia práce a zodpovednosti, nie od jednotlivcov. Tento typ organizácie s najväčšou pravdepodobnosťou úspešne funguje v stabilnom prostredí so stabilným trhom, ktorý je predvídateľný a kontrolovateľný a kde je životnosť produktu dlhá. Naopak, kultúra rolí sa zmenám prispôsobuje zle, zle si „uvedomuje“ potrebu zmien a pomaly na ne reaguje. Organizácia rolí sa nachádza tam, kde je stabilita výroby dôležitejšia ako flexibilita, alebo kde sú technické kompetencie a hĺbka špecializácie dôležitejšie ako náklady na zavedenie nového produktu alebo údržbu.

Kultúra rolí dáva jednotlivcovi istotu a príležitosť stať sa kompetentným odborníkom; Výkon v rámci určitých limitov je odmenený primeranou platovou stupnicou a prípadne povýšením v rámci funkčnej oblasti. Ale táto kultúra je deštruktívna pre ambicióznych, mocensky orientovaných jedincov, ktorí chcú kontrolovať svoju prácu, pre tých, ktorých viac zaujímajú výsledky ako metódy. Takýchto jedincov uspokojí len to, že budú v skupine vyšších manažérov. Zdá sa, že kultúra rolí vyhovuje manažérom, ktorí majú radi bezpečnosť a predvídateľnosť, ktorí chcú dosiahnuť ciele plnením úlohy, a nie mimoriadnym osobným prínosom, a tým, ktorí majú záujem šikovne aplikovať danú metodológiu a nie konečnú. výsledok.

„Kultúra úloh“ - tento typ kultúry je zameraný predovšetkým na riešenie problémov a realizáciu projektov. Efektívnosť organizácií s takouto kultúrou je do značnej miery determinovaná vysokou profesionalitou zamestnancov a kooperatívnym skupinovým efektom. Väčšiu moc v takýchto organizáciách majú tí, ktorí sú v súčasnosti odborníkmi vo vedúcej oblasti činnosti a ktorí majú maximum informácií. Táto kultúra je účinná v prípadoch, keď sú v činnosti organizácie rozhodujúce situačné požiadavky trhu. Táto kultúra je orientovaná na projekt alebo prácu a jej štruktúru si najlepšie možno predstaviť ako sieť, niektoré vlákna sú hrubšie a silnejšie ako iné, s mocou a vplyvom umiestnenými na priesečníkoch siete, v uzloch. Organizácia s „maticovou štruktúrou“ je jedným z príkladov kultúry úloh. V tejto kultúre sa kladie dôraz na rýchle dokončenie práce. Organizácia s takouto kultúrou sa snaží prepojiť správne zdroje a správnych zamestnancov na správnej úrovni a umožniť im dobre dokončiť prácu. Kultúra úloh závisí od schopnosti tímu zlepšiť výkon a integrovať osobné ciele zamestnanca s cieľmi organizácie. Je to tímová kultúra, kde je tímový výkon dôležitejší ako individuálne ciele, pozícia a rozdiely v štýle. Vplyv je založený skôr na sile odborníka, špecialistu, a nie na sile či pozícii jednotlivca. Vplyv je tu rozšírenejší ako v iných typoch podnikových kultúr.

Kultúra úloh je vysoko prispôsobivá. Skupiny, projektové tímy alebo špeciálne komisie sa vytvárajú na špecifické účely a možno ich reorganizovať, rozpustiť alebo opustiť. Organizácia môže reagovať rýchlo, pretože každá skupina v ideálnom prípade obsahuje všetky potrebné prvky na prijímanie rozhodnutí. Jednotlivci považujú kultúru za charakteristickú vysokým stupňom autonómie, hodnotením práce na základe výkonu a jednoduchými pracovnými vzťahmi v rámci skupiny so vzájomným rešpektom založeným skôr na schopnostiach ako na veku alebo pozícii. Preto je kultúra úloh vhodná tam, kde je životnosť produktu krátkodobá a kde je dôležitá rýchlosť odozvy. Proti týmto výhodám stoja ťažkosti pri riadení veľkej mobilnej organizácie, ťažkosti spojené s vytvorením racionálnej štruktúry a ťažkosti pri dosahovaní profesionality. Riadenie v týchto organizáciách je náročné. Primárna kontrola zostáva na vrcholovom manažmente, ktorý prideľuje projekty, ľudí a zdroje a udržiava malú každodennú kontrolu nad prácou bez porušenia kultúrnych noriem. Funguje to dobre v priaznivých podmienkach a keď sú zdroje dostupné pre každého, kto ich potrebuje. Manažér v takejto kultúre musí byť flexibilný a sebavedomý pri riešení nestabilnej a možno aj krátkodobej práce. Musí byť ochotný nechať sa hodnotiť na základe výsledkov a musí sa cítiť ako doma pri koordinácii práce kolegov, z ktorých každý môže byť v určitých aspektoch úlohy kompetentnejší ako manažér. Každý v skupine môže očakávať kontrolu nad svojimi aktivitami. Predpokladá sa, že tento typ kultúry preferuje väčšina stredných manažérov.

„Kultúra osobnosti“ – organizácia s týmto typom kultúry spája ľudí nie preto, aby riešili nejaké problémy, ale aby mohli dosiahnuť svoje vlastné ciele. Sila je založená na blízkosti zdrojov, profesionalite a schopnosti vyjednávať. Sila a kontrola sú svojou povahou koordinované. Tento typ kultúry je nezvyčajný. Nenachádza sa všade, no mnohí jednotlivci dodržiavajú niektoré z jeho zásad. V tejto kultúre je v strede jednotlivec; ak existuje nejaká štruktúra a organizácia, existuje len preto, aby slúžila a pomáhala jednotlivcom v tejto organizácii, aby uľahčila napĺňanie ich vlastných záujmov bez akéhokoľvek účelu. Túto kultúru si najlepšie možno predstaviť ako roj včiel alebo „galaxiu hviezd“. Je zrejmé, že len málo organizácií môže existovať s týmto typom kultúry, pretože organizácie majú tendenciu mať nejaké firemné ciele, ktoré prevyšujú osobné ciele členov organizácie. Navyše, pre túto kultúru je kontrola alebo dokonca hierarchia riadenia nemožná, ak nie je vzájomný súhlas. Organizácia je podriadená jednotlivcovi a tomuto jednotlivcovi vďačí za svoju existenciu. Jednotlivec môže opustiť túto organizáciu, ale organizácia má len zriedka právomoc „vysťahovať“ jednotlivca. Vplyv je rozdelený rovnomerne a základom moci, ak je to potrebné, je zvyčajne sila špecialistu: človek robí to, čo vie robiť dobre, preto ho počúva.

Advokátske kancelárie, zväzy architektov a malé poradenské firmy sú často „osobne“ zamerané. Družstvo sa môže usilovať o kultúru osobnosti v organizačnej forme, ale ako sa vyvíja, v najlepšom prípade prichádza ku kultúre úloh, ale oveľa častejšie ku kultúre rolí alebo kultúre moci.

Žijeme v dobe neustále sa zvyšujúceho tlaku zvonku – tlaku globálnej sociálno-ekonomickej, politickej a ekonomickej krízy a zvnútra – tlaku duchovnej krízy. Obe majú vplyv na život organizácie. V tých, kde život vstúpil do obdobia krízy, je kultúra roztrieštená a do značnej miery zdiskreditovaná, nemôže už slúžiť ako spoľahlivé spojenie medzi ľuďmi, ktorí potrebujú myslieť a konať spoločne.

Prieskum medzi zamestnancami rôznych komerčných bánk, obchodných a poradenských firiem ukázal, že vrcholový manažment týchto organizácií vníma firemného ducha ako zdroj blahobytu spoločnosti.

V organizáciách možno okrem iného rozlíšiť dominantné kultúry a subkultúry.

Dominantná kultúra vyjadruje základné (centrálne) hodnoty, ktoré akceptuje väčšina členov organizácie. Ide o makro prístup ku kultúre, ktorý vyjadruje osobitú charakteristiku organizácie.

Subkultúry sa rozvíjajú vo veľkých organizáciách a odrážajú bežné problémy, situácie, ktorým zamestnanci čelia, alebo skúsenosti s ich riešením. Vyvíjajú sa geograficky alebo v samostatných celkoch, vertikálne alebo horizontálne. Keď má jedna výrobná divízia konglomerátu jedinečnú kultúru, ktorá sa líši od ostatných divízií organizácie, potom existuje vertikálna subkultúra. Keď má konkrétne oddelenie funkčných špecialistov (napríklad účtovníctvo alebo predaj) súbor všeobecne akceptovaných konceptov, vytvorí sa horizontálna subkultúra.

Každá skupina v organizácii však môže vytvoriť subkultúru z väčšej časti subkultúry sú definované rezortným (samostatným) štruktúrnym diagramom alebo geografickým členením. Bude zahŕňať základné hodnoty dominantnej kultúry plus ďalšie hodnoty jedinečné pre členov tohto oddelenia.

Je zrejmé, že rôzne subkultúry sa budú navzájom ovplyvňovať a budú ovplyvňovať celkovú podnikovú kultúru ako celok a budú určovať jej charakteristiky.

Ryža. 1 Rozdelenie firemnej kultúry na subkultúry

Silná a slabá kultúra. Je potrebné rozlišovať medzi silnou a slabou kultúrou. Silná kultúra je charakterizovaná základnými hodnotami organizácie, ktoré sú silne podporované, jasne definované a široko komunikované. Čím viac členov organizácie zdieľa tieto základné hodnoty, uznáva ich dôležitosť a je im oddaných, tým silnejšia je kultúra. Mladé organizácie alebo organizácie charakterizované neustálou rotáciou názorov (pojmov) medzi svojimi členmi majú slabú kultúru. Členovia takýchto organizácií nemajú dostatočné spoločné skúsenosti na vytváranie všeobecne uznávaných hodnôt.

Nie všetky vyspelé organizácie so stabilnou pracovnou silou sa však vyznačujú silnou kultúrou: základné hodnoty organizácie sa musia neustále udržiavať.

1.3 Štruktúra a obsah firemnej kultúry

V súčasnosti sa už tradične rozlišuje tri úrovne firemnej kultúry:

1) povrchná (symbolická) úroveň - to je všetko, čo môže človek vidieť a dotknúť sa: firemné symboly, logo, firemné kalendáre, firemná vlajka, firemná hymna, špeciálna architektúra budov atď. V symbolickej rovine sú zahrnuté aj mýty, legendy a príbehy spojené so založením spoločnosti, činnosťou jej manažérov a vynikajúcich zamestnancov. Takéto legendy a príbehy sa zvyčajne odovzdávajú ústne. Na tejto úrovni sa veci a javy dajú ľahko odhaliť, no nie vždy sa dajú dešifrovať a interpretovať v zmysle firemnej kultúry.

2) podpovrchová úroveň - zjednocuje hodnoty a normy, ktoré sú vedome zaznamenané v dokumentoch organizácie a sú určené na to, aby usmerňovali každodenné činnosti členov organizácie. Typický príklad Takejto hodnote môže slúžiť postoj „zákazník má vždy pravdu“, na rozdiel od postoja prvenstva výrobcu v sovietskom období. Najmä pretrvávajúca existencia starej hodnoty prvenstva výrobcu stále bráni efektívnemu fungovaniu mnohých organizácií a odvetví hospodárstva. Na tejto úrovni sa hodnoty a presvedčenia, ktoré zdieľajú členovia organizácie, skúmajú v súlade s mierou, do akej sa tieto hodnoty odrážajú v symboloch a jazyku. Vnímanie hodnôt a presvedčení je vedomé a závisí od túžob ľudí. Výskumníci sa často obmedzujú na túto úroveň, pretože ďalšia úroveň predstavuje takmer neprekonateľné ťažkosti.

3) základná (hlboká) úroveň - základné predpoklady, ktoré vznikajú medzi členmi organizácie na základe osobných vzorcov, posilnené alebo zmenené úspešnou skúsenosťou spoločných akcií a vo väčšine prípadov nevedomé, nejaký „vzduch“ firemnej kultúry, ktorý je bez zápachu a chuti, ktoré každý dýcha, no v normálnom stave si ich nevšimne. Tieto základné predpoklady sú ťažko uchopiteľné aj pre členov organizácie bez toho, aby sa konkrétne zamerali na danú problematiku. Tieto implicitné a samozrejmé predpoklady usmerňujú správanie ľudí tým, že im pomáhajú vnímať atribúty, ktoré charakterizujú podnikovú kultúru.

Niektorí výskumníci navrhujú podrobnejšiu štruktúru firemnej kultúry, pričom zdôrazňujú jej nasledujúce zložky:

Svetonázor – predstavy o okolitom svete, povahe človeka a spoločnosti, usmerňovanie správania členov organizácie a určovanie charakteru ich vzťahov s ostatnými zamestnancami, klientmi, konkurentmi a pod. Svetový pohľad úzko súvisí s charakteristikami socializácie jednotlivca, jeho etnickej kultúry a náboženského presvedčenia. Výrazné rozdiely v svetonázoroch pracujúcich vážne komplikujú ich spoluprácu. V tomto prípade existuje priestor na výrazné vnútroorganizačné rozpory a konflikty. Zároveň je veľmi dôležité pochopiť, že je veľmi ťažké radikálne zmeniť svetonázor ľudí a že na dosiahnutie určitého vzájomného porozumenia a prijatia pozícií ľudí s rôznymi svetonázormi je potrebné značné úsilie.

Firemné hodnoty, t.j. predmety a javy organizačného života, ktoré sú podstatné a významné pre duchovný život pracovníkov. Hodnoty fungujú ako prepojenie medzi kultúrou organizácie a duchovným svetom jednotlivca, medzi firemnou a individuálnou existenciou. Osobné hodnoty sa odzrkadľujú vo vedomí v podobe hodnotových orientácií, medzi ktoré patrí aj široká škála spoločenských hodnôt, ktoré jednotlivec uznáva, no nie vždy akceptuje ako svoje vlastné ciele a princípy.

Štýly správania, ktoré charakterizujú zamestnancov konkrétnej organizácie. Patria sem aj špecifické rituály a obrady, jazyk používaný pri komunikácii, ako aj symboly, ktoré majú osobitný význam špeciálne pre členov danej organizácie. Dôležitým prvkom môže byť postava, ktorá má vlastnosti vysoko hodnotné pre danú kultúru a slúži ako vzor správania pre zamestnancov.

Normy sú súborom formálnych a neformálnych požiadaviek, ktoré organizácia ukladá vo vzťahu k svojim zamestnancom. Môžu byť univerzálne a konkrétne, imperatívne a indikatívne a ich cieľom je udržiavať a rozvíjať štruktúru a funkcie organizácie. Normy zahŕňajú takzvané pravidlá hry, ktoré musí nováčik ovládať v procese členstva v organizácii.

Psychologická klíma v organizácii, s ktorou sa človek stretáva pri interakcii s jej zamestnancami. Psychologická klíma je prevládajúca a relatívne stabilná duchovná atmosféra, ktorá určuje vzťahy členov tímu medzi sebou a k práci.

Žiadna z týchto zložiek jednotlivo nemôže byť identifikovaná s kultúrou organizácie. Spoločne však môžu poskytnúť pomerne komplexný obraz o kultúre spoločnosti.

Existuje mnoho prístupov k analýze obsahu konkrétnej firemnej kultúry. F. Harris a R. Moran navrhli identifikovať desať podstatných charakteristík, ktoré sú vlastné každej podnikovej kultúre:

Uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii (v niektorých kultúrach sa oceňuje zdržanlivosť a zatajovanie vnútorných nálad a problémov zamestnanca, v iných sa podporuje otvorenosť, emocionálna podpora a vonkajšie prejavovanie vlastných skúseností, v niektorých prípadoch sa kreativita prejavuje prostredníctvom spolupráce av iných prostredníctvom individualizmu);

Komunikačný systém a jazyk komunikácie (využívanie ústnej, písomnej, neverbálnej komunikácie, „telefónnych práv“ a otvorenosť komunikácie sa líši od organizácie k organizácii; odborný žargón, skratky, posunková reč sú špecifické pre organizácie rôznych odvetví, funkčné a územné príslušnosti organizácií);

Vzhľad, oblečenie a prezentácia v práci (rôzne uniformy, obchodné štýly, normy používania kozmetiky, parfumov, dezodorantov atď.), čo naznačuje existenciu mnohých mikrokultúr;

Zvyky a tradície spojené s príjmom a sortimentom potravín: ako je organizované jedlo pre zamestnancov v organizácii, vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti jedální a bufetov; účasť organizácie na platení nákladov na stravu; frekvencia a trvanie jedál; spoločne resp oddelené jedlá zamestnanci s rôznym organizačným postavením a pod.;

Uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využívaniu: vnímanie času ako najdôležitejšieho zdroja alebo plytvania časom, dodržiavanie alebo neustále porušovanie časových parametrov organizačných činností;

Vzťahy medzi ľuďmi: vplyv na medziľudské vzťahy takých charakteristík, ako je vek, pohlavie, národnosť, postavenie, množstvo moci, vzdelanie, skúsenosti, vedomosti. Dodržiavanie formálnej etikety alebo požiadaviek protokolu; stupeň formalizácie vzťahov, prijatá podpora, akceptované formy riešenia konfliktov;

Hodnoty a normy sú prvým súborom myšlienok o tom, čo je dobré a čo zlé; druhý je súbor predpokladov a očakávaní týkajúcich sa určitého typu správania;

Svetový pohľad: viera alebo nedostatok viery v spravodlivosť, úspech, vlastné silné stránky, vedenie; postoj k vzájomnej pomoci, etické alebo nedôstojné správanie, presvedčenie o trestateľnosti zla a triumfe dobra a pod.;

Rozvoj a sebarealizácia zamestnanca: nepremyslený alebo vedomý výkon práce; spoliehanie sa na intelekt alebo silu; voľný alebo obmedzený obeh informácií v organizácii; uznanie alebo odmietnutie racionality vedomia a správania ľudí; kreatívne prostredie alebo rigidná rutina; uznanie obmedzení človeka alebo dôraz na jeho potenciál rastu;

Pracovná morálka a motivácia: zaobchádzanie s prácou ako s hodnotou alebo povinnosťou; zodpovednosť alebo ľahostajnosť k výsledkom svojej práce; postoj k vášmu pracovisku. Kvalitatívne charakteristiky pracovnej činnosti (kvalita pracovného života); dobré a zlé návyky v práci; spravodlivý vzťah medzi príspevkom zamestnanca a jeho odmenou; plánovanie profesionálnej kariéry zamestnanca v organizácii.

Tieto charakteristiky kultúry organizácie súhrnne odrážajú a dávajú význam pojmu podniková kultúra. Obsah firemnej kultúry nie je určený jednoduchým súčtom očakávaní a skutočného stavu pre každú charakteristiku, ale tým, ako sú navzájom prepojené a ako tvoria profily určitých kultúr. Charakteristickým znakom konkrétnej kultúry je priorita základných charakteristík, ktoré ju tvoria, čo naznačuje, ktoré princípy by mali prevládať v prípade konfliktu medzi jej rôznymi zložkami.

V organizácii môže existovať aj druh subkultúry, ktorá dosť tvrdohlavo odmieta to, čo chce dosiahnuť organizácia ako celok. Medzi týmito podnikovými kontrakultúrami možno rozlíšiť tieto typy:

– priamy odpor k hodnotám dominantnej firemnej kultúry;

– odpor k mocenskej štruktúre v rámci dominantnej kultúry organizácie;

– odpor voči vzorcom vzťahov a interakcií podporovaných dominantnou kultúrou.

Kontrakultúry sa zvyčajne objavujú v organizáciách, keď sa jednotlivci alebo skupiny ocitnú v podmienkach, o ktorých sa domnievajú, že im nemôžu poskytnúť obvyklé alebo želané uspokojenie potrieb. V istom zmysle sú korporátne kontrakultúry vyjadrením nespokojnosti so spôsobom, akým organizačná moc alokuje organizačné zdroje. Táto situácia nastáva obzvlášť často v období organizačných kríz alebo reorganizácií. Za týchto podmienok sa niektoré „kontrakultúrne“ skupiny môžu stať dosť vplyvnými alebo dokonca dominantnými.

2. Firemná kultúra je hlavným nástrojom na zlepšenie riadenia podniku

2.1 Faktory ovplyvňujúce formovanie firemnej kultúry

Vonkajšie prostredie má na organizáciu významný vplyv, čo prirodzene ovplyvňuje jej kultúru. Ako však ukazuje prax, dve organizácie pôsobiace v rovnakom prostredí môžu mať veľmi odlišné kultúry. Členovia organizácie totiž prostredníctvom svojich spoločných skúseností riešia dva veľmi dôležité problémy rôznymi spôsobmi. Prvým je vonkajšia adaptácia: čo musí organizácia urobiť, aby prežila v podmienkach tvrdej vonkajšej konkurencie. Druhým je vnútorná integrácia: ako interné organizačné procesy a vzťahy prispievajú k jej vonkajšej adaptácii.

Faktory ovplyvňujúce firemnú kultúru:

– individuálna autonómia – miera zodpovednosti, nezávislosti a možnosti prejaviť iniciatívu v organizácii;

– štruktúra – interakcia orgánov a osôb, existujúce pravidlá, priame riadenie a kontrola;

– smer – stupeň formovania cieľov a perspektív činnosti organizácie;

– integrácia – rozsah, v akom sú časti (subjekty) v rámci organizácie podporované v záujme vykonávania koordinovaných činností;

– podpora manažmentu – miera, do akej manažéri poskytujú jasné komunikačné spojenia, pomoc a podporu svojim podriadeným;

– podpora – miera pomoci, ktorú manažéri poskytujú svojim podriadeným;

– stimuly – miera závislosti odmeňovania od výsledkov práce;

– identifikácia – miera identifikácie zamestnancov s organizáciou ako celkom;

– zvládanie konfliktov – stupeň riešenia konfliktov;

– riadenie rizík – rozsah, v akom sú zamestnanci povzbudzovaní k inováciám a riskovaniu.

Tieto charakteristiky zahŕňajú štrukturálne aj behaviorálne dimenzie. Konkrétnu organizáciu možno analyzovať a podrobne opísať na základe parametrov a vlastností uvedených vyššie.

Ďalšia skupina otázok sa týka stanovenia cieľov a výberu prostriedkov na ich dosiahnutie. V niektorých organizáciách sa zamestnanci podieľajú na stanovovaní cieľov a tým preberajú zodpovednosť za ich dosahovanie. V iných sa zamestnanci podieľajú len na výbere metód a prostriedkov na dosiahnutie cieľov a v iných nemusí byť ani jedno, ani druhé alebo môžu byť oboje.

V každej organizácii sa zamestnanci musia zúčastniť nasledujúcich procesov:

1) identifikovať z vonkajšieho prostredia, čo je pre organizáciu dôležité a nedôležité;

2) rozvíjať spôsoby a prostriedky merania dosiahnutých výsledkov;

3) nájsť vysvetlenia úspechu a neúspechu pri dosahovaní cieľov.

Proces vonkajšej adaptácie je neoddeliteľne spojený s vnútornou integráciou, t.j. vytváranie a udržiavanie efektívnych pracovných vzťahov medzi členmi organizácie. Je to proces hľadania najefektívnejších spôsobov spolupráce v organizácii. Medzi problémy vnútornej integrácie uvádzame nasledovné:

Spoločné jazykové a pojmové kategórie (výber komunikačných metód; určenie významu použitého jazyka a pojmov);

Hranice organizácie a kritériá vstupu a výstupu z nej (stanovenie kritérií pre členstvo v organizácii a jej skupinách);

Moc a postavenie (stanovenie pravidiel pre získanie, udržanie a stratu moci; definovanie a rozdelenie statusov v organizácii);

Osobné vzťahy (stanovenie formálnych a neformálnych pravidiel o charaktere organizačných vzťahov medzi zamestnancami s prihliadnutím na ich vek, pohlavie, vzdelanie, prax a pod.; určenie prijateľnej miery otvorenosti v práci);

Odmeny a tresty (definícia základných kritérií pre žiaduce a nežiaduce správanie a zodpovedajúcich dôsledkov);

Ideológia a náboženstvo (vymedzenie významu a úlohy týchto javov v živote organizácie);

Na formovanie firemnej kultúry, jej obsah a jednotlivé parametre vplýva množstvo vonkajších a vnútorných faktorov prostredia, ale vo všetkých fázach rozvoja organizácie aj osobná kultúra jej lídra (jeho osobná viera, hodnoty a štýl správania). ) do značnej miery určuje kultúru organizácie. Tento vplyv je obzvlášť silný, ak je organizácia v plienkach a jej vedúci má vynikajúce osobné a profesionálne schopnosti.

Formovanie určitej kultúry v organizácii je spojené so špecifikami odvetvia, v ktorom pôsobí, s rýchlosťou technologických a iných zmien, s charakteristikami trhu, spotrebiteľov atď. Je známe, že spoločnosti v odvetviach „špičkových technológií“ majú kultúru obsahujúcu „inovatívne“ hodnoty a vieru „v zmenu“. Táto črta sa však môže prejavovať odlišne v spoločnostiach v rovnakom odvetví v závislosti od národnej kultúry, v rámci ktorej organizácia pôsobí.

Organizácia rastie priťahovaním nových členov pochádzajúcich z organizácií s rôznymi kultúrami. Noví členovia organizácie, či sa im to páči alebo nie, prinášajú so sebou kopu minulých skúseností, v ktorých často číhajú „vírusy“ iných kultúr. Imunita organizácie voči takýmto „infekciám“ závisí od sily jej kultúry, ktorá je určená tromi bodmi:

– „hĺbka“;

– rozsah, v akom ho zdieľajú členovia organizácie;

– jasnosť priorít.

„Hĺbka“ firemnej kultúry je určená počtom a silou základných presvedčení zdieľaných zamestnancami. Kultúry s mnohými úrovňami viery a hodnôt majú silný vplyv na organizačné správanie. V niektorých kultúrach sú zdieľané presvedčenia, presvedčenia a hodnoty jasne zoradené. Ich relatívna dôležitosť a vzájomné prepojenie neznižuje úlohu každého z nich. V iných kultúrach sú relatívne priority a prepojenia medzi zdieľanými hodnotami rozmazané. Jasná priorita viery má väčší vplyv na správanie ľudí, pretože pevne vedia, ktorá hodnota by mala prevládať v prípade hodnotového konfliktu.

Silná kultúra je teda hlbšie zakorenená v mysliach ľudí, zdieľa ju viac zamestnancov a má jasnejšie priority. V súlade s tým má takáto kultúra hlbší vplyv na správanie zamestnancov v organizácii.

Silná kultúra nielenže vytvára výhody pre organizáciu, ale môže pôsobiť aj ako významná bariéra organizačných zmien. „Nové“ v kultúre je spočiatku vždy slabšie. Preto sa ako optimálna pre reorganizáciu javí stredne silná firemná kultúra.

Medzi metódami udržiavania firemnej kultúry je potrebné poznamenať:

Slogany deklarované manažmentom, zahŕňajúce poslanie, ciele, pravidlá a princípy organizácie, definujúce jej postoj k svojim členom a spoločnosti;

Modelovanie rolí, vyjadrené v každodennom správaní manažérov, ich prístupe a komunikácii s podriadenými. Manažér osobne preukazuje normy správania podriadeným a zameriava ich pozornosť na toto správanie, napríklad na určitý postoj k zákazníkom alebo schopnosť počúvať druhých, pomáha formovať určité aspekty podnikovej kultúry;

Externé symboly, vrátane systému odmeňovania, symbolov statusu, kritérií, ktoré sú základom personálnych rozhodnutí. Kultúra v organizácii sa môže prejaviť prostredníctvom systému odmien a privilégií. Tie sú zvyčajne viazané na určité vzorce správania, a tak uprednostňujú zamestnancov a označujú hodnoty, ktoré sú dôležitejšie pre jednotlivých manažérov a organizáciu ako celok. Rovnakým smerom funguje systém statusových pozícií v organizácii. Rozdelenie privilégií (dobrá kancelária, sekretárka, auto atď.) teda naznačuje roly a správanie, ktoré organizácia viac oceňuje;

Príbehy, legendy, mýty a rituály spojené so vznikom organizácie, jej zakladateľmi či prominentnými členmi. Mnohé z presvedčení a hodnôt, ktoré sú základom kultúry organizácie, sú vyjadrené nielen prostredníctvom legiend a mýtov, ktoré sa stávajú súčasťou firemného folklóru, ale aj prostredníctvom rôznych rituálov, obradov, tradícií a obradov. Rituály zahŕňajú štandardné a opakované tímové aktivity, ktoré sa konajú v stanovených časoch a pri zvláštnych príležitostiach s cieľom ovplyvniť správanie zamestnancov a chápanie organizačného prostredia. Rituály sú systémom obradov; aj niektoré manažérske rozhodnutia sa môžu stať firemnými rituálmi, ktoré zamestnanci interpretujú ako súčasť firemnej kultúry. Takéto rituály pôsobia ako organizované a plánované akcie, ktoré majú dôležitý „kultúrny“ význam, ich dodržiavanie ovplyvňuje sebaurčenie a lojalitu zamestnancov ich organizácie;

Správanie vrcholového manažmentu krízové ​​situácie. V týchto situáciách manažéri a ich podriadení objavujú firemnú kultúru v takej miere, akú si ani nepredstavovali. Hĺbka a rozsah krízy môže vyžadovať, aby organizácia buď posilnila existujúcu kultúru, alebo zaviedla nové hodnoty a normy, ktoré ju do určitej miery zmenia.

Personálna politika organizácie. Personálna politika, vrátane prijímania, povyšovania a prepúšťania zamestnancov, je jedným z hlavných spôsobov udržania kultúry v organizácii. Na základe akých princípov manažment reguluje celý personálny proces, je okamžite zrejmé z pohybu zamestnancov v rámci organizácie. Kritériá pre personálne rozhodnutia môžu pomôcť alebo môžu brániť posilňovaniu existujúcej kultúry v organizácii.

Samozrejme, toto nie je úplný zoznam faktorov, ktoré formujú firemnú kultúru, ale dáva všeobecnú predstavu o úlohe manažmentu pri jej vytváraní, ako aj o tom, že kultúra organizácie je funkciou cieľavedomého manažmentu. činnosti vrcholového manažmentu.

Konanie senior manažérov má rozhodujúci vplyv na podnikovú kultúru. Ich správanie, heslá a normy, ktoré hlásajú, a čo je najdôležitejšie, organizačné zdroje zamerané na ich implementáciu a schválenie v povedomí členov organizácie, sa stávajú najdôležitejšími usmerneniami pre správanie zamestnancov, ktoré často slúžia ako dôležitejšie pri organizovaní správania než formalizované pravidlá a požiadavky.

2.2 Vplyv podnikovej kultúry na efektivitu organizácie

Ako firemná kultúra ovplyvňuje výkonnosť organizácie? Efektívnosť si vyžaduje, aby bola zosúladená kultúra, stratégia, prostredie (externé prostredie) a technológia (interné prostredie) organizácie. Trhovo riadená stratégia organizácie, ktorá je vhodnejšia v dynamickom prostredí, predpokladá kultúru založenú na individuálnej iniciatíve, riskovaní, vysokej integrácii, zdravej tolerancii ku konfliktom a rozsiahlej horizontálnej komunikácii. Stratégia, diktovaná perspektívami rozvoja výroby produktov, sa zameriava na efektivitu, lepšiu prácu v stabilnom prostredí. Je úspešnejšie, keď kultúra organizácie zabezpečuje zodpovednú kontrolu a minimalizuje riziko a konflikty.

Rôzne organizácie teda vo svojej podnikovej kultúre smerujú k určitým prioritám. Kultúra môže mať charakteristiky v závislosti od typu činnosti, formy vlastníctva, postavenia na trhu alebo v spoločnosti.

Organizácie vždy dosiahnu stabilitu a efektivitu, ak je kultúra organizácie adekvátna použitej technológii. Pravidelné formalizované (rutinné) technologické procesy zabezpečujú stabilitu a efektívnosť organizácie, keď kultúra organizácie kladie dôraz na centralizáciu v rozhodovaní a obmedzuje (obmedzuje) individuálnu iniciatívu. Nepravidelné (nerutinné) technológie sú účinné, ak sú preniknuté organizačnou kultúrou, ktorá podporuje individuálnu iniciatívu a uvoľňuje kontrolu.

Silná kultúra určuje konzistentnosť správania zamestnancov. Zamestnanci jasne vedia, aké správanie by mali dodržiavať. Predvídateľnosť, usporiadanosť a konzistentnosť činností v organizácii sa formujú prostredníctvom vysokej formalizácie. Silná kultúra dosahuje rovnaký výsledok bez akejkoľvek dokumentácie alebo distribúcie. Navyše, silná kultúra môže byť efektívnejšia ako akákoľvek formálna štrukturálna kontrola. Čím silnejšia je kultúra organizácie, tým menej pozornosti musí manažment venovať rozvoju formálnych pravidiel a predpisov na riadenie správania zamestnancov. To všetko bude v podvedomí zamestnanca, ktorý akceptuje kultúru organizácie.

Vplyv kultúry na efektivitu organizácie je však určený predovšetkým jej súladom s celkovou stratégiou organizácie. Existujú štyri hlavné prístupy k riešeniu problému nekompatibility medzi stratégiou a kultúrou v organizácii:

– ignoruje sa kultúra, ktorá vážne bráni efektívnej implementácii zvolenej stratégie;

– systém riadenia sa prispôsobuje existujúcej kultúre v organizácii; Tento prístup je založený na rozpoznaní existujúcich bariér vytvorených kultúrou pri implementácii želanej stratégie a na vývoji alternatív, ako tieto prekážky „obísť“ bez zavádzania zmien. vážne zmeny do samotnej stratégie. Pri prechode z mechanistickej na organickú organizačnú schému v mnohých výrobných podnikoch teda dlhodobo nie je možné zmeniť organizačnú kultúru v montážnych priestoroch. V tomto prípade môže tento prístup pomôcť vyriešiť problém;

– robia sa pokusy zmeniť kultúru tak, aby bola vhodná pre zvolenú stratégiu. Toto je najkomplexnejší prístup, časovo náročný a náročný na zdroje. Sú však situácie, kedy to môže byť kľúčové pre dlhodobý úspech spoločnosti;

– stratégia sa mení s cieľom prispôsobiť ju existujúcej kultúre.

Vo všeobecnosti môžeme rozlíšiť dva spôsoby, akými firemná kultúra ovplyvňuje život organizácie.

Prvým je, ako je uvedené vyššie, že kultúra a správanie sa navzájom ovplyvňujú. Po druhé, kultúra neovplyvňuje ani tak to, čo ľudia robia, ako to, ako to robia.

Existujú rôzne prístupy k identifikácii súboru premenných, prostredníctvom ktorých možno vysledovať vplyv kultúry na organizáciu. Tieto premenné zvyčajne tvoria základ prieskumov a dotazníkov, ktoré sa používajú na opis kultúry organizácie.

Súbor premenných vybraných manažmentom na analýzu organizácie môže priamo súvisieť s úrovňou interakcie organizácie: organizácia – vonkajšie prostredie; skupina - skupina; jednotlivec - organizácia. Navyše pre každú úroveň (jednotlivca, skupinu, organizáciu) možno merať ako efektivitu ich fungovania z pohľadu záujmov organizácie, tak aj spokojnosť. Okrem toho možno každú z týchto skupín premenných posudzovať z časového hľadiska, t.j. byť orientované predovšetkým krátkodobo alebo dlhodobo.

Model T. Peters – R. Waterman. Autori slávneho bestselleru „The Quest for Successful Management“ objavili spojenie medzi kultúrou a úspechom organizácie. Berúc úspešné americké firmy ako model a popisujúce manažérske postupy, „odvodili“ súbor presvedčení a hodnôt firemnej kultúry, ktoré viedli tieto spoločnosti k úspechu.

Viera v čin. Podľa tejto hodnoty sa rozhoduje aj v podmienkach nedostatku informácií. Odkladanie rozhodnutí sa rovná ich nerobeniu.

Komunikácia so spotrebiteľom. Pre úspešné spoločnosti predstavuje spotrebiteľ ťažisko ich práce, pretože od neho pochádzajú hlavné informácie pre organizáciu. Spokojnosť zákazníkov je jadrom firemnej kultúry takýchto firiem.

Autonómia a podnikanie. Spoločnosti, ktoré zápasia s nedostatkom inovácií a byrokraciou, sa rozpadajú na menšie, zvládnuteľné časti a dávajú im, ako aj jednotlivcom, určitú mieru autonómie, aby boli kreatívni a riskovali. Táto kultúrna norma je udržiavaná prostredníctvom zdieľania legiend a príbehov o vlastných hrdinoch organizácie.

Produktivita sa líši od človeka k človeku. Táto hodnota uznáva ľudí ako najdôležitejšie aktívum organizácie. Zároveň sa efektívnosť organizácie meria prostredníctvom spokojnosti jej členov. Jadrom kultúry týchto organizácií je presvedčenie, že rešpektovanie ľudí vedie k úspechu.

Vedieť, čo ovládate. Táto hlboko zakorenená kultúrna norma tvrdí, že úspešné firmy nie sú riadené spoza zatvorených dverí kancelárií vedúcich pracovníkov, ale prostredníctvom návštev manažérov v zariadeniach, ktoré riadia, a prostredníctvom priameho kontaktu s podriadenými na ich pracoviskách.

Nerob to, čo nevieš. Toto ustanovenie je jednou z dôležitých charakteristík kultúry úspešných spoločností. Tieto firmy neuznávajú diverzifikáciu mimo svojej hlavnej činnosti.

Jednoduché štruktúry a málo manažérov. Typické pre úspešné spoločnosti je prítomnosť malého počtu riadiacich úrovní a relatívne malý počet riadiacich zamestnancov, najmä v najvyššej vrstve. Postavenie manažéra v takýchto spoločnostiach nie je určené počtom jeho podriadených, ale jeho vplyvom na záležitosti organizácie a najmä na jej výsledky. Podľa tejto kultúrnej hodnoty sa manažéri viac zameriavajú na úroveň výkonu svojich podriadených ako na zvyšovanie počtu zamestnancov.

Súčasná flexibilita a rigidita v organizácii. Paradox tohto atribútu firemnej kultúry úspešných firiem je vyriešený nasledovne. Vysoká organizácia je dosiahnutá vďaka tomu, že všetci zamestnanci chápu a veria v hodnoty spoločnosti. To ich pevne spája s firmou a integruje ich do nej. Flexibilita sa dosahuje minimalizáciou „usmerňovacích“ zásahov a minimalizovaním počtu regulačných pravidiel a postupov. Podporuje sa inovácia a riskovanie. V dôsledku toho pevná štruktúra zdieľaných kultúrnych hodnôt umožňuje flexibilnú štruktúru administratívnej kontroly.

Model od T. Parsonsa. Vo všeobecnosti prepojenie kultúry a výkonnosti organizácie prezentuje model amerického sociológa T. Parsonsa. Model je vyvinutý na základe špecifikácie určitých funkcií, ktoré musí každý sociálny systém vrátane organizácie vykonávať, aby prežil a uspel. Prvé písmená anglických názvov týchto funkcií v skratke udávajú názov modelu - AGIL: prispôsobenie; hľadanie cieľov (dosahovanie cieľov); integrácia (integrácia) a dedičstvo (legitímnosť).

Podstatou modelu je, že pre svoje prežitie a prosperitu sa každá organizácia musí vedieť prispôsobovať neustále sa meniacim podmienkam prostredia, dosahovať svoje ciele, integrovať svoje časti do jedného celku a napokon byť uznaná ľuďmi a inými organizáciami.

Tento model je založený na skutočnosti, že hodnoty podnikovej kultúry sú najdôležitejšími prostriedkami alebo nástrojmi na vykonávanie funkcií tohto modelu. Ak zdieľané presvedčenia a hodnoty organizácie pomáhajú prispôsobiť sa, dosahovať ciele, zjednocovať sa a dokázať svoju užitočnosť ľuďom a iným organizáciám, potom je jasné, že takáto kultúra ovplyvní organizáciu smerom k úspechu.

Potreba zmeny je nevyhnutným javom v živote každej spoločnosti na modernom trhu. A konkurenčná výhoda organizácie úplne závisí od toho, ako sú pohotoví a úspešní.

Široká škála nástrojov, ktoré umožňujú meniť firemnú kultúru, bude efektívne fungovať len vtedy, ak ich zákazník a poskytovateľ tohto procesu správne použije.

Zákazníkmi procesu zmeny firemnej kultúry sú senior manažéri alebo akcionári. Vyžaduje sa od nich, aby jasne chápali, čo sa v ich spoločnostiach myslí pod pojmom podniková kultúra, prečo je potrebné ju zmeniť, a jasne chápali konečný cieľ zmien. Poskytovateľmi tohto procesu sú spravidla HR manažéri. Konečný výsledok premeny závisí od nich a táto práca si bude vyžadovať, aby mali takú dôležitú kvalitu ako

Ruská prax poradenskej práce s podnikmi organizovanými v postsovietskom priestore nám umožňuje zdôrazniť nasledujúce dôležité oblasti, v ktorých malo využitie výskumných metód a korekcia podnikovej kultúry najplodnejší vplyv na výsledky činnosti podniku.

Prekonanie podozrení týkajúcich sa najvyšších predstaviteľov a vytvorenie atmosféry vzájomnej dôvery (ak podriadení mali podozrenie, že obchod bol organizovaný z federálnych peňazí alebo peňazí od bohatých rodičov, zatiaľ čo v skutočnosti bol organizovaný z osobných úspor získaných poctivou prácou alebo požičaných z bankového úveru za úrok );

Komplexná organizačná diagnostika s cieľom identifikovať slabé miesta v organizácii činností (manažment potrebuje objektívne nezávislé komplexné hodnotenie kvality svojej organizačnej práce);

Prekonávanie vnútorných konfliktov medzi odbornými a hierarchickými skupinami v organizácii, najmä pri zavádzaní nových technológií a pracovných metód, prípadne reorganizácii existujúcich (trenice medzi IT a výrobnými pracovníkmi, medzi „záujmami“ a „mzdovými ľuďmi“, medzi vedením a radovými zamestnancami, atď. );

Diagnostika rôznych postojov k podnikaniu a spôsobu jeho vedenia predstaviteľmi rôznych národných kultúr (napríklad Rusi, Bielorusi a Litovčania);

Diagnostika rozdielov vo vedení podnikania veľkými organizáciami a malými organizáciami (viac ako 2 000 ľudí a 30 ľudí, v uvedenom poradí), keď sú vo vzájomnej interakcii a budujú partnerstvá;

Identifikácia interných konkurentov a rozkolov v organizácii (pokusy niektorých zakladateľov získať väčšiu moc a účasť v podnikaní na úkor iných, odštiepiť si väčšinu organizácie pre seba, pokusy najatej osoby presmerovať podnikanie organizácie na sebe alebo tretím stranám atď.);

Reštrukturalizácia organizácie na samostatne sa rozvíjajúcu a samoučiacu sa organizáciu (trh je rozdelený, existuje tvrdá konkurencia, je ťažké prilákať ďalšie externé zdroje);

Uvedomenie si faktorov, ktoré bránia rastu a rozvoju manažérov v organizácii na všetkých úrovniach – jednotlivcov aj manažérskych tímov. Uvedomenie si potreby pracovať na firemnej kultúre často prichádza k manažmentu po dlhých a pravidelných pokusoch zvýšiť rozsah aktivít organizácie a počet ľudí, ktorí v nej pracujú. V procese práce s podnikovou kultúrou sa neutralizujú rušivé faktory a aktualizujú sa faktory podporujúce rast a rozvoj;

Prekonávanie kríz vo vzťahoch medzi manažérmi a krízy osobného rozvoja (napr. túžba vlastníkov zmeniť rozdelenie podielu každého na podnikaní, potreba osobného sebaurčenia).

3. Formovanie firemnej kultúry na príklade „Design Studio“

3.1 "Design Studio"

Studio Design je najväčšia profesionálna dizajnérska spoločnosť v Rusku. Venuje sa priemyselnému aj grafickému dizajnu a preslávila sa svojou prácou v oblasti webdizajnu. Motto spoločnosti: "Dizajn zachráni svet."

Dnes spoločnosť zamestnáva viac ako 170 ľudí. Hlavnými smermi sú priemyselný dizajn, grafický dizajn, tvorba webových stránok a dizajn rozhrania.

Našou úlohou je nájsť najpohodlnejší, najjednoduchší a najkrajší spôsob riešenia problému bez toho, aby sme stratili zmysel.

Zásadne nespolupracujeme s jednotlivcami, politickými alebo náboženskými organizáciami alebo tými, ktorých presvedčenie je v rozpore s naším.

Existujeme tak, ako sa nám páči. Pracujeme tak, ako si myslíme, že je správne. Sme alergickí na frázy „kreatívne riešenie“ a „optimalizácia obchodných procesov“. Málokedy klientom píšeme návrhy dlhšie ako jedna strana.

Pri celej našej práci sa riadime jedným jediným dvojslovným pravidlom.

To nám nebráni byť najväčším dizajnérskym štúdiom v Rusku, mať najväčšie portfólio a vôbec sa netrápiť tým, že nás o desať až dvadsať rokov niekto vystrieda.

Je ťažké definitívne odpovedať na otázku, prečo nám niektorí veria, že vyriešime ich problémy. Nie je vôbec potrebné, aby sme sa dohodli s niekým, kto s nami chce spolupracovať. Ale určite budeme pracovať tak, ako si myslíme, že je správne.

Našim klientom poskytujeme len tie najkvalitnejšie služby. To je do značnej miery možné vďaka našim dodávateľom – spoločnostiam, ktoré zabezpečujú náš každodenný život a komunikáciu.

3.2 Prostriedky a metódy formovania podnikovej kultúry. Rozvoj firemnej filozofie ako základu firemnej kultúry

Poďme analyzovať firemný kódex štúdia – takzvaný „základný zákon“:

Štúdio dizajnu základného práva (ústava).

Dizajnové štúdio je centrom vesmíru s vlastnou vlajkou, hymnou a logom. Vnútorná politika Štúdia je zameraná na vytváranie podmienok zabezpečujúcich dôstojný život a slobodný rozvoj zamestnancov.

Suverenita Dizajn štúdia zasahuje do celého jeho územia vrátane jedálne a koberčeka pred vchodom.

Studio Design je sekulárny podnik. Žiadne náboženstvo nemôže byť ustanovené ako oficiálne alebo povinné. Je zakázané zosmiešňovať pôstneho Solovyova.

Akákoľvek činnosť zameraná na násilné narušenie integrity Design štúdia, narúšanie jeho bezpečnosti, vytváranie ozbrojených skupín, podnecovanie sociálnej, rasovej, národnostnej a náboženskej nenávisti je zakázaná.

Štúdio garantuje rovnaké práva a slobody pre zamestnancov bez ohľadu na pohlavie, rasu, národnosť, jazyk, pôvod, majetok a úradné postavenie, bydlisko, postoj k náboženstvu, presvedčenie, používaný operačný systém, dĺžku vlasov, názor na najnovší album Zemfiry, piercing rôznych častí tela, ako aj iných okolností.

V Dizajn štúdiu majú muži, ženy, mačky a manažéri rovnaké práva a slobody a rovnaké príležitosti na ich realizáciu.

Nikto zo zamestnancov Design Studio nesmie byť vystavený mučeniu, násiliu, defragmentácii, archivovaniu, vešaniu za rebro alebo inému krutému alebo ponižujúcemu zaobchádzaniu alebo trestu. Nikto nemôže byť bez dobrovoľný súhlas podrobené lekárskym, vedeckým alebo iným experimentom.

Zamestnanci Design Studio majú právo zhromažďovať sa pokojne, bez zbraní, organizovať stretnutia, večierky, posedenia, pitky, brainstormingy, zhromaždenia a demonštrácie, pochody a demonštrácie.

Zhromažďovanie, uchovávanie, používanie a distribúcia informácií o súkromia Zamestnanec Design Studio bez jeho súhlasu nie je povolený. Dizajnové štúdio sa spolieha na lojalitu svojich zamestnancov a vyzýva vás, aby ste nezbierali, neukladali, nepoužívali ani nedistribuovali informácie o súkromnom živote štúdia mimo jeho hraníc. Ak zamestnanec nie je s niečím spokojný, môže všetko povedať vedeniu, ktoré sa mu pokúsi pomôcť.

Každý zamestnanec Design štúdia má právo na osobný počítač pripojený k celosvetovej medzinárodnej globálnej počítačovej sieti „Internet“. Počítač je dodávaný aj so stoličkou, stolnou lampou a škatuľkou sponiek.

Každý zamestnanec Dizajn štúdia má právo na stravu. Právo na stravu zahŕňa právo na bezplatné denné obedy, právo na bezplatnú kávu, právo na vriacu vodu z rýchlovarnej kanvice, právo na príbor, právo na chladničku a právo na dopĺňanie.

Každý zamestnanec Dizajn štúdia má právo spať v Dizajn štúdiu - na tento účel je k dispozícii špecializovaná pohovka. Nikto zo zamestnancov Design Studio sa nemôže počas spánku natrieť zubnou pastou.

Každý zamestnanec Dizajn štúdia má právo na 12-, 14- a 16-hodinový pracovný čas.

Každý zamestnanec Dizajn štúdia má právo na šesťdňový pracovný týždeň.

Každý zamestnanec Design Studio má právo zostať a pracovať cez noc.

Každý zamestnanec Dizajn štúdia má právo na vysokú mzdu, vyplatenú v plnej výške a načas. Každý zamestnanec má právo zverejniť výšku svojho platu tretím stranám, môže to však urobiť iba raz, pretože potom má Dizajn štúdio automaticky o jedného zamestnanca menej.

Každý zamestnanec Dizajn štúdia má právo priamo sa podieľať na výchove mačky Design Studio.

Každý zamestnanec má právo usporiadať si svoj pracovný priestor v súlade so svojimi profesionálnymi, náboženskými a vkusnými preferenciami. Ak potrebujete Zip, ergonomickú klávesnicu, zelené diskety, ihličkovú tlačiareň, plagát Leonarda DiCapria, kaktus proti žiareniu a podobne, mali by ste podať zodpovedajúcu požiadavku. Všetko potrebné vybavenie je zakúpené na náklady dizajnérskeho štúdia.

Zamestnanci štúdia rešpektujú majetok firmy a majetok svojich kolegov. Neprípustná je konfiškácia na neobmedzenú osobnú potrebu cudzích popolníkov, kávy, tabakových výrobkov, lyžičiek, žrebčínov, štátnych a súkromných plemenných chovov dobytka a hydiny a iných vecí. Ak si potrebujete požičať CD alebo špáradlo, choďte za majiteľom a požiadajte ústne. Málokedy odmietajú.

Zamestnanci štúdia bez ohľadu na fyziologický vek, odbornú prax a iné charakteristické rysy, chodiť po úrade ako bratia a sestry a správať sa k sebe s rešpektom, ale bez pátosu. Krátke vlasy, piercingy, šatky, tričká s provokatívnymi sloganmi, papuče s brmbolcami, dlhé vlasy a tak ďalej.

Zamestnanec Design Studio – to znie hrdo. Zamestnanec Dizajn štúdia je príkladom pre všetkých chalanov. Štúdio má právo vyžadovať profesionalitu od každého zamestnanca vždy, všade a vo všetkom.

Tento kódex vyjadruje názory zakladateľa štúdia - ako kreatívneho tímu a úspešnej obchodnej jednotky a tiež priťahuje zamestnancov a partnerov podľa princípu „podobné priťahuje podobné“ a zároveň rieši zložitú otázku kompatibility. , sociálno-psychologické postoje a odborné požiadavky na akýkoľvek manažment.

3.3 Úloha motivácie a stimulácie práce zamestnancov pri formovaní firemnej kultúry a zlepšovaní manažmentu štúdia

Napriek pomerne šokujúcej forme podávania informácií je tu však psychologický výpočet úplne opodstatnený

Štúdio je preslávené demokratickými tradíciami, no zároveň prísnymi požiadavkami na profesionalitu a starostlivý a pozorný prístup k zamestnancom.

Od momentu prijatia do zamestnania sa každý zamestnanec Štúdia cíti, že patrí do organizácie, prežíva ducha súdržnosti a zdieľa firemné hodnoty, pretože sú jasne definované, prijateľné a diskutované od prvého momentu, keď sa uchádzač stretne s voľným miestom v Štúdiu.

Názvy príslušných častí o zamestnancoch sú pomenované v štýle obrázka štúdia a zodpovedajúcim spôsobom komentované, ako je vidieť z tabuliek 1, 2 a diagramov 1–5 nižšie.

Diagram 1. Vek, pohlavie a profesie zamestnancov Dizajn štúdia, 122 osôb

Jeden štvorec - žena alebo muž, vek je uvedený v centrálnych osiach, rozsah hlavných vekových skupín je uvedený v pozadí

Diagram 2. V ktorom roku prišli zamestnanci Design Studio do práce, 09.1995–08.2004, 120 ľudí

Diagram 3. Nárast zamestnancov Design Studio v centimetroch, 117 osôb

Tabuľka 1. Odkiaľ sú samotní zamestnanci Dizajn štúdia: 134 ľudí zo 66 miest (šesť ľudí vyrastalo v dvoch a viacerých mestách). Uvádzajú sa odpovede na otázku „Z akého mesta ste?“. Údaje nie vždy odrážajú miesto narodenia

Alma-Ata 2 Amursk Balashikha Belozersk Vladimír 2

Volgograd 2 Volgodonsk Volgorechensk Grenoble Dušanbe 2 Jekaterinburg 5

Zdolbunov Zelenograd 3 Kaliningrad Karpinsk Krasnoarmeysk

Minsk 2 Moskva 53 Nalčik Novokuzneck Pavlodar permský Podolsk 2 Priozersk

Petersburg Severodvinsk Smolensk Stavropol Syktyvkar

Uljanovsk Chabarovsk Charkov 2 Jaroslavľ

Alexander				Margarita
Alexandra
Anastasia		Catherine
Valentína
		Katerina
				Svetlana
		Konštantín
				Stanislav
Viktória
Vladimír
Gregory

Diagram 5. Veľkosti topánok zamestnancov Štúdia, 87 osôb

Jednou z hlavných úloh podnikov rôznych foriem vlastníctva je hľadanie efektívnych metód riadenia práce, ktoré zabezpečia aktiváciu ľudského faktora. Rozhodujúcim kauzálnym faktorom výkonu ľudí je ich motivácia.

Pracovná motivácia je proces podnecovania jednotlivca alebo skupiny ľudí k vykonávaniu činností zameraných na dosiahnutie cieľov organizácie, k výkonu produktívnej práce. prijaté rozhodnutia alebo plánovaná práca.

Táto definícia ukazuje na úzky vzťah medzi manažérskym a individuálnym psychologickým obsahom motivácie, vychádzajúc zo skutočnosti, že riadenie sociálneho systému a človeka na rozdiel od riadenia technických systémov obsahuje ako nevyhnutný prvok koordináciu reťazce objektu a predmetu riadenia. Jeho výsledkom bude pracovné správanie objektu riadenia a v konečnom dôsledku určitý výsledok pracovnej činnosti.

Douglas McGregor analyzoval aktivity umelca na pracovisku a zistil, že manažér môže kontrolovať nasledujúce parametre, ktoré určujú činy umelca:

– úlohy, ktoré dostane podriadený;

– kvalita plnenia úloh;

– čas prijatia úlohy;

– očakávaný čas dokončenia úlohy;

– dostupné prostriedky na vykonanie úlohy;

– tím, v ktorom podriadený pracuje;

– pokyny prijaté podriadeným;

– presvedčenie podriadeného, ​​že úloha je realizovateľná;

– presviedčanie podriadeného odmenou za úspešnú prácu;

– výška odmeny za vykonanú prácu;

– miera zapojenia podriadeného do okruhu problémov súvisiacich s prácou.

Všetky tieto faktory závisia od manažéra a zároveň do istej miery ovplyvňujú zamestnanca, určujú kvalitu a intenzitu jeho práce, teda produktivitu. Douglas McGregor dospel k záveru, že na základe týchto faktorov bolo možné aplikovať dva rôzne prístupy k manažmentu, ktoré nazval „Teória X“ a „Teória Y“.

„Teória Y“ zodpovedá demokratickému štýlu riadenia a zahŕňa delegovanie právomocí, zlepšenie vzťahov v tíme, zohľadnenie vhodnej motivácie výkonných umelcov a ich psychologických potrieb a obohatenie obsahu práce.

Obe teórie majú rovnaké právo na existenciu, ale pre svoju polaritu sa v praxi nenachádzajú vo svojej čistej forme. V reálnom živote spravidla dochádza ku kombinácii rôznych štýlov riadenia.

McGregorove teórie boli vyvinuté vo vzťahu k individuálnej osobe. Ďalšie zlepšovanie prístupov k riadeniu súviselo s rozvojom organizácie ako otvoreného systému a myslelo sa aj na prácu človeka v tíme. To viedlo ku koncepcii holistického prístupu k riadeniu, t.j. k potrebe brať do úvahy celú škálu výrobných a sociálnych problémov.

Vyššie diskutovanú teóriu riadenia ľudských zdrojov si každá spoločnosť prispôsobuje špecifickým črtám svojho fungovania. Úspešnosť vyriešenia tohto problému rozhoduje o tom, či sa podriadení budú snažiť dobre pracovať alebo si len odslúžia dochádzkové hodiny.

Podľa „teórie Y“ by sa zamestnanec, ktorý prichádza na nové pracovisko, chcel preukázať a má záujem o svoju novú činnosť, a preto bude jeho úroveň produktivity práce vysoká. Okrem toho má manažment záujem na tom, aby zamestnanci boli kreatívni a nadšení pre svoje povinnosti 1 . V dôsledku viacerých faktorov však môže dôjsť k sklamaniu zamestnanca zo svojej práce.

Zvyčajne je to spôsobené nasledujúcimi dôvodmi:

– nadmerné zasahovanie zo strany priameho nadriadeného;

– nedostatok psychologickej a organizačnej podpory;

– nedostatok potrebných informácií;

– nadmerná suchosť a nedostatok pozornosti vedúceho voči požiadavkám podriadeného;

– nedostatok spätnej väzby, t.j. nevedomosť zamestnanca o výsledkoch jeho práce;

– neefektívne zvládanie problémov zamestnanca;

– nesprávne hodnotenie zamestnanca vedúcim.

Tieto faktory spôsobujú, že sa priemerný pracovník cíti menejcenný. Pocit hrdosti, sebavedomia, stabilita úradného postavenia a možnosť ďalšieho postupu a záujem o produktívnu prácu sú narušené.

P




Proces straty záujmu o prácu možno považovať za pozostávajúci zo šiestich etáp (obr. 2).

Ryža. 2 Etapy straty záujmu zamestnanca o prácu

Pri zmätku si všimnú príznaky stresu, ktoré nový zamestnanec začína pociťovať. Zamestnanec prestáva chápať, čo potrebuje robiť a prečo sa mu práca nedarí. Pýta sa sám seba, či to súvisí s ním samotným, so šéfom alebo s jeho prácou. Nervózne úsilie zamestnanca zatiaľ nemá vplyv na produktivitu. Ľahko komunikuje so spolupracovníkmi a niekedy sa dokonca pokúša vyrovnať sa s ťažkosťami intenzívnejšou prácou, čo môže zase len zvýšiť stres.

Protichodné pokyny manažéra a neistota situácie v zamestnancovi čoskoro vyvolávajú podráždenie z pocitu vlastnej bezmocnosti. Správanie zamestnanca nadobúda demonštratívne črty. Svoju nespokojnosť zdôrazňuje v kombinácii so zvýšenou produktivitou. Tu sleduje dva ciele - dokázať sa z najlepšej strany a tiež zdôrazniť nečinnosť vedenia na svojom pozadí.

V tretej fáze podriadený prestáva pochybovať o tom, kto je zodpovedný za ťažkosti, s ktorými sa stretol. Teraz dúfa, že jeho šéf urobí chybu, po ktorej môže presvedčivo dokázať správnosť svojho pohľadu. Vyjadruje sa to v zatajovaní oficiálnych informácií potrebných na vyriešenie problémov tejto jednotky. Podriadený sa začne šéfovi vyhýbať. Produktivita a kvalita práce zostávajú normálne.

V štádiu sklamania je oveľa ťažšie obnoviť podkopaný záujem o prácu. Produktivita práce je znížená na prijateľné minimum. Ale v tomto štádiu robotník ešte nestratil svoju poslednú nádej. Jeho správanie pripomína malé dieťa, verí, že ak sa „správa zle“, šéf si ho bude všímať. Počas tohto obdobia sa zamestnanci cítia ako dôvera v rešpekt od podriadených, uvedomenie si svojej autority a zvyk dobrý prístup od ostatných zamestnancov.

Symptómom štádia straty ochoty spolupracovať je zo strany zamestnanca zdôrazňovanie hraníc svojich povinností, ich zužovanie na minimum. Niektorí začnú vzdorovito zanedbávať prácu, alebo si dokonca vybijú zlú náladu na kolegoch, zadosťučinenie nachádzajú v ponižovaní druhých. Podstatou tejto etapy nie je boj o udržanie záujmu o prácu, ale snaha zachovať si sebaúctu.

Po úplnom rozčarovaní zo svojej práce (6. fáza) sa zamestnanec presťahuje na iné miesto alebo prácu bude považovať za tvrdú prácu. Jeden takýto zamestnanec môže hrať úlohu katalyzátora v skupine, čo vedie k výbuchu skrytých pocitov nespokojnosti medzi celým tímom.

Získanie nového zamestnania, ako aj zmena obvyklých pracovných podmienok stimuluje zamestnanca a núti ho ukázať svoju najlepšiu stránku. Bez možnosti cítiť sa ako potrebný, nezávislý pracovník, ktorému dôverujú a rešpektujú ho, je zo svojej práce rozčarovaný.

Rozvinutá a silná firemná kultúra spoločnosti, podobne ako Design Studio, je presne navrhnutá tak, aby predchádzala vyššie uvedeným negatívnym javom. Štúdio za týmto účelom vybudovalo model motivačných charakteristík práce, ktorý plne využíva všetky nástroje firemnej kultúry spoločnosti:

Model motivačných charakteristík práce v Dizajn štúdiu - Diverzita zručností. Tento pojem popisuje, do akej miery si práca vyžaduje rôzne činnosti na jej vykonávanie a zahŕňa využitie rôznych zručností a talentov personálu. Ak má pracovník pocit, že niekto iný môže robiť prácu rovnako dobre, potom je nepravdepodobné, že by pre neho táto práca mala nejakú hodnotu a je nepravdepodobné, že by pociťoval pocit hrdosti na splnenie úlohy. Práca, ktorá nevyužíva cenné zručnosti pracovníka, nevytvára potrebu ďalšieho vzdelávania. Existuje aj optimálna úroveň rozmanitosti. U každého zamestnanca je to individuálne. To isté dielo teda môže niekto považovať za nudné, pre iného sa zdá, že má nestabilný a prerušovaný charakter, a preto nie je možné stanoviť konkrétny spôsob jeho realizácie.

– Integrita práce. Tento parameter sa týka dokončenia pracovnej operácie ako celku a konkrétnej časti diela, t.j. vykonávanie práce od začiatku do konca s viditeľnými výsledkami. S týmto pojmom úzko súvisí istota úlohy zo strany manažéra.

– Dôležitosť práce. Tento parameter vyjadruje mieru vplyvu vykonanej práce na život alebo prácu iných ľudí v organizácii alebo vo vonkajšom prostredí. Pracovníci, ktorí uťahujú matice na brzdách lietadiel, považujú svoju prácu za veľmi dôležitú, na rozdiel od pracovníkov, ktorí plnia papierové krabice sponkami. Zároveň je úroveň zručností približne rovnaká. Pojem dôležitosti úzko súvisí s hodnotovým systémom interpreta. Práca môže byť zaujímavá a vzrušujúca, ale ľudia zostanú nespokojní, kým nebudú mať pocit, že ich práca je dôležitá a treba ju urobiť.

– Autonómia. Autonómia popisuje, do akej miery pracovné miesto poskytuje zamestnancovi slobodu a nezávislosť pri určovaní harmonogramu práce a činností použitých na dosiahnutie požadovaného výsledku. Ak rozhodnutia robia iní ľudia, je menej pravdepodobné, že vykonanie dobrej práce bude vnímané ako odmena. Človek bude mať pocit, že kvalita práce závisí od správnosti týchto rozhodnutí, a nie od jeho vlastného úsilia. Nebude existovať pocit „vlastníctva“ diela. Pri absencii (z nejakého dôvodu, napríklad pri použití dopravníka) integrity je tiež nemožná autonómia, pretože môže dôjsť k narušeniu celkovej koordinácie vykonávania jednotlivých akcií. Miera autonómie sa líši od človeka k človeku. Pre každého zamestnanca existuje optimálna úroveň autonómie, ktorá mu dáva skutočný pocit osobnej zodpovednosti a nevedie k stresu.

Spätná väzba. Spätná väzba zabezpečuje, že zamestnanci dostanú informácie o kvalite ich práce. Účinnosť spätnej väzby závisí od integrity práce. Je oveľa jednoduchšie poskytnúť spätnú väzbu o výsledkoch „dokončenej práce“ ako o jej samostatnom fragmente. Rozšírením záberu každého pracovného miesta tak, aby bol zamestnanec zodpovedný za viacero vzájomne súvisiacich činností, zvyšujeme autonómiu. Zároveň zvyšuje celistvosť práce, čo znamená rýchlu a efektívnu spätnú väzbu. Zamestnanec zároveň intenzívne využíva samotestovanie, t.j. osobnú spätnú väzbu. Sám má možnosť objaviť nedostatky, čo vníma oveľa ľahšie, ako keby ho na túto chybu upozornil niekto iný. Dôležitosť spätnej väzby je zrejmá. Ľudia musia vedieť, ako dobre robia svoju prácu. Dôležitým zdrojom takejto spätnej väzby sú manažéri. Najlepšia spätná väzba však nastáva vtedy, keď kvalitu svojej práce kontrolujú sami zamestnanci.

Prvé tri faktory diskutované vyššie prispievajú k hodnoteniu práce z hľadiska jej zložitosti, hodnoty a nevyhnutnosti. Ak práca nemá tieto parametre, nebude vnútorne motivovaná. Dobrá kvalita jeho implementácie nevytvorí pocit úspechu, ani pocit novosti alebo získania niečoho užitočného.

Práca, ktorá spĺňa všetky opísané faktory, vnútorne motivuje pracovníkov, zabezpečuje dobrú kvalitu vykonanej úlohy, prináša uspokojenie a pomáha zvyšovať produktivitu. Vytvára pocit osobného príspevku k poskytovaným produktom alebo službám a dáva zamestnancom pocit vlastníctva. Iba takáto práca dáva človeku príležitosť na sebavyjadrenie, ktoré je vlastné jeho spoločenstvu.

Manažéri musia neustále premýšľať o možných spôsoboch, ako zlepšiť výkon a motiváciu ľudí, ktorí s nimi pracujú. Dôležité je poukázať na možné jednoduché pracovné zmeny, ktoré by mohli viesť k stimulácii vnútornej motivácie podriadených, k spolupráci a nadšeniu z ich strany.

Podľa predpokladov teórie X ľudia pracujú predovšetkým preto, aby uspokojili svoje ekonomické potreby.

Úlohou manažéra, ak sa využíva ekonomická motivácia, je vypracovať systém prémií za odmeny za výkon, systém práce na objednávku alebo dohody o pracovnej činnosti 2 . Táto úloha nie je v žiadnom prípade jednoduchá, keďže situácia v každej spoločnosti je jedinečná, a preto musí byť systém bonusov jedinečný pre každý prípad. Závisí to aj od špecializácie personálu. Je teda úplne neefektívne zavádzať systém kusových odmien pre výrobných pracovníkov v podnikoch s dynamickým výrobným procesom, zameraným najmä na zákazkovú prácu.

Nie všetky spôsoby ekonomických stimulov môžu pôsobiť na zamestnancov motivačne, existuje však niekoľko základných ustanovení o bonusoch, ktoré neovplyvňujú špecifiká spoločnosti a sú univerzálne.

Mali by viesť manažéra pri zavádzaní metód ekonomickej motivácie:

prémie by nemali byť príliš všeobecné a rozšírené, inak sa budú vnímať len ako súčasť bežného platu v bežných podmienkach;

bonus musí súvisieť s osobným príspevkom zamestnanca k výrobe, či už ide o individuálnu alebo skupinovú prácu;

musí existovať nejaký prijateľný spôsob merania tohto zvýšenia produktivity;

zamestnanci by mali mať pocit, že prémie sú založené skôr na dodatočnom než normatívnom úsilí;

dodatočné úsilie zamestnancov stimulované bonusmi by malo pokryť náklady na vyplácanie týchto bonusov.

Ako už bolo uvedené, metódy ekonomických stimulov by mali závisieť nielen od špecifík spoločnosti ako celku, ale mali by sa líšiť aj v závislosti od špecializácie pracovníkov. 3

Vyššie uvedený zoznam nie je úplný (z vyššie uvedených dôvodov je takmer nemožné zostaviť takýto zoznam). Ukazuje však zásadný rozdiel v prístupe k rozvoju systémov ekonomických stimulov pre personálne skupiny. Ukazuje, že napríklad systém odmeňovania za prácu nadčas je oveľa univerzálnejší ako systém majetkovej účasti na podnikaní 4 .

Systém odmeňovania a odmeňovania zamestnancov v podnikoch musí zodpovedať takým ekonomickým cieľom, ako je zabezpečenie spravodlivého rozdeľovania materiálnych výhod, dosiahnutie plnej zamestnanosti zamestnancov, stimulácia produktívneho správania zamestnancov, zvyšovanie produktivity práce a pod.

Správne riadená personálna práca, rozvinutá firemná kultúra a systém motivácie zamestnancov ovplyvnili produktivitu zamestnancov, ako vidno z tabuliek 3 a 4.

Analýza produktivity práce v Design Studio

Tabuľka 3. Hlavné technicko-ekonomické ukazovatele Ateliéru dizajnu v rokoch 2004–2006.

Ukazovatele			Rast do roku 2005			Rast do roku 2006
			Absolútna	Relatívna		Absolútna	Relatívna
Objem dokončené projekty, služby atď.
Náklady na projekty, služby atď.
Počet pedagogických zamestnancov, ľudí.
Mzdový fond PPP, t.r.
Priemerná ročná mzda jedného zamestnanca, t.r.
Priemerná mesačná mzda PPP, t.r./mes.
Priemerná ročná produkcia
Priemerný mesačný výkon
Predbehnutie tempa rastu platov. nad výrobné rýchlosti
Zisk z realizácie projektov, t.r.
Návratnosť predaja, %

Graf 6. Dynamika ukazovateľov produktivity práce v Dizajn štúdiu za roky 2004–2006.

Pre objektívnejšiu analýzu produktivity práce v Dizajn štúdiu, štruktúra počtu zamestnancov (tab. 4).

Ako je zrejmé z tabuľky 3, priemerná mesačná produktivita práce v podniku v roku 2005 oproti roku 2004 klesla o 3,52 %, a tým aj objem predaných výrobkov o 0,53 %. Je to spôsobené tým, že celkový počet zamestnancov Štúdia do roku 2005 neustále rástol.

Zisk sa zvýšil v dôsledku zníženia výrobných nákladov a zvýšenia tempa predaja a realizácie projektov. Okrem toho je podiel riadiacich pracovníkov na celkovom počte pomerne vysoký.

Môžeme konštatovať, že manažérsky tím má potrebné znalosti, riadiace a analytické schopnosti v moderných podmienkach. To sa zase vysvetľuje tým, že väčšina manažérov sú zakladatelia Štúdia.

Tabuľka 4.Personálna štruktúra Design Studio

Ukazovatele			Rast do roku 2005			Rast do roku 2006
			Absolútna	Relatívna		Absolútna	Relatívna
Priemerný počet zamestnancov, ľudí.
zamestnancov
Špecifická hmotnosť v celkovom zložení, %
Špecialisti
Špecifická hmotnosť v celkovom zložení, %
manažérov
Špecifická hmotnosť v celkovom zložení, %

Naopak, v roku 2006 oproti roku 2005 vzrástla priemerná mesačná produkcia o 163,75 % v dôsledku poklesu celkového počtu zamestnancov, nárastu podielu špecialistov v podniku v dôsledku reštrukturalizácie výroby (zlepšenie činností štruktúrnych divízií), zjednotenie technologického postupu pre niektoré nomenklatúrne pozície, čo umožnilo skrátiť čas výroby v rámci projektov a znížiť ich cenu.

V súlade s tým sa objem predaných výrobkov zvýšil o 155,82 %, a to aj napriek zvýšeniu výrobných nákladov spojených so zvýšením nákladov na reklamu a materiál. To všetko nám umožňuje konštatovať: v roku 2006 bola činnosť Dizajn štúdia efektívnejšia a nákladovo efektívnejšia v porovnaní s predchádzajúcimi rokmi vďaka adaptácii, stabilizácii a motivačnej efektivite personálu v rámci implementácie firemnej kultúry.

Navyše v roku 2005 v dôsledku nárastu počtu zamestnancov tempo rastu miezd prevýšilo tempo produkcie, čo negatívne ovplyvnilo schopnosť štúdia vytvárať prostriedky určené na ďalší rozvoj.

Treba tiež poznamenať, že v období od roku 2004 do roku 2005. V rozdelení vekového zloženia pracovníkov bol výrazný nepomer. Mladých špecialistov je veľmi malý (čo ovplyvňuje aj produktivitu práce) – 15 %, ktorých podiel v moderných organizáciách by mal byť aspoň 20 %, aby sa zabezpečila udržateľná personálna rezerva. Do posledného roka sa však tieto ukazovatele zlepšili vďaka personálnej stabilizácii, pokročilej príprave a implementácii motivačných programov v rámci firemnej kultúry Štúdia.

Záver

Firemná kultúra predstavuje veľkú oblasť javov v materiálnom a duchovnom živote tímu: morálne normy a hodnoty, ktoré v nej dominujú, akceptovaný kódex správania a zakorenené rituály, tradície, ktoré sa formovali od založenia tímu. organizácie a zdieľa ich väčšina jej zamestnancov.

Firemná kultúra je stále príliš vágny pojem na to, aby opísal všetko, čo sa skrýva pod racionálnym, merateľným povrchom organizácie. Väčšina teoretikov sa však prikláňa k tej či onej verzii základnej definície: firemná kultúra je stelesnením postoja zamestnanca firmy ku kľúčovým hodnotám, presvedčeniam a tradíciám v charakteristických vzoroch. Kultúra sa zhmotňuje v firemných príbehoch, obradoch, oslavách úspechu a zvykoch. A tiež – v cieľoch, stratégii, procese riadenia, štruktúre, spôsoboch rozdeľovania zdrojov podniku.

Niet pochýb, že len intenzívne a cieľavedomá práca s personálom organizácie môže priniesť akékoľvek hodné výsledky v oblasti kultivácie firemnej kultúry. Projekty, memorandá, diagramy, poznámky a nápady zostanú nevyzdvihnutými papiermi, ak manažér jedného pekného dňa nepochopí, že projekt sa stal niečím viac, totiž „dušou“, vzduchom organizácie.

Firemná kultúra prirodzene negeneruje príjem a zisk sama o sebe, aj keď zvyk vstávať každé ráno o šiestej ráno a ísť pracovať na pole s pestovaním pšenice je tiež kultúrnou charakteristikou. Preto sa stáva dôležité vytvoriť prepojenie medzi aktivitami formovania, diagnostiky a zmeny – čítania, rozvoja firemnej kultúry – a inými, tradičnejšími oblasťami pozornosti manažérov a organizácií.

Sotva by však niekto argumentoval tým, že jednotný tím usilujúci sa o spoločný cieľ je schopný riešiť zadané úlohy s oveľa väčším nadšením a v dôsledku toho aj efektívnejšie ako nesúrodý tím pracovníkov.

Efektívna firemná kultúra je najefektívnejším spôsobom, ako odbremeniť manažéra. Tá, najlepšie za účasti tímu, stanovuje dlhodobý cieľ existencie organizácie, vytvára podnikové štandardy, ktoré je potrebné dodržiavať, aby sa tento cieľ efektívne dosiahol, presviedča zamestnancov organizácie o správnosti týchto cieľov a štandardov, a nakoniec zavádza mechanizmus na prenos (vysielanie) týchto firemných hodnôt na nováčikov.

Je zrejmé, že organizácia nemá vždy vytvorené podmienky na to, aby začala plnohodnotne a komplexne pracovať na zvýšení angažovanosti svojich zamestnancov. Manažér často považuje za naliehavejšie a prioritnejšie úlohy ako nedostatok finančných prostriedkov, dane a neplatenia, ťažkosti s dodávkami surovín a odbytom hotových výrobkov a pod. Ale žiadny líder nemôže vyriešiť tieto problémy sám, bez pomoci tímu oddaného cieľom organizácie.

Rastúca dynamika a variabilita podnikateľského prostredia vytvára v organizáciách potrebu neustále komunikovať s partnermi, spotrebiteľmi a zamestnancami. Rast vzdelanosti, kvalifikácie a povedomia pracovníkov a verejnosti ako celku si vyžaduje od manažmentu používanie komplexnejších a subtílnejších metód riadenia. Na kontrolu udalostí už nestačí kontrolovať správanie ľudí. Dnes je potrebné riadiť to, čo si ľudia myslia a cítiť, formovať verejnú mienku a náladu. Takéto riadenie zahŕňa nadviazanie a udržiavanie cielenej, systematickej komunikácie s rôznymi verejnými skupinami – s partnermi, so širokou verejnosťou a médiami, s miestnou verejnosťou a vládnymi agentúrami, s finančnou komunitou a, samozrejme, so zamestnancami. Pri práci s tými poslednými vzniká potreba vytvorenia jednotného systému hodnôt, noriem a pravidiel, t.j. firemná kultúra, ktorá umožňuje zamestnancom dosahovať efektívnu prácu, sústrediť sa na dosahovanie firemných cieľov a sebarealizáciu. Tu prichádzajú na pomoc „manažérom“ špecialisti na styk s verejnosťou. Veď do ich kompetencie patrí nielen práca s vonkajším prostredím, ale aj s tým interným, vytvárať priaznivý obraz o firme a medzi jej zamestnancami.

Výsledkom výskumu uskutočneného v rámci diplomového projektu boli nasledovné: závery:

– Firemná kultúra je silným nástrojom na zlepšenie riadenia modernej organizácie;

– Firemná kultúra ateliéru dizajnu je silného typu a integruje všetky nástroje na motiváciu zamestnancov ateliéru;

– Využívanie nástrojov firemnej kultúry malo pozitívny vplyv na produktivitu zamestnancov Štúdia;

– Model podnikovej kultúry Štúdia, ktorý preukázal svoju účinnosť a je vyvinutým a osvedčeným nástrojom, sa odporúča na replikáciu v organizáciách so sociokultúrnym zameraním.

Zoznam použitej literatúry

1 Základy podnikania. Šľachtický biznis./ vyd. Yu.M. Osipová M.: 2002, s. 234-236

V podniku 4 1.1. Koncept a podstata firemné kultúra 4 1.2. Druhy a typy firemné kultúra 8 1.3. Štruktúra a obsah firemné kultúra 18 ...

korporátne kultúra (16)

Abstrakt >> Manažment

Všetci zamestnanci. 2. Typy a typy firemné kultúra Typy firemné kultúra korporátne kultúra vyskytuje sa v akejkoľvek štruktúrovanej skupine ľudí...

Úvod

ODDIEL I. VŠEOBECNÉ ZÁSADY FIREMNEJ KULTÚRY

1.1 Podstata a hlavné prvky firemnej kultúry

1.2 Typy podnikových kultúr

ODDIEL II. ANALÝZA VÝROBNÉHO A ZDROJOVÉHO POTENCIÁLU V OJSC "AZOVSTAL"

2.1 Charakteristika činnosti podniku

2.2 Analýza technicko-ekonomických ukazovateľov

2.3 Analýza ukazovateľov práce

2.3.1 Analýza personálneho zloženia a štruktúry

2.3.2 Analýza využitia pracovného času

2.5 Analýza hlavných smerov rozvoja podnikovej kultúry v železiarňach Azovstal

ODDIEL III. PODUJATIA SMEROVANÉ NA ZLEPŠENIE FIREMNEJ KULTÚRY PODNIKU

3.1 Firemné školiace programy pre železiarne a oceliarne Azovstal

3.2 Hodnotenie úrovne podnikovej kultúry v podniku.

Literatúra

Úvod

Dnešný svet je svetom dynamiky a rýchlosti. Aby ste v nej prežili, musíte sa s ňou neustále meniť a neustále získavať nové vedomosti a zručnosti. Navyše ich nestačí vlastniť. Musia sa vedieť používať rozumne, aby svojmu majiteľovi priniesli čo najväčší úžitok.

Naša spoločnosť prechádza mimoriadne náročnou, do značnej miery rozporuplnou, no historicky nevyhnutnou a nevyhnutnou reštrukturalizáciou. Hlavným cieľom a zároveň hlavnou náplňou tohto procesu bola reštrukturalizácia podnikov, vrátane širokého spektra foriem, metód a nástrojov na zabezpečenie trvalo udržateľného rozvoja.

Dnešná dynamicky sa rozvíjajúca ekonomika vedie k tomu, že firmy a organizácie sú nútené neustále sa vyvíjať, aby nezostali pozadu v napredovaní a podnikaní. Nasýtenie absolútne všetkých trhov tovarom do takej miery, že firmy musia doslova bojovať o kupcov, vedie k úplnému prehodnoteniu princípov a úloh fungovania rôznych štruktúr v rámci podniku. Zmeny prebiehajúce v spoločnosti sú také globálne, že tentoraz už nie je možné zaobísť sa s jednoduchou reorganizáciou práce. Dnes, aby sa podnikatelia prispôsobili dobe, jej normám a trendom, musia začať s reštrukturalizáciou u seba.

Moderná organizácia, ktorá je neustále vystavená vplyvom vonkajšieho prostredia a prispôsobuje sa zmenám, musí mať schopnosť vytvárať a akumulovať potenciál, ktorý môže poskytnúť nielen včasnú a primeranú reakciu na vplyvy prostredia, ale umožní aj aktívne meniť okolitú realitu. efektívne riadiť fungovanie a rozvoj početných prvkov a subsystémov organizácie.

Tento potenciál aktivít organizácie je do značnej miery zabezpečený vďaka firemnej kultúre: dôvod, pre ktorý sa ľudia stali členmi organizácie; ako sa buduje vzťah medzi nimi, aké princípy a metódy výkonu práce sa používajú v činnosti organizácie. To určuje nielen rozdiely medzi organizáciami, ale určuje aj úspešnosť jej fungovania a prežitie v konkurencii. V každej organizácii prebieha dialóg medzi ľuďmi, ktorí sú nositeľmi organizačnej kultúry na jednej strane a kultúry, ktorá ovplyvňuje ľudské správanie, na strane druhej.

Organizácia si vytvára vlastné účtovníctvo, ktoré je založené na špecifickej kvalite vyrábaných produktov a poskytovaných služieb, pravidlách správania a morálnych zásadách zamestnancov, reputácii v obchodnom svete a pod. Ide o systém všeobecne uznávaných myšlienok a prístupov. v organizácii k organizácii podnikania, k formám vzťahov a k dosahovaniu výsledkov výkonnosti, ktoré odlišujú túto organizáciu od všetkých ostatných.

Manažment a firemná kultúra sú vzájomne prepojené a závislé. Manažment zároveň nielen zodpovedá kultúre organizácie a je na nej značne závislý, ale ovplyvňuje aj formovanie a prispôsobovanie kultúry novej stratégii. Preto musia byť manažéri schopní riadiť kultúru svojej organizácie.

Firemná kultúra je nová oblasť poznania, ktorá je súčasťou série manažérskych vied. Vznikol z relatívne novej oblasti poznania – podnikového manažmentu, ktorý študuje všeobecné prístupy, princípy, zákony a zákonitosti v riadení veľkých a zložitých organizácií.

Hlavným cieľom podnikovej kultúry ako fenoménu je pomáhať ľuďom vykonávať svoje povinnosti v organizáciách produktívnejšie a získať z toho väčšiu spokojnosť. A to následne povedie k zlepšeniu ekonomickej efektívnosti organizácie ako celku. Koniec koncov, zjednotený tím poháňaný jediným cieľom, fungujúci ako dobre namazaný hodinový strojček, prinesie oveľa väčší úžitok ako napríklad „spoločenstvo radov zmätku a kolísania“. A efektívnosť podnikania pre organizáciu je bezpochyby najdôležitejším ukazovateľom. Je zrejmé, že vplyv podnikovej kultúry organizácie na ňu je obrovský.

Relevantnosť témy predmetovej práce potvrdzuje potreba podnikových manažérov jasne a presne definovať pojem organizačná kultúra, v praktických odporúčaniach pre formovanie a rozvoj organizačnej kultúry a výber racionálnej stratégie pre jej rozvoj. rozvoj, diagnostika a hodnotenie organizačnej kultúry, ako aj určenie jej typu s cieľom rozhodnúť o potrebe jej zmien.

Táto práca v kurze skúma najmä formovanie a rozvoj organizačnej kultúry spoločnosti.

ODDIEL I. VŠEOBECNÉ ZÁSADY FIREMNEJ KULTÚRY

1.1 Podstata a hlavné prvky firemnej kultúry

Zisťuje sa efektívnosť činnosti podniku nasledujúce faktory: technická a organizačná úroveň výroby, kvalifikácia personálu, úroveň motivácie a odmeňovania, dostupnosť stratégie rozvoja. Tieto mechanizmy sú zvyčajne regulované v rôznych regulačné dokumenty(technické pasy, plány, programy, tarifný systém atď.). Zároveň v tíme akejkoľvek spoločnosti existuje sféra vzťahov, ktorá nie je vhodná na formálnu reguláciu. Tieto vzťahy sa vyvíjajú niekoľko rokov podľa nepísaných pravidiel pod vplyvom historických skúseností, mentality ľudí, miestnych zvykov a tradícií, duchovných hodnôt a chutí.

V podnikovom manažmente sa tieto vzťahy prejavujú neformálnou deľbou práce, prítomnosťou neformálnych lídrov, ustálenými zvykmi a tradíciami, ako aj osobitnou mikroklímou v tíme. Celá táto oblasť je zjednotená pojmom „podniková (alebo organizačná) kultúra“.

Firemná (organizačná) kultúra je založená na základných hodnotách zdieľaných členmi spoločnosti. Tieto hodnoty v rôznych korporáciách sa môžu líšiť, a to aj v závislosti od toho, čie záujmy sú základom aktivít spoločnosti: spoločnosť samotná ako celok alebo jej jednotliví členovia. Z vyššie uvedených hodnôt vyplývajú štýly vedenia, správania, komunikácie a aktivity.

Firemnú kultúru a správu a riadenie môžeme posúdiť analyzovaním podniku v komparatívnych podmienkach na základe nasledujúcich ukazovateľov (pozri prílohu B)

Vysoká úroveň firemnej kultúry je dôležitým strategickým faktorom, ktorý mobilizuje všetky štrukturálne jednotky spoločnosti a jej jednotlivých zamestnancov k dosiahnutiu svojich cieľov v rámci deklarovaného poslania spoločnosti.

Najviac významné vlastnosti firemná kultúra zahŕňa:

informovanosť zamestnanca o svojom mieste v spoločnosti (skupine);

druh spoločnej činnosti;

zásady správania sa;

typ kontroly;

komunikačná kultúra;

komunikačný systém;

obchodná etiketa;

firemné tradície;

črty výkladu právomocí a zodpovedností;

pracovná morálka.

Rozhodujúcim faktorom rozvoja firemnej kultúry je firemná filozofia, alebo inak povedané princípy, ktorými sa riadi vedenie firmy. Tieto princípy sa formujú v reklamných materiáloch, v prejavoch zakladateľov spoločnosti a informačných dokumentoch.

Formovanie takýchto princípov má za cieľ vytvárať určitý obraz korporácie v očiach jej zamestnancov a vo vonkajšom prostredí.

Imidž korporácie je druh medaily, ktorej jedna strana predstavuje vnútorný imidž spoločnosti, teda Chodenie v mysliach členov korporácie, a druhá jej vonkajší imidž, určený pre partnerov, konkurentov. , finančné a úverové organizácie daňovej služby a pod.

Hlavnou starosťou vedenia spoločnosti je vonkajší vzhľad korporácie, keďže od toho do značnej miery závisí úspešnosť jej aktivít v konkurenčnom prostredí. Tento obraz sa vytvára v mysliach jednotlivcov a organizácií pod vplyvom kontaktov so spoločnosťou, a to priamo so zamestnancami spoločnosti, ako aj pri vystavení reklame, návštevám výstav a prezentácií.

Imidž firmy sa dá vytvárať spontánne a cieľavedome. Manažéri sa často nedostanú k monitorovaniu vznikajúceho imidžu svojej spoločnosti. Všetko úsilie je venované formovaniu najmä výrobného potenciálu podniku. V takýchto prípadoch sa vytvára spontánny imidž, ktorý má zvyčajne pozitívne aj negatívne vlastnosti, a preto môžete o tej istej spoločnosti počuť priamo opačné názory. Prirodzene, je správnejšie začať pracovať na formovaní imidžu spoločnosti súčasne s vytvorením podniku.

Práca na imidži je teda jemná a zložitá, pokrýva množstvo procesov a veľa ľudí, no absolútne nevyhnutná, ak sa chce korporácia presadiť na trhu a má dobré vyhliadky na ďalší rozvoj.

Ďalej zvážime typy spoločných aktivít, ktoré určujú povahu interakcie medzi pracovníkmi v rámci kolektívnej práce a spôsob korporácie takejto práce. Existuje niekoľko typov spoločných aktivít (tabuľka 1.1).

Tabuľka 1.1

Charakteristika jednotlivých druhov spoločných aktivít

Druh spoločnej aktivity	Hlavné rysy
Individuálne	Minimálna interakcia medzi účastníkmi práce. Každý interpret má svoju náplň práce v súlade s jeho profesijnou pozíciou. Osobná komunikácia sa uskutočňuje najmä nepriamou formou: prostredníctvom počítačových sietí, telefónu, ďalekopisu atď. Vysoká iniciatíva, zameranie na individuálne úspechy
Konzistentné	Postupné zaraďovanie výkonných umelcov do diela jeden po druhom v súlade so špecifikami technologického procesu a kvalifikáciou každého z nich. Interpersonálna komunikácia sa prejavuje vo väčšej miere ako pri individuálnom type činnosti. Prísne dodržiavanie noriem.
Interakcia	Účasť každého zamestnanca na riešení spoločnej úlohy. Charakter práce jednotlivých pracovníkov určuje vedúci. Efektívnosť celkovej pracovnej činnosti závisí od prínosu každého člena tímu. Vysoká orientácia na autoritu vodcu, skupinová morálka
Kreatívne	Osobitným druhom činnosti je spoločná tvorivosť; Každý účastník je tvorcom niečoho nového a jedinečného. Zamerať sa na Profesionálny vývoj. Tento typ je typický pre oblasť vedy a umenia.

Ďalším, vyšším stupňom rozvoja podnikovej kultúry je, ako už bolo uvedené, kultúra podnikania ako celku. Vznik veľkých integrovaných štruktúr (najmä holdingov) so sebou nesie potrebu hľadať zdroje presahujúce možnosti čo i len niekoľkých spoločností, a preto rozvoj projektového manažmentu, uvedomenie si potreby formovania nielen zmluvných vzťahov, ale aj integrácie. hodnôt a ideológie. Podnikateľskú kultúru možno charakterizovať ako nástroj transformácie manažérskych technológií do technológií systémovej korporácie činnosti korporácie. Tie firmy, ktoré dosahujú úroveň podnikateľskej kultúry majú Lepšie podmienky pre váš rozvoj, pretože:

prispievať k vytváraniu nových príležitostí pre rozvoj podnikania;

tvoria nové kultúrne prostredie, ktoré zabezpečuje vznik nových potrieb spoločnosti pre rozvoj ďalších druhov podnikania.

Prirodzene, spoločnosti na rôznych úrovniach kultúrneho rozvoja majú rôzne vyhliadky (tabuľka 1.2)

Tabuľka 1.2

	Charakteristika spoločnosti	Vyhliadky spoločnosti
Firemná kultúra	Rozvinuté atribúty firemnej kultúry; zamerať sa na dosahovanie zisku, získavanie a udržiavanie pozícií na trhu; vlastenectvo, tímový duch	Pri absencii schopnosti zohľadniť rýchlo sa meniace podmienky makroprostredia sa spoločnosť môže stať neefektívnou
Medzipodniková kultúra	Otvorenosť, pripravenosť na zmenu. Firemná kultúra spoločnosti je tolerantná k iným kultúram, ich hodnotám, normám a atribútom	Ďalšie obchodné príležitosti, rozšírenie informačných zdrojov, personálny rozvoj, stabilné fungovanie firmy
	Charakteristika spoločnosti	Vyhliadky spoločnosti
Obchodná kultúra	Pripravenosť na sociálne partnerstvo; vzájomné obohacovanie firemnej kultúry a spoločenských hodnôt spoločnosti	Rozvinuté hodnoty a potreby tvoria predpoklady pre vznik nových oblastí činnosti

Rozhodujúcim faktorom rozvoja firemnej kultúry je firemná filozofia, alebo inak povedané princípy, ktorými sa riadi vedenie firmy. Tieto princípy sa formujú v reklamných materiáloch, v prejavoch zakladateľov spoločnosti a informačných dokumentoch. Formovanie takýchto princípov má za cieľ vytvárať v očiach svojich zamestnancov a v vonkajšie prostredie určitý obraz korporácie.

Typ riadenia podnikovej kultúry charakterizuje, ako sa v podniku prijímajú a implementujú manažérske rozhodnutia.

Typ riadenia musí zodpovedať organizačnej (podnikovej) kultúre podniku a predovšetkým charakteristikám mentality zamestnancov. To znamená, že nie je možné napríklad riadiť vedecký tím metódami prijatými v armáde, rovnako ako nie je možné riadiť výrobný podnik metódami divadelného režiséra.

Firemné štandardy sú súčasťou firemnej kultúry a predstavujú pravidlá, ktoré sa bežne dodržiavajú.

Na kultúru korporácie sa nemožno pozerať ako na niečo statické. Vzniká v určitom štádiu vývoja korporácie a neustále sa posilňuje. Noví zamestnanci vnímajú kultúru takú, aká je. Zároveň túto kultúru posilňujú tým, že do nej vnášajú svoje individuálne hodnoty. Nové obchodné stratégie, kultúra výroby, akékoľvek zmeny v podnikovej politike – to všetko má vplyv na konkrétnu organizačnú kultúru.

Kultúra korporácie nás ovplyvňuje rôznymi spôsobmi. Môže zahŕňať zavedené nepísané pravidlá, štandardy o tom, čo je dôležité, predsudky, štandardy spoločenskej etikety a zaobchádzania, zavedené tradície, ktoré definujú vzťahy seniority a reťazca velenia, a iné tradície, ktoré dávajú zamestnancom predstavy o tom, ako sa majú a ako nemajú správať. . Každodenný život v organizačnom partnerstve je plný zvláštnych presvedčení, určitého režimu a zvykov, ktoré spolu tvoria osobitný kultúrny život.

1.2 Typy podnikových kultúr

„Kultúra moci“ - v tejto kultúre organizácie zohráva osobitnú úlohu vodca, jeho osobné vlastnosti a schopnosti. Ako zdroj moci patrí popredné miesto zdrojom, ktoré má konkrétny vodca k dispozícii. Organizácie s týmto druhom kultúry majú tendenciu mať tuhú hierarchickú štruktúru. Nábor a postup v hierarchickom rebríčku sa často uskutočňuje podľa kritérií osobnej lojality. Príklad mocenských kultúr možno často nájsť v malých podnikateľských organizáciách, v spoločnostiach zaoberajúcich sa majetkom, obchodom a financiami. Túto štruktúru si najlepšie možno predstaviť ako web. Závisí od centrálneho zdroja sily, sila prichádza z centra a šíri sa vo forme centrálnych vĺn. Kontrola sa vykonáva centrálne prostredníctvom osôb vybraných na tento účel, pričom sa zohľadňujú určité pravidlá a techniky a malá miera byrokracie. Problémy sa riešia skôr na základe rovnováhy vplyvov než na procedurálnom alebo čiastočne logickom základe. Organizácie s týmto typom kultúry môžu rýchlo reagovať na udalosti, ale sú silne závislé od rozhodovania ľudí v centre. Budú sa snažiť prilákať ľudí, ktorí sú politicky naklonení, orientovaní na moc, podstupujú riziko a tých, ktorí si bezpečnosť vysoko nevážia. Sila zdrojov je v tejto kultúre základom moci, pričom v strede sú niektoré prvky osobnej moci. Veľkosť je problémom mocenských kultúr: je ťažké spojiť príliš veľa aktivít a udržať si kontrolu. Takýmto organizáciám sa darí vytvárať organizácie s väčšou mierou nezávislosti pri zachovaní kontroly nad financiami.

Aby zamestnanec dobre vychádzal s kultúrou moci, musí byť orientovaný na moc, musí sa zaujímať o politiku a nemusí sa báť riskovať v nebezpečných situáciách. Musí si byť istý sám sebou a nie ostatnými členmi tímu, orientovaný na výsledok a musí byť dostatočne „hrubý“, aby obstál v tvrdej konkurencii.

„Kultúra rolí“ sa vyznačuje prísnym funkčným rozdelením rolí a špecializáciou oblastí. Tento typ organizácie funguje na základe systému pravidiel, postupov a výkonnostných štandardov, ktorých dodržiavanie musí zaručovať jej efektívnosť. Hlavným zdrojom moci nie sú osobné vlastnosti, ale postavenie v hierarchickej štruktúre. Takáto organizácia je schopná úspešne fungovať v stabilnom prostredí. Stelesnením kultúry rolí je klasická, prísne plánovaná organizácia (známejšia ako byrokracia), ktorú možno považovať za chrám. Tento typ organizácie sa vyznačuje prísnymi funkčnými a špecializovanými oblasťami, akými sú finančné oddelenie a obchodné oddelenie (jeho stĺpce), ktoré sú koordinované úzkym reťazcom velenia zhora. Stupeň formalizácie a štandardizácie je vysoký; Činnosť funkčných oblastí a ich vzájomné pôsobenie sú regulované podľa určitých pravidiel a postupov, ktoré určujú deľbu práce a moci, spôsoby komunikácie a riešenia konfliktov medzi funkčnými oblasťami. V kultúre rolí je hlavným zdrojom moci sila postavenia. Jednotlivci sú vyberaní, aby naplnili túto úlohu, individuálna sila je odsudzovaná a sila špecialistov sa cení len na správnom mieste. Vplyv sa riadi pravidlami a postupmi. Efektívnosť tejto kultúry závisí od racionálneho rozdelenia práce a zodpovednosti, nie od jednotlivcov. Tento typ organizácie s najväčšou pravdepodobnosťou úspešne funguje v stabilnom prostredí so stabilným trhom, ktorý je predvídateľný a kontrolovateľný a kde je životnosť produktu dlhá. Naopak, kultúra rolí sa zmenám prispôsobuje zle, zle si „uvedomuje“ potrebu zmien a pomaly na ne reaguje. Organizácia rolí sa nachádza tam, kde je stabilita výroby dôležitejšia ako flexibilita, alebo kde sú technické kompetencie a hĺbka špecializácie dôležitejšie ako náklady na zavedenie nového produktu alebo údržbu.

Kultúra rolí dáva jednotlivcovi istotu a príležitosť stať sa kompetentným odborníkom; Výkon v rámci určitých limitov je odmenený primeranou platovou stupnicou a prípadne povýšením v rámci funkčnej oblasti. Ale táto kultúra je deštruktívna pre ambicióznych, mocensky orientovaných jedincov, ktorí chcú kontrolovať svoju prácu, pre tých, ktorých viac zaujímajú výsledky ako metódy. Takýchto jedincov uspokojí len to, že budú v skupine vyšších manažérov. Zdá sa, že kultúra rolí vyhovuje manažérom, ktorí majú radi bezpečnosť a predvídateľnosť, ktorí chcú dosiahnuť ciele plnením úlohy, a nie mimoriadnym osobným prínosom, a tým, ktorí majú záujem šikovne aplikovať danú metodológiu a nie konečnú. výsledok.

„Kultúra úloh“ - tento typ kultúry je zameraný predovšetkým na riešenie problémov a realizáciu projektov. Efektívnosť organizácií s takouto kultúrou je do značnej miery determinovaná vysokou profesionalitou zamestnancov a kooperatívnym skupinovým efektom. Väčšiu moc v takýchto organizáciách majú tí, ktorí sú v súčasnosti odborníkmi vo vedúcej oblasti činnosti a ktorí majú maximum informácií. Táto kultúra je účinná v prípadoch, keď sú v činnosti organizácie rozhodujúce situačné požiadavky trhu. Táto kultúra je orientovaná na projekt alebo prácu a jej štruktúru si najlepšie možno predstaviť ako sieť, niektoré vlákna sú hrubšie a silnejšie ako iné, s mocou a vplyvom umiestnenými na priesečníkoch siete, v uzloch. Organizácia s „maticovou štruktúrou“ je jedným z príkladov kultúry úloh. V tejto kultúre sa kladie dôraz na rýchle dokončenie práce. Organizácia s takouto kultúrou sa snaží prepojiť správne zdroje a správnych zamestnancov na správnej úrovni a umožniť im dobre dokončiť prácu. Kultúra úloh závisí od schopnosti tímu zlepšiť výkon a integrovať osobné ciele zamestnanca s cieľmi organizácie. Je to tímová kultúra, kde je tímový výkon dôležitejší ako individuálne ciele, pozícia a rozdiely v štýle. Vplyv je založený skôr na sile odborníka, špecialistu, a nie na sile či pozícii jednotlivca. Vplyv je tu rozšírenejší ako v iných typoch podnikových kultúr.

Kultúra úloh je vysoko prispôsobivá. Skupiny, projektové tímy alebo špeciálne komisie sa vytvárajú na špecifické účely a možno ich reorganizovať, rozpustiť alebo opustiť. Organizácia môže reagovať rýchlo, pretože každá skupina v ideálnom prípade obsahuje všetky potrebné prvky na prijímanie rozhodnutí. Jednotlivci považujú kultúru za charakteristickú vysokým stupňom autonómie, hodnotením práce na základe výkonu a jednoduchými pracovnými vzťahmi v rámci skupiny so vzájomným rešpektom založeným skôr na schopnostiach ako na veku alebo pozícii. Preto je kultúra úloh vhodná tam, kde je životnosť produktu krátkodobá a kde je dôležitá rýchlosť odozvy. Proti týmto výhodám stoja ťažkosti pri riadení veľkej mobilnej organizácie, ťažkosti spojené s vytvorením racionálnej štruktúry a ťažkosti pri dosahovaní profesionality. Riadenie v týchto organizáciách je náročné. Primárna kontrola zostáva na vrcholovom manažmente, ktorý prideľuje projekty, ľudí a zdroje a udržiava malú každodennú kontrolu nad prácou bez porušenia kultúrnych noriem. Funguje to dobre v priaznivých podmienkach a keď sú zdroje dostupné pre každého, kto ich potrebuje. Ak sú však menej dostupné, vyšší manažment začína pociťovať potrebu kontrolovať prácu a výsledky a lídri skupín môžu začať o tieto zdroje súperiť s využitím politického vplyvu. Morálka skupiny klesá, práca sa stáva menej uspokojujúcou a zamestnanci začínajú konať vo svojom vlastnom záujme. Preto je potrebné stanoviť určité prevádzkové pravidlá a postupy. Manažér je nútený použiť výkon práce.

Takže „kultúra úloh“ má tendenciu prejsť na kultúru rolí alebo kultúru moci, keď sú zdroje obmedzené alebo podnik funguje zle.

Väčšina manažérov, určite na strednej alebo nižšej úrovni, by radšej pracovala v organizácii s kultúrou úloh, ktorá kladie dôraz na tímy, špecializované schopnosti, odmeny založené na výkone a integráciu osobných a skupinových cieľov. To dobre zapadá do moderných trendov smerujúcich k zmene a prispôsobeniu, individuálnej slobode a nízkym rozdielom v postavení, ale táto kultúra nebude vyhovovať všetkým situáciám. Manažér v takejto kultúre musí byť flexibilný a sebavedomý pri riešení nestabilnej a možno aj krátkodobej práce. Musí byť ochotný nechať sa hodnotiť na základe výsledkov a musí sa cítiť ako doma pri koordinácii práce kolegov, z ktorých každý môže byť v určitých aspektoch úlohy kompetentnejší ako manažér. Každý v skupine môže očakávať kontrolu nad svojimi aktivitami. Predpokladá sa, že tento typ kultúry preferuje väčšina stredných manažérov.

„Kultúra osobnosti“ – organizácia s týmto typom kultúry spája ľudí nie preto, aby riešili nejaké problémy, ale aby mohli dosiahnuť svoje vlastné ciele. Sila je založená na blízkosti zdrojov, profesionalite a schopnosti vyjednávať. Sila a kontrola sú svojou povahou koordinované. Tento typ kultúry je nezvyčajný. Nenachádza sa všade, no mnohí jednotlivci dodržiavajú niektoré z jeho zásad. V tejto kultúre je v strede jednotlivec; ak existuje nejaká štruktúra a organizácia, existuje len preto, aby slúžila a pomáhala jednotlivcom v tejto organizácii, aby uľahčila napĺňanie ich vlastných záujmov bez akéhokoľvek účelu. Túto kultúru si najlepšie možno predstaviť ako roj včiel alebo „galaxiu hviezd“. Je zrejmé, že len málo organizácií môže existovať s týmto typom kultúry, pretože organizácie majú tendenciu mať nejaké firemné ciele, ktoré prevyšujú osobné ciele členov organizácie. Navyše, pre túto kultúru je kontrola alebo dokonca hierarchia riadenia nemožná, ak nie je vzájomný súhlas. Organizácia je podriadená jednotlivcovi a tomuto jednotlivcovi vďačí za svoju existenciu. Jednotlivec môže opustiť túto organizáciu, ale organizácia má len zriedka právomoc „vysťahovať“ jednotlivca. Vplyv je rozdelený rovnomerne a základom moci, ak je to potrebné, je zvyčajne sila špecialistu: človek robí to, čo vie robiť dobre, preto ho počúva.

Advokátske kancelárie, zväzy architektov a malé poradenské firmy sú často „osobne“ zamerané. Družstvo sa môže usilovať o kultúru osobnosti v organizačnej forme, ale ako sa vyvíja, v najlepšom prípade prichádza ku kultúre úloh, ale oveľa častejšie ku kultúre rolí alebo kultúre moci. Hoci organizácie s kultúrou osobnosti sú zriedkavé, je bežné, že sa stretávame s jednotlivcami, ktorí majú vlastný záujem, ktorí zodpovedajú tomuto typu kultúry, ale pracujú v typickejších organizáciách (poradcovia v nemocniciach, architekti v miestnych zastupiteľstvách). Sú málo lojálni k svojej organizácii a vnímajú ju ako miesto na podnikanie s určitým prínosom pre zamestnávateľa. Takýchto jedincov nie je ľahké zvládnuť. Keďže ide o špecialistu, je pre nich ľahké nájsť si inú prácu; sila pozície, ktorá nie je podložená silou zdrojov, nefunguje. Títo jedinci neuznávajú silu odborníkov a nepodliehajú donucovacej moci. Zostáva len sila osobnosti, no takíto ľudia sú vo všeobecnosti ťažko ovplyvniteľní. Navyše ich zvyčajne neovplyvňujú skupinové normy a vzťahy s kolegami, ktoré by mohli mierniť ich osobné ambície.

Snáď žiadny manažér by nebol spokojný s prácou v organizácii s kultúrou osobnosti. Zdá sa, že tieto „osobnosti“ sú doslova nekontrolovateľné, ale aj v kultúre osobnosti ľudia potrebujú prostriedky na dosiahnutie svojich cieľov a jednotlivec, ktorý kontroluje prístup k týmto prostriedkom, môže vyvíjať určitý tlak a trvať na tom, aby bol pri využívaní týchto zdrojov pod dohľadom.

Ale treba ešte raz zdôrazniť, že v jednej organizácii môžu existovať dve alebo viac týchto kultúr spolu so subkultúrami, ktoré všetky komplikujú život organizácie a sú zdrojom úzkosti, radosti, sklamania a príležitostí pre tých, ktorí tam pracujú.

Žijeme v dobe neustále sa zvyšujúceho tlaku zvonku – tlaku globálnej sociálno-ekonomickej, politickej a ekonomickej krízy a zvnútra – tlaku duchovnej krízy. Obe majú vplyv na život organizácie. V tých, kde život vstúpil do obdobia krízy, je kultúra roztrieštená a do značnej miery zdiskreditovaná, nemôže už slúžiť ako spoľahlivé spojenie medzi ľuďmi, ktorí potrebujú myslieť a konať spoločne.

Prieskum medzi zamestnancami rôznych komerčných bánk, obchodných a poradenských firiem ukázal, že vrcholový manažment týchto organizácií vníma firemného ducha ako zdroj blahobytu spoločnosti.

V organizáciách možno okrem iného rozlíšiť dominantné kultúry a subkultúry.

Dominantná kultúra vyjadruje základné (centrálne) hodnoty, ktoré akceptuje väčšina členov organizácie. Ide o makro prístup ku kultúre, ktorý vyjadruje osobitú charakteristiku organizácie.

Subkultúry sa rozvíjajú vo veľkých organizáciách a odrážajú bežné problémy, situácie, ktorým zamestnanci čelia, alebo skúsenosti s ich riešením. Vyvíjajú sa geograficky alebo v samostatných celkoch, vertikálne alebo horizontálne. Keď má jedna výrobná divízia konglomerátu jedinečnú kultúru, ktorá sa líši od ostatných divízií organizácie, potom existuje vertikálna subkultúra. Keď má konkrétne oddelenie funkčných špecialistov (napríklad účtovníctvo alebo predaj) súbor všeobecne akceptovaných konceptov, vytvorí sa horizontálna subkultúra. Každá skupina v organizácii môže vytvoriť subkultúru, ale väčšina subkultúr je definovaná štruktúrou oddelenia alebo geografickým rozdelením.

Bude zahŕňať základné hodnoty dominantnej kultúry plus ďalšie hodnoty jedinečné pre členov tohto oddelenia. Je zrejmé, že rôzne subkultúry sa budú navzájom ovplyvňovať a budú ovplyvňovať celkovú podnikovú kultúru ako celok a budú určovať jej charakteristiky.

Úspešné organizácie majú svoju vlastnú kultúru, ktorá ich ženie k dosahovaniu pozitívnych výsledkov. Firemná kultúra umožňuje odlíšiť jednu organizáciu od druhej, vytvára atmosféru identifikácie pre členov organizácie a vytvára záväzok voči cieľom organizácie; posilňuje sociálnu stabilitu; slúži ako kontrolný mechanizmus, ktorý usmerňuje a formuje postoje a správanie zamestnancov.

Silná a slabá kultúra. Je potrebné rozlišovať medzi silnou a slabou kultúrou.

Silná kultúra je charakterizovaná základnými hodnotami organizácie, ktoré sú silne podporované, jasne definované a široko komunikované. Čím viac členov organizácie zdieľa tieto základné hodnoty, uznáva ich dôležitosť a je im oddaných, tým silnejšia je kultúra. Mladé organizácie alebo organizácie charakterizované neustálou rotáciou názorov (pojmov) medzi svojimi členmi majú slabú kultúru. Členovia takýchto organizácií nemajú dostatočné spoločné skúsenosti na vytváranie všeobecne uznávaných hodnôt. Nie všetky vyspelé organizácie so stabilnou pracovnou silou sa však vyznačujú silnou kultúrou: základné hodnoty organizácie sa musia neustále udržiavať.

ANALÝZA VÝROBNÉHO A ZDROJOVÉHO POTENCIÁLU V OJSC "AZOVSTAL"

2.1 Charakteristika činnosti podniku

Ľavý breh Kalmiusu pri samom ústí rieky bol na jar 1929 identifikovaný ako miesto budúceho závodu: byro okresného straníckeho výboru Mariupol, ktoré využíval predseda Najvyššej rady Národnej Hospodárstvo ZSSR, rozhodol, že V.V. Kuibišev. Ústredný výbor Všezväzovej komunistickej strany boľševikov nastolil otázku výstavby OJSC MK Azovstal na praktickom základe.

5. augusta 1931 bola nová budova pri mori úplne oddelená od systému závodu Iľjič - začala sa samostatná činnosť hutníckeho závodu OJSC Azovstal MK.

Hutnícky závod Azovstal sa nachádza v severnej časti zálivu Taganrog v Azovskom mori, na ľavom brehu rieky Kalmius v Mariupole v Doneckej oblasti.

Otvorená akciová spoločnosť DPH "MK "Azovstal" bola založená v súlade s ustanovujúcou dohodou medzi Fondom štátneho majetku Ukrajiny a organizáciou nájomcov nájomného podniku OJSC "MK "Azovstal" z 15. júla 1996 č. AT-83 , združením majetku OJSC „MK „Azovstal“ na základe zákona Ukrajiny „O obchodných spoločnostiach“ zo dňa 19.9. prenajatý“ zo dňa 20.5.93, vyhláška prezidenta Ukrajiny „O úlohách v oblasti privatizácie štátneho majetku v roku 1996“ zo dňa 19.3.1996 a ďalšie legislatívne akty týkajúce sa privatizácie majetku štátu.

Hlavné činnosti podniku:

výroba koksu;

výroba aglomerátu;

výroba železa;

výroba ocele a oceľových predvalkov;

výroba hotových výrobkov;

Recyklácia šrotu a odpadu zo železných kovov;

spracovanie ohnivých tekutých trosiek;

výroba tepelnej elektriny;

výroba odliatkov, výkovkov;

spracovanie železných a neželezných kovov;

vykonávanie prepravy;

Výroba mnohých druhov produktov je založená na pokrokových technických riešeniach a intelektuálnych úspechoch manažmentu.

Závod Azovstal je monopolom vo výrobe širokorozchodných železničných koľajníc a koľajových obložení, obložení, ako aj najväčším výrobcom oceľových brúsnych striel. Unikátna výroba hrubých plechov certifikovaných podľa medzinárodných noriem. Lodná a kotlová oceľ je predmetom vedeckého hľadania najracionálnejších technológií.

Produkty závodu sú certifikované takými spoločnosťami ako Lloyds Register of Shipping, German Lloyd, Det Norske Veritas, American Bureau of Shipping, TUV - Rheinland, American Petroleum Institute, Bureau Vetirans (Francúzsko), Maritivt Register of Shipping (Rusko) a ďalšie. Ku koncu roka 2006 mal závod 42 certifikátov na rôzne účely.

Od roku 2004 do roku 2006 bola výrazná pozornosť venovaná systému zdokonaľovacieho vzdelávania manažérov a špecialistov. Hlavnou úlohou v systéme zdokonaľovania manažérov a špecialistov, ktorí v závode z roka na rok pôsobia, zostáva poskytnúť divíziám závodu vysokokvalifikovaný riadiaci personál, ktorý je schopný kompetentne riešiť zadané úlohy pri realizácii výrobného programu. . Táto osobitná pozornosť venovaná systému zlepšovania kvality vytvára predpoklady na riešenie problémov rôzne úrovne: rozvoj techniky, techniky, ekonomiky, zvyšovanie organizačnej úrovne výroby.

2.3. Analýza technicko-ekonomických ukazovateľov

Obsahom ekonomickej analýzy je komplexné a vzájomne závislé štúdium procesov a javov hospodárskej činnosti podniku a jeho štrukturálnych členení a na tomto základe identifikácia príčinných súvislostí, vývojových trendov, nedostatkov v ekonomickej práci a zdôvodnenia rozhodnutí manažmentu. o čo najefektívnejšie využitie pridelených materiálnych, pracovných a finančných zdrojov.

Analýza hlavných technických a ekonomických ukazovateľov workshopu je uvedená v tabuľke. 2.2.

Analýza hlavných technicko-ekonomických ukazovateľov činnosti Hutníckeho závodu AZOVSTAL za rok 2005

	Ukazovatele			Miera rastu, %.	Absolútna odchýlka
	Výstup komerčných produktov, tisíc UAH.
	Priemerný počet zamestnancov, celk z toho pracovníci, osoby
	Priemerná ročná produkcia na pracovníka, UAH.
	Ročný mzdový fond, tisíc UAH.
	Priemerná mesačná mzda, UAH

Základom pre analýzu ekonomickej činnosti dielne je analýza realizácie výrobného programu, pretože úroveň jeho realizácie priamo ovplyvňuje všetky ukazovatele výkonnosti dielne. Vypočítajme realizáciu plánu výrobného programu.

kde TPF je skutočná výroba komerčných produktov;

TPpl – výroba komerčných produktov podľa plánu.

Analýza ukazuje, že výrobný program bol skutočne dokončený na 33 %. Dôvodom preplnenia sú nízke náklady na materiál a vysoká produktivita materiálu.

Pre analýzu realizácie výrobného programu určíme vplyv materiálových faktorov na objem obchodovateľných produktov.

Materiálová produktivita sa chápe ako pomer predajných produktov (TP) k výške materiálových nákladov (MR):

Odchýlka skutočného objemu výroby od plánovaného predstavovala 626 376 tis. UAH.

Celková relatívna odchýlka skutočného objemu výroby od plánovaného bola 133,1 %.

Proces analýzy skúma zloženie a štruktúru kalendárneho fondu strojového času, pomer disponibilných, inštalovaných a prevádzkovaných zariadení.

Na základe účtovníctva finančné výkazy F1 „Zostatok“ (Príloha A) je zostavený v tabuľke. 2.3

Tabuľka 2.3

Analýza produkčného potenciálu

Názov indikátora	F1, riadok	Na začiatku vykazovaného obdobia	Na konci vykazovaného obdobia		Odchýlka
Účtovná hodnota dlhodobého majetku, tisíc UAH.
Odpisy dlhodobého majetku, tisíc UAH.
Účtovná hodnota nehmotného majetku, tisíc UAH.
Odpisy nehmotného majetku, tisíc UAH.
Kapitálová produktivita výrobných aktív, grn. (F. v)

Na základe údajov v tabuľke sme vypočítali kapitálovú produktivitu výrobného majetku, percento odpisov dlhodobého majetku a nehmotného majetku na začiatku a na konci účtovného obdobia.

Fv = F2 / F1 = 010 - 015 - 020 / (031n+032k) / 2; (2.3)

Fv n. = 4027543 – 351127 / (4249588 + 4341997)/2 = 0,85

Fv k. = 4516301 – 595006 / (4249588 + 4341997)/2 = 0,91

% odpis PF = výška odpisu / účtovná hodnota * 100 %

% opotrebovania OF n. = 2565129 / 4249588 * 100 = 60,40

% opotrebenia OF k. = 2687859 / 4341997 * 100 = 61,90

% opotrebovania na n. = 111568 / 111994 * 100 = 99,60

% opotrebenia kolesa = 2991 / 3002 * 100 = 99,60

Odpisy dlhodobého majetku na začiatku účtovného obdobia boli 60,40 a ku koncu účtovného obdobia sa zvýšili na 61,90, preto spoločnosť neefektívne využíva dlhodobý majetok.

Odpisy nehmotného majetku na začiatku účtovného obdobia boli vo výške 99,60 a ku koncu účtovného obdobia boli vo výške 99,60, čo znamená, že spoločnosť efektívne využíva nehmotný majetok.

2.4 Analýza ukazovateľov práce

2.4.1 Analýza personálneho zloženia a štruktúry

Efektívnym prostriedkom na identifikáciu a mobilizáciu rezerv na zvyšovanie produktivity práce je ekonomická analýza ukazovatele práce. Objem výroby komerčných produktov je priamo úmerný počtu personálu a produktivite práce.

Údaje použité v kurze budú prevzaté z formulárov 1-PV, 3-PV.

Účelom analýzy je identifikovať vnútorné rezervy na úsporu práce v súvislosti s racionálnejším umiestnením pracovníkov, ich pracovným zaťažením a využitím v súlade so získanou profesiou, odbornosťou a kvalifikáciou.

Analýza implementácie plánu z hľadiska počtu a zloženia začína identifikáciou súladu plánu so skutočným počtom pracovníkov pre každú kategóriu pracovníkov. V tomto prípade sa zisťuje absolútny a relatívny prebytok alebo nedostatok pracovníkov.

Ďalej budeme analyzovať personál podľa pracovnej kategórie. Medzi výrobnými faktormi, ktoré určujú výsledky hospodárskej činnosti podniku, zaujíma dôležité miesto pracovná činnosť pracovníkov zameraná na výrobu produktov.

Správny výpočet pracovníkov v podniku je nevyhnutný pre následné presadenie podniku na trh a nájdenie optimálneho počtu pracovníkov. Na tento účel sa použijú tieto ukazovatele: priemerný počet zamestnancov a jeho zložiek.

Z údajov v tabuľke. 2.4 vidíme, že v roku 2005 sa počet zamestnancov zvýšil o 56 osôb, resp. o 1,00 %. Počet robotníkov zostal nezmenený, z toho robotníkov v priemysle sa zvýšil o 250 osôb (1,01 %), pomocných robotníkov poklesol o 250 osôb (12 %), u zamestnancov sa ich počet zvýšil o 56 osôb, resp. o 1,11 %, z toho vedúcich pracovníkov. vzrástol o 36 osôb (1,18 %), špecialistov poklesol o 20 osôb (1,07 %). Analýza pohybu pracovnej sily zahŕňa výpočet nasledujúcich ukazovateľov:

miera fluktuácie práce od prijatia;

miera fluktuácie práce od dôchodku;

koeficient celkovej fluktuácie práce;

miera fluktuácie zamestnancov.

Tabuľka 2.4

Analýza zloženia a štruktúry personálu podľa kategórií za rok 2006.

Koeficient fluktuácie pracovnej sily z prijatia je určený pomerom počtu zamestnancov prijatých počas roka k priemernému počtu zamestnancov.

Miera fluktuácie pracovnej sily od dôchodku je určená pomerom počtu pracovníkov, ktorí v priebehu roka odišli, k priemernému počtu pracovníkov.

Koeficient celkovej fluktuácie práce je určený pomerom súčtu zamestnancov prijatých a odchádzajúcich do dôchodku v priebehu roka k priemernému počtu zamestnancov.

Miera fluktuácie zamestnancov sa vypočítava pomerom zamestnancov prepustených na vlastnú žiadosť z dôvodu absencie a iného porušenia pracovnej disciplíny, nesúladu so zastávanou pozíciou k priemernému počtu zamestnancov.

Výpočet ukazovateľov pohybu pracovnej sily sa vykonáva na základe údajov v tabuľke. 2.5

Tabuľka 2.5

Údaje na výpočet ukazovateľov pohybu pracovnej sily

Na základe údajov v tabuľke. 2.5 budeme analyzovať koeficienty pre prijatie a fluktuáciu zamestnancov:

Kp = Chpr/Chsr = 1765/21962 = 0,0804 alebo 8,04 %, (2,13)

kde Kp je koeficient prijatia;

Chpr – počet prijatých osôb;

Chsr – priemerný počet, osôb.

Kt = Chv/Chsr = 2172/21562 = 0,10 alebo 10 %, (2,14)

kde Kt je koeficient tekutosti;

Chuv – počet prepustených osôb;

Chsr – priemerný počet, osôb.

Miera fluktuácie zamestnancov v roku 2006 bola 8,04% a miera prijatia bola 10%.

Medzi možné dôvody fluktuácie zamestnancov patrí zmena miesta bydliska, nespokojnosť s výškou zárobku, nespokojnosť s povolaním, nepriaznivé pracovné podmienky a podmienky, nedostatok možností pohybu v rámci služby, nepriaznivé sociálno-psychologické pomery.

Dôležitou podmienkou organizácie práce je pomer zloženia pracovníkov k charakteru práce. Podnik potrebuje pracovníkov určitej profesie a špecializácie. Úroveň odbornej podpory podniku charakterizuje pomer skutočného počtu pracovníkov, ich potreby, resp. výrobný program pre každú profesiu sú oddelené. Prítomnosť týchto údajov ukazuje nadmerný počet pracovníkov alebo nedostatok pracovníkov a umožňuje vám prijímať objednávky na zlepšenie zdrojov pracovnej sily.

2.3.2 Analýza využitia pracovného času

Objem vyrobených komerčných produktov a produktivita práce závisia od využívania pracovného času a pracovnej disciplíny.

Produktivita je efektívnosť využívania zdrojov – kapitálu, pôdy, materiálov, energie, informácií – pri výrobe rôznych tovarov a poskytovaní služieb. Odráža vzťah medzi množstvom a kvalitou vyrobeného tovaru alebo poskytovaných služieb a zdrojmi, ktoré boli vynaložené na ich výrobu. Produktivita umožňuje porovnávať produkciu na rôznych úrovniach ekonomického systému s využívanými zdrojmi.

Analýza využitia pracovného času je uvedená v tabuľke. 2.6.

Tabuľka 2.6

Zostatok pracovného času 2006

Názov indikátorov	počet človekohodín
1.Vypracované, celkom
2,24-hodinový výpadok
3. Neprítomnosť v práci, tot počítajúc do toho
pracovné voľno
študijné voľno
materská dovolenka
iné neprítomnosti povolené zákonom
nedostavenie sa so súhlasom správy
4.Sviatky a víkendy
5. Kalendárny fond pracovného času

Z údajov uvedených v tabuľke. 2.5 vypočítame koeficienty využitia pracovného času.

Faktor využitia kalendárneho času:

miera využitia časového fondu:

koeficient využitia maximálneho možného časového fondu:

RT-časová rezerva:

РВ=КФРЧ–ПВ–ОО–ОЧ, (2.19)

kde KFRCH je kalendárny fond pracovného času;

PV – sviatky a víkendy;

OO - pravidelné dovolenky;

PV – odpracované človekohodiny.

РВ=44408850-4199152-37823642=2386056 (osobohodiny).

Tento rezervný čas možno využiť na zvýšenie produkcie.

Zamestnanci teda odpracovali 85,17 % zo 100 % kalendárneho fondu pracovného času, a to z mnohých dôvodov uvedených vyššie. Identifikovaná bola časová rezerva 2 386 056 osobohodín, pomocou ktorej sa zvýši objem výroby.

2.5 Analýza hlavných smerov rozvoja podnikovej kultúry v železiarňach Azovstal

Železiarne a oceliarne Azovstal v rámci dohody o sociálno-ekonomickej spolupráci s mestským zastupiteľstvom v Mariupole uzavreli s radom obchodov a obchodných reťazcov dohody o poskytovaní percentuálnych zliav na tovary a služby pre zamestnancov a dôchodcov Závodu. Od októbra, odkedy vstúpia do platnosti podmienky zmlúv medzi Železiarňami a oceliarňami Azovstal a obchodnými organizáciami mesta, budú môcť obyvatelia Azovstalu a dôchodcovia Závodu využívať poskytované zľavy a zároveň znižovať náklady na určitý okruh tovarov a služieb pomocou firemnej karty. Firemná karta Azovstal je karta medzinárodného platobného systému Visa, ktorá je úplným analógom karty na prijímanie miezd v bankomatoch. Karta slúži na výber peňazí z účtu, platby a identifikáciu obyvateľov Azovstalu v tých maloobchodných predajniach, s ktorými železiarne a oceliarne Azovstal uzavreli zmluvu o spolupráci.

Účastníkmi projektu je 18 najväčších spoločností rôznych profilov, ktoré predávajú potravinárske výrobky, nábytok a komponenty, stavebné výrobky, odevy, lieky a celý rad služieb (hotel, reštaurácia, kaviareň, biliard). Percento zľavy v každom maloobchodnom reťazci sa pohybuje od 3 % do 10 %. Podobné zmluvy sa plánuje uzavrieť aj s množstvom ďalších spoločností v meste.

„Tento sociálny projekt je akýmsi doplnkom k rodinnému rozpočtu zamestnancov závodu, jasným príkladom toho, ako imidž podniku funguje v prospech pracovníkov,“ poznamenal Alexander Lyuby, riaditeľ pre personál a správu spoločnosti Azovstal Iron and Steel Works OJSC. „V priebehu času sa hodnota tejto firemnej karty výrazne zvýši vďaka rozšíreniu zoznamu spoločností, s ktorými budeme spolupracovať, čím sa zabezpečí vysoká úroveň príjmu pre rodiny Azovstal.“

Tento projekt šetrí peniaze pracovníkom závodu a dôchodcom z Azovstalu a tiež zvyšuje ich kúpnu silu, je tu ďalší pozitívny aspekt. Realizácia projektu Azovstalets Corporate Card zvyšuje úroveň služieb a kvalitu zákazníckeho servisu v týchto maloobchodných predajniach, pomáha zvyšovať obchodný obrat a prispieva do miestneho rozpočtu na formovanie sociálnej infraštruktúry mesta. K rozvoju vzťahov medzi veľkými a malými podnikmi prispieva aj zavedenie sociálneho projektu na úrovni Mariupolu.

Od januára 2007 začali železiarne a oceliarne Azovstal poskytovať zamestnancom závodu nové vysokokvalitné pracovné odevy, ktoré spĺňajú najvyššie štandardy. Program prechodu na nový typ pracovného odevu bol vyvinutý ako súčasť projektu formovania a rozvoja firemnej kultúry závodu s cieľom zlepšiť pracovné podmienky zamestnancov. Nové oblečenie je vyrobené z kvalitnejšieho keprového materiálu (100% bavlna), ktorý bol testovaný v Skúšobnom centre Štátneho výskumného ústavu Makeyevka pre bezpečnosť práce v banskom priemysle. Zavedenie nových pracovných odevov je zamerané predovšetkým na ochranu pred všeobecným priemyselným znečistením a možnými mechanickými vplyvmi. Bavlnená látka, z ktorej sú obleky vyrobené, neakumuluje statické napätie, je hygroskopická a má schopnosť absorbovať vlhkosť. Obleky budú mať zvýšenú povrchovú hustotu a tepelnú odolnosť. Jednou z hlavných požiadaviek na oblečenie nového štýlu je zachovanie jeho vlastností pri používaní.

Pri vývoji nových pracovných odevov bola veľká pozornosť venovaná nielen materiálu, ktorý spĺňa vysoké bezpečnostné požiadavky, ale aj dizajnu odevu. Špecialisti z riaditeľstva pre personál a administratívu vyvinuli dizajn korporátneho obleku, ktorý zodpovedá dynamickému obrazu moderných pracovníkov v hutníckom priemysle. V súlade s ustanoveniami kolektívnej zmluvy budú každému zamestnancovi vydané dve sady pracovných odevov.

Železiarne a oceliarne Azovstal sa tiež zúčastnili na 5. ročníku súťaže „Najlepšie podnikové médiá v hutníckom priemysle Ruska a krajín SNŠ - 2007“, ktorej výsledky boli zhrnuté 15. novembra počas Medzinárodnej priemyselnej výstavy. Na konferencii o firemnej komunikácii sa stretlo vyše 80 zástupcov firiem zodpovedných za firemnú kultúru. Spolu s diplomami mali víťazi možnosť zúčastniť sa špecializovaných konferencií o firemnej komunikácii, ako aj publikáciu „Kto je kto v ruskom PR“. Počas konferencie odzneli prezentácie na rôzne témy. Napríklad Marina Mikhailenko, vedúca oddelenia internej firemnej komunikácie OMK, hovorila o svojich skúsenostiach s organizovaním efektívnej výročnej komunikácie. Vyacheslav Stepanov, vedúci oddelenia vzťahov s verejnosťou Samara Metallurgical Plant OJSC, vedúci projektu Metallurg Alcoa Russia, odhalil všetky tajomstvá komunikačného auditu interných a externých informačných tokov. Doplnila ho Natalya Anisimova, vedúca tlačovej služby OOO Medialogia, ktorá hovorila na tému „Manažment mediálnej reputácie: metódy merania a hodnotenia“. A šéfredaktor Broadcasting Company oddelenia korporátnej komunikácie OJSC Azovstal Iron and Steel Works, Bogdan Glushko, predstavil projekt korporátnej televízie ako prostriedok na vytvorenie pozitívneho obrazu spoločnosti a efektívnej komunikácie. Hlavnou udalosťou, spolu so zhrnutím a ocenením víťazov súťaže „Najlepšie firemné médiá v hutníckom priemysle Ruska a krajín SNŠ - 2007“, však bola neformálna komunikácia kolegov na firemnom workshope a vzrušené diskusia o určitých konceptoch správania v oblasti podnikových médií.

ODDIEL III.

PODUJATIA SMEROVANÉ NA ZLEPŠENIE FIREMNEJ KULTÚRY PODNIKU

3.1 Firemné školiace programy pre železiarne a oceliarne Azovstal

Firemné školenia, ako aj ich bežné synonymá: obchodné školenia, interné školenia, sú pojmy tvorené praxou organizácií, veľkých firiem a spoločností. Ich hlavný význam možno stručne opísať nasledovne: vzdelávanie a rozvíjanie schopností personálu efektívne pracovať v danej organizácii. Ak túto frázu vyslovíte nahlas, musíte zdôrazniť obe zložky, teda efektívnu prácu a túto organizáciu.

V podnikateľskom prostredí je konečným cieľom firemného vzdelávania prispieť k rastu zisku firmy, v štátnej alebo neziskovej organizácii je to zvýšenie efektivity jej práce.

Firemné školenia sa zásadne líšia od školení v rámci podnikateľského vzdelávania, ktoré je zamerané na všeobecné pochopenie hlavných oblastí a spôsobov podnikania. IN každodenná prax firmy nemajú potrebu (a hlavne čas!) oboznamovať zamestnancov so základmi, históriou, prehľadmi vývoja rôznych prístupov, modelov a metód práce. Organizácia si zvyčajne môže dovoliť vziať svojich zamestnancov (najmä manažérov) z práce a do školenia len na krátky čas. Typické trvanie školenia je teda zvyčajne jeden až päť dní.

Typy školiacich programov, ktoré by mali nasledovať po školení personálu závodu, zahŕňajú:

školiace programy pre manažérov závodov, personálnych manažérov a pracovníkov personálnych služieb (zamerané na strategické riadenie konkurencieschopnosti závodu, ktoré súvisí so strategickým plánovaním, analýzou misií, cieľmi a prioritami závodu);

vzdelávacie programy zo systému personálneho manažérstva (najnovšie metódy vedenia manažérskych postupov pri tvorbe certifikačných a monitorovacích a testovacích systémov pri výbere zamestnanca do tímu, metódy vedenia personálnych auditov s proaktívnymi psychologickými technikami v personálnej diagnostike a mechanizmov kolektívnej a organizačnej motivácie );

školiace programy, ktoré rozoberajú princípy krízového manažmentu (diagnostika stavu a hodnotenie perspektív elektrárne, vypracovanie stratégie na prekonanie krízy a spôsoby sanácie elektrárne);

tréningové programy, ktoré pojednávajú o moderných psychotechnológiách v personálnej práci (personálny diagnostický systém spojený s využívaním metód hodnotenia ľudského kapitálu)

tréningové programy pre obchodných manažérov (vyhľadávanie klientov a vytváranie klientskej základne, psychológia komunikácie s klientmi, predchádzajúce rokovania po telefóne a riadenie osobnej organizácie s vplyvom predajcu na rozhodovanie klienta ohľadom nákupu s nadviazaním dlhej -termínové vzťahy s klientmi, rokovania: príprava pred stretnutím, začatie rokovania, prvý dojem, poskytovanie služieb, argumentácia, zvažovanie námietok, vyjednávanie o cene, ukončenie rokovaní);

školiace programy, ktoré berú do úvahy manažérske účtovníctvo, finančné výkazy manažmentu, klasifikáciu nákladov, analýzu rentability, politiku predaja hotelov, tvorbu rozpočtu závodu.

3.2 Hodnotenie úrovne podnikovej kultúry v podniku

Séria výrokov, zoskupených podľa štyroch charakteristík: práca, manažment, motivácia a morálka, charakterizuje organizačnú kultúru podniku. Na hodnotenie sa používa 10-bodová stupnica. Ak sa vyhlásenie úplne zhoduje s vaším názorom, dajte 10 bodov, ak je v rozpore s vašimi preferenciami - 0 bodov atď.

Zoznam otázok:

V našej organizácii majú novoprijatí zamestnanci možnosť osvojiť si svoju špecializáciu.

Máme jasné pokyny a pravidlá správania pre všetky kategórie zamestnancov.

Naše aktivity sú prehľadne a dôkladne organizované.

Náš mzdový systém nespôsobuje žiadne sťažnosti pracovníkov.

Každý, kto chce, môže u nás získať nové špeciality.

Naša organizácia má zavedený komunikačný systém.

Robíme včasné a efektívne rozhodnutia.

Podporujeme pracovitosť a horlivosť.

Naše divízie zaviedli rozumný systém presadzovania nových pozícií.

Pestujeme rôzne formy a spôsoby komunikácie (obchodné kontakty, stretnutia, newslettery a pod.).

Naši zamestnanci sa podieľajú na rozhodovaní.

Udržiavame medzi sebou dobré vzťahy.

Naše pracoviská sú vybavené.

Nemáme žiadne prerušenia v prijímaní interných informácií spoločnosti.

Zorganizovali sme odborné (premyslené) hodnotenie výkonu zamestnancov.

Vzťah medzi zamestnancami a vedením je veľmi chvályhodný.

Všetko, čo k práci potrebujeme, máme vždy po ruke.

Podporujeme obojstrannú komunikáciu.

Disciplinárne opatrenia uplatňujeme výnimočne.

Venujeme pozornosť individuálne rozdiely pracovníkov.

Práca je pre mňa zaujímavá.

Naša spoločnosť vyzýva majstrov a majstrov, aby kontaktovali priamo vedenie.

Konfliktné situácie riešime s prihliadnutím na realitu situácie.

Podporujeme tvrdú prácu všetkými možnými spôsobmi.

Na našich oddeleniach prevláda spolupráca a vzájomný rešpekt medzi zamestnancami.

Naša organizácia je zameraná na inovácie.

Naši zamestnanci sú hrdí na svoju organizáciu.

Na určenie výsledkov testovania zamestnancov je potrebné vypočítať skóre. Na to je potrebné sčítať ukazovatele všetkých odpovedí.

Práca - 1,5,9, 13, 17,21,25;

Komunikácia - 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Manažment - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

Motivácia a morálka - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Index je určený celkovým počtom získaných bodov Najvyšší počet bodov je 290, najnižší 0. Ukazovatele označujú nasledujúcu úroveň organizačnej kultúry:

290-261 - veľmi vysoká;

260-175 - vysoká;

174-115 - priemer;

pod 115 – má tendenciu degradovať.

Úzke miesta v organizačnej kultúre sú určené priemerným skóre v sekciách. Ukazovatele v bodoch podľa charakteristík označujú nasledujúci stav v tíme:

10-9 - veľkolepý;

8-6 - hlavný;

5-4 - nápadná skľúčenosť;

3-1 - dekadentné.

1. Vyššie navrhnutých 29 tvrdení bolo zozbieraných počas prieskumu medzi strednými a vyššími manažérmi. Všetky sú významné. Preto ukazovateľ pod 4 body v ktoromkoľvek bode naznačuje nepriaznivý stav v tejto oblasti pracovnej činnosti a v medziľudskej komunikácii zamestnancov. Včasné opatrenia môžu zabrániť tomu, aby sa podnik dostal do krízového stavu. Preto by práca na zlepšení zdravia podniku mala začať analýzou prípadov, ktoré sa odrážajú v konkrétnych vyhláseniach.

2. Druhým krokom akceptačnej činnosti je analýza a primeraná reakcia na ukazovatele pre štyri charakteristiky práce, komunikácie, riadenia, motivácie a morálky. Cieľavedomá aktivita v smere zvyšovania ukazovateľov skóre pre atribúty môže pomôcť zvýšiť index ako celok.

3. Mieru vplyvu organizačnej kultúry na činnosť organizácie posudzujú tri faktory: zameranie, šírka záberu a sila vplyvu na personál.

Údaje z testovania umožňujú priamo vyhodnotiť prvý faktor: celkové skóre nad 175 bodov naznačuje pozitívne smerovanie organizačnej kultúry; Ďalšie dva faktory možno posúdiť na základe skóre atribútov.

Literatúra

1. „Biela kniha o správe a riadení spoločností v Rusku“ (v ruštine a angličtine) – OECD spoločne so skupinou Svetovej banky, 2002. - 100 s.

2. Gurkov I.B. „Stratégia a štruktúra spoločnosti“ - Vydavateľstvo: Delo, s podporou ISKU, 2006 - 320 s.

3. Inozemtsev V.L. „Americké a európske modely podnikového správania: podobnosti, rozdiely a perspektívy rozvoja“ // Problémy teórie a praxe manažmentu.-2002. - č. 6. - 16. - 22. str.

4. Kapelyushnikov R.I. Koncentrácia vlastníctva a podnikové prostredie modernej svetovej ekonomiky.// Domáce poznámky, č. - 2005. - S. 12-25.

5. Lutens F. Správanie spoločnosti: Prekl. z angličtiny 7. vyd. - M.: INFRA-M, 1999.- XXVIII, 692 s.

6. Moll E. Manažment: Organizačné správanie: učebnica. úžitok. - M.: Financie a štatistika, 2000.-160 s.

7. Pumpjanskij D. A. „Správa spoločnosti v Rusku“. - Vydavateľstvo: ASABEM1A, 2002 - 320 s.

8. Skorikov, O.V. Zabezpečenie rozvoja na základe analýzy modelov podnikového správania // Manažment v Rusku av zahraničí.-2005.-Č.6.-S.10-17.

9. Sonin A. Corporate governance: mýty a realita // Manažment spoločnosti. - 2005. - č. 12. - S. 42-47.

10. Bakhur A.B. Vlastnosti národného manažmentu // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2005. - Číslo 5. - S. 23-36.

11. Alekseev M.M. Kultúra ekonomických korporácií. // Spoločensko-politický časopis. -1995. -Č.1-2.

12. Ivanov I.N. Vedenie spoločnosti - "Infra" - M. - 2006. - 234 s.

13. Kaganets I. Ukrajinský model riadenia // Personál.-

14. 1999.- č.3.-s. 38-43

15. Kolesnikov G.A. Vplyv mentality ukrajinského ľudu na formovanie organizačnej kultúry riadenia podniku. Bulletin Štátnej technickej univerzity v Sevastopole. Sevastopoľ, 1998.- vydanie. 9

16. Kuznecov I.N. Firemná kultúra. M.: Financie a štatistika - 2006.- 303 s.

17. Kultúra spoločného konania v manažmente // Problémy teórie a praxe manažmentu. -1991. - č. 5.

18. Kozlov R. K problematike charakteru podnikových konfliktov v Ruské spoločnosti// Vedenie spoločnosti. - 2005. - č. 11. - S.70-73.

19. Mosina L. Riadenie reputácie - zdroj rozvoja organizácie a osobnosti // Personálny manažér. - 2005. - Číslo 12. - S. 73-76.

20. Naumov A.A. Americká manažérska kultúra // Personál. -1992. - č. 5. - S. 20-27.

21. Organizačná kultúra v Československu // Problémy teórie a praxe manažmentu. - 1991.-№6, s. 34-38.

22. Spivak V. A. Firemná kultúra. Petrohrad: Peter, 2001.-352с: ill.- (Seriál „Teória a prax manažmentu“).

23. Rudinskaya E.V. Yaromich S.A. Vedenie podniku: Učebnica.- K.:KNT. Elga-N.-2008-416s.

Podobné práce ako - Firemná kultúra na príklade železiarní a oceliarní Azovstal

Firemná kultúra organizácie je súbor akceptovaných noriem správania, hodnôt, ako aj interakcie ľudí bez ohľadu na ich postavenie. Pravidlá môžu byť pevne stanovené v regulačných dokumentoch alebo nevyslovené. Akákoľvek odchýlka od nich sa hodnotí negatívne. Firemná kultúra sa častejšie vytvára nezávisle, ale môže a mala by byť ovplyvnená, ak sa zle odráža na imidži spoločnosti.

Z tohto článku sa dozviete:

• Aká je firemná kultúra organizácie;
• Ako vyzerá firemná kultúra organizácie na príklade;
• Aké typy podnikovej kultúry organizácie existujú;
• Aký veľký je vplyv firemnej kultúry na organizáciu a zamestnancov.

Aká je firemná kultúra organizácie

Pojem „podniková kultúra“ sa objavil v devätnástom storočí. Sformuloval ho nemecký poľný maršal Moltke. Postupom času sa koncept rozšíril do všetkých oblastí, ale prešiel niekoľkými zmenami, pretože spočiatku to znamenalo vzťah medzi dôstojníkmi. Význam firemnej kultúry nemožno podceňovať, pretože ovplyvňuje prosperitu a fungovanie organizácií všetkých typov.

Prvky podnikovej kultúry podniku

• hodnotové systémy, na základe ktorých sa hodnotí činy zamestnancov;
• predstavy o účele spoločnosti, jej úlohe, hlavných úlohách a cieľoch;
• vzorce správania nielen zamestnancov, ale aj manažmentu v rôznych situáciách;
• štýly riadenia;
• komunikačný systém - výmena dát, interakcia medzi oddeleniami, akceptované formy komunikácie;
• spôsoby riešenia vonkajších a vnútorných konfliktov;
• prijaté tradície, zvyky;
• firemné symboly, napríklad logo, slogan, určitý štýl oblečenia.

Všetky prvky musia byť plne akceptované a podporované zamestnancami. Ak dôjde k nezhode, zamestnanec môže podniknúť kroky na ovplyvnenie ostatných, aby sa vytvorilo nejaké zoskupenie. To vedie k množstvu problémov, pretože tím sa stáva nezvládnuteľným. Dochádza k negatívnemu vplyvu na imidž firmy, preto systém firemnej kultúry organizácie musí prejsť zmenami.

Mnohí manažéri zvažujú firemná kultúra ako silný strategický nástroj, ktorý umožňuje ľuďom sústrediť sa na dosahovanie spoločných cieľov, zvyšovanie ziskovosti organizácie. Z tohto dôvodu je potrebné vynaložiť úsilie na jeho vytvorenie a rozvoj a nenechať všetko voľný priebeh.

Firemná kultúra organizácie ako príklad

Ak sa pozriete na podnikovú kultúru niektorých krajín, môžete nájsť výrazné rozdiely. IN posledné roky mnohé organizácie sa pokúšajú osvojiť si modely, ale urobia v nich určité zmeny. Úplné kopírovanie je nemožné, pretože životná úroveň a spôsob života sú trochu odlišné.

Firemná kultúra v európskych krajinách zahŕňa tieto prvky:

• pomoc pri adaptácii nováčikov;
• propagácia hodnôt, umiestňovanie sloganov na plagáty, brožúry;
• vedenie rozhovorov o hodnotách, pravidlách a cieľoch;
• inšpirovať zamestnancov k práci rôznymi spôsobmi.

Firemná kultúra organizácie na príklade v Rusku:

• oslavy v kancelárii alebo vonku;
• organizovanie športových podujatí, aj spolu so spoločníkmi;
• spievanie firemnej hymny;
• spoločné výlety, dovolenky, oslavy pri rôznych príležitostiach;
• iné tradície.

V iných krajinách kultúra pomáha prispôsobiť sa, zjednotiť sa a cítiť sa ako súčasť tímu. V Rusku je to tiež zamerané na toto, ale nie vždy sa to podarí. V dôsledku rozdielov v mentalite nie sú občania vždy pripravení spievať alebo tráviť čas počas sviatkov, a preto nezdieľajú kultúrny spôsob organizácie. V tomto prípade musíte urobiť nejaké zmeny. V prvom rade by sa však kultúra mala odraziť v pracovných chvíľach a v správaní zamestnancov.

Typy podnikovej kultúry organizácie v závislosti od štýlu riadenia

Na určenie typu podnikovej kultúry je potrebné vykonať komparatívnu analýzu typu riadenia podniku. V niektorých prípadoch je zaznamenaná zmiešaná kontrola kvality, pretože nie všetko je v organizácii stabilné alebo je vo fáze vývoja. Formovanie firemnej kultúry v organizácii by sa nemalo dovoliť, aby sa pustilo do jej priebehu, pretože to vedie k vzniku povoľného postoja k svojim povinnostiam.

Autoritárska alebo direktívna firemná kultúra

Vyznačuje sa centralizáciou moci, pomerne prísnou hierarchiou služieb a úplnou kontrolou. Zároveň sa názor tímu prakticky nezohľadňuje a vodca robí všetky rozhodnutia nezávisle alebo v úzkom kruhu spolupracovníkov.

Výhody:

• manažér kontroluje prácu;
• jasná disciplína;
• vysoká účinnosť v čase krízy.

nedostatky:

• negatívny vplyv na morálnu a psychologickú klímu;
• znížená iniciatíva;
• nedostatok spätnej väzby.

Liberálny alebo povoľný

Systém podnikovej kultúry organizácie charakterizuje úplná nečinnosť nielen zamestnancov, ale aj zamestnancov. Kedykoľvek vážne problémy každý sa snaží zaujať neutrálny postoj. Práce napredujú, ale pomaly.

Výhody:

• nedostatok prísnej kontroly;
• príležitosť na sebavyjadrenie;
• Vhodné pre kreatívne tímy.

nedostatky:

• slabá úroveň disciplíny;
• nízka motivácia;
• negatívna reakcia na zásah manažmentu.

Demokratický alebo kolegiálny ÚK

Znamená to racionálne rozdelenie zodpovedností, kolegiálne rozhodovanie a prítomnosť bilaterálnych prepojení.

Výhody:

• psychologický komfort;
• lojalita zamestnancov;
• vysoká zodpovednosť zamestnancov.

nedostatky:

• riadenie firemnej kultúry organizácie si vyžaduje neustále monitorovanie zo strany manažmentu;
• oneskorenie pri prijímaní konečných rozhodnutí;
• nevhodná známosť.

Stabilná firemná kultúra sa prejavuje dôslednosťou, prehľadnosťou konania a rozhodnutí. Zamestnanci dokonale rozumejú tomu, čo sa od nich vyžaduje. Nestabilná kontrola kvality sa neustále mení, ale nie vždy lepšia strana, pričom zamestnanci môžu byť dezorientovaní a depresívni v dôsledku neustálych konfliktných situácií.

Prečítajte si v elektronickom časopise:

Vplyv firemnej kultúry na organizáciu a zamestnancov

Môžeme rozlišovať medzi pozitívnou a negatívnou firemnou kultúrou. Prvý prispieva k vysokej efektívnosti práce, zverejneniu tvorivé potenciály, priateľská atmosféra v kolektíve. Organizácia sa rozvíja, zvyšuje sa počet predajov tovaru alebo služieb. Negatívne QC úplne spomaľuje firmu, čím hrozí zhoršenie jej reputácie a konkurencieschopnosti.

Negatívny model firemnej kultúry organizácie má tieto vlastnosti:

• Medzi zamestnancami panuje apatia a nezáujem;
• dochádza k prudkému poklesu úrovne zodpovednosti;
• formálny prístup k plneniu pracovných povinností;
• vysoká fluktuácia zamestnancov;
• zníženie autority organizácie.

Normálne fungovanie organizácie je možné dosiahnuť len s pozitívnou podnikovou kultúrou demokratického typu. Ak dôjde k prudkému poklesu, je potrebné zasiahnuť do existujúcej štruktúry, zmeniť princípy riadenia a zlepšiť zdravie tímu prijímaním nových zamestnancov.

Firemná kultúra vzdelávacej organizácie, firmy predávajúcej tovar, služby alebo informačné produkty by mala byť zameraná na plnenie aktuálnych úloh, rozvíjanie hodnotového systému a dodržiavanie tradícií. Zároveň je úplne vylúčený silový prístup zo strany vedenia vedúci k demotivácii a zníženiu lojality zamestnancov.

Mohlo by vás zaujímať:

• Etapy a metódy formovania firemnej kultúry
• Sedem chýb firemnej kultúry
• Atraktívne prvky firemnej kultúry

Firemná kultúra na príklade OJSC VimpelCom

Úvod.

Fenomén „Corporate Culture“ pochádza zo Severnej Ameriky. Predpokladá sa, že tento termín vznikol vďaka Henrymu Fordovi, zakladateľovi automobilového koncernu Ford. V továrňach Ford pracovali tisíce ľudí, ale pri stretnutí s ktorýmkoľvek z nich považoval vedúci podniku za potrebné potriasť si rukou, pretože to považoval za prejav osobitnej dôvery. Ford oslovoval svojich zamestnancov menom a aktívne sa zaujímal o osobný život svojich podriadených. Bol presvedčený, že takýto postoj povzbudil tím, aby sa k nemu správal lepšie, a teda aj lepšie pracoval.

K aktívnemu zavádzaniu a štúdiu fenoménu „firemnej kultúry“ v zahraničí došlo začiatkom 80-tych rokov, no v súčasnosti je vrchol záujmu o túto problematiku v Rusku. Prvými príkladmi rozvinutej firemnej kultúry pre nás boli medzinárodné spoločnosti, ktoré vstúpili na ruský trh: McDonald's, IKEA a ďalšie. Ide o spoločnosti, v ktorých je firemná kultúra explicitne definovaná vo forme akéhosi „kódexu zamestnancov“ popisujúceho zásady, ktoré musia zamestnanci spoločnosti dodržiavať.

Dá sa poznamenať, že v Rusku stále v Sovietsky čas existovala vlastná originálna neformalizovaná organizačná kultúra. Táto kultúra bola založená na princípoch práce v prospech štátu, v záujme presadzovania socialistických myšlienok do iných krajín. Povinné upratovacie dni a prísne dodržiavanie presnosti boli prvkami firemnej kultúry tých rokov.

Čo je to firemná kultúra?

Tu je niekoľko existujúcich definícií:

Firemná kultúra je systém kolektívnych základných myšlienok získaných skupinou pri riešení problémov adaptácie na vonkajšie prostredie a vnútornej integrácie, ktoré sa osvedčili a preto sa považujú za hodnotné a odovzdávané novým členom skupiny ako správny systém vnímanie, myslenie a cítenie vo vzťahu k týmto problémom.

Edgar Schein v organizačnej kultúre a vedení, 1985.

Kultúra podniku je zaužívaný spôsob myslenia a konania, ktorý sa stal tradíciou, ktorý je vo väčšej či menšej miere zdieľaný všetkými zamestnancami podniku a ktorý sa musia naučiť a aspoň čiastočne akceptovať nováčikov. že noví členovia tímu sa stanú „jednými zo svojich“.

E. Jacus, 1952

Kultúru organizácie treba chápať ako jedinečný súbor noriem, hodnôt, presvedčení, vzorcov správania atď., ktoré určujú spôsob, akým sa skupiny a jednotlivci spájajú v organizácii, aby dosiahli svoje ciele.

D. Allripge, A. Crombie, 1974

Kultúra organizácie je súbor presvedčení a očakávaní, ktoré zdieľajú členovia organizácie. Tieto presvedčenia a očakávania tvoria normy, ktoré do značnej miery určujú organizačné správanie jednotlivcov a skupín.

H. Schwartz, S. Davis, 1981

Organizačná kultúra sú symboly, obrady a mýty, ktoré sprostredkúvajú dôležité hodnoty a presvedčenia členom organizácie.

U. Ouchi, 1981

Firemná kultúra je jedinečná charakteristika vnímaných charakteristík organizácie, čo ju odlišuje od všetkých ostatných v odvetví.

K. Gold, 1982

Aby sme to zhrnuli, môžeme povedať, že firemná kultúra sa vzťahuje na postoje, základné hodnoty, normy správania a obchodného správania, ktoré sú vlastné konkrétnej organizácii a zdieľajú ich zamestnanci.

Účelom zavádzania firemnej kultúry je formovať „tvár“ firmy, posilňovať súdržnosť zamestnancov, zvyšovať lojalitu a sebaúctu zamestnancov.

Firemná kultúra VimpelCom.

Stručné informácie o spoločnosti:

OJSC VimpelCom ponúka integrované služby mobilnej a pevnej telefónie, medzinárodnú a diaľkovú komunikáciu, prenos dát, telematické komunikačné služby, prístup k internetu na báze bezdrôtových a káblových riešení, vrátane technológií prístupu z optických vlákien, WiFi a sietí tretej generácie. Medzi klientov a partnerov VimpelCom patria jednotlivci, malé, stredné a veľké podniky, nadnárodné korporácie a telekomunikační operátori.

Služby sú poskytované pod ochrannou známkou Beeline. Jedná sa o jednu z najznámejších značiek v Rusku a krajinách SNŠ. Od roku 2005 je Beeline jedným z lídrov v rebríčku najhodnotnejších ruských značiek podľa autoritatívnej medzinárodnej organizácie Interbrand Group.

Poslanie spoločnosti: „Pomáhame ľuďom získať radosť z komunikácie, cítiť sa slobodne v čase a priestore.“

Myšlienku podnikovej politiky VimpelCom možno pochopiť z informácií zverejnených na verejnej webovej stránke spoločnosti:

Zamestnanci VimpelCom sú súčasťou spoločnosti, v prospech ktorej pracujeme, a jadrom spoločnosti, ktoré určuje dynamiku jej rozvoja a efektívnosti. Sme presvedčení, že pokročilé prístupy, dodržiavanie najlepších globálnych postupov a jedinečná odbornosť v oblasti riadenia ľudských zdrojov sú kľúčom k úspechu našej spoločnosti.

VimpelCom má dnes viac ako 38 tisíc zamestnancov vo všetkých krajinách, kde je prítomná značka Beeline. Ide o tím profesionálov na všetkých úrovniach organizácie, ktorí pracujú na dosiahnutí strategických cieľov spoločnosti.

Spoločnosť dodržiava vysoké medzinárodné štandardy v oblasti personálnej politiky. Beeline priťahuje najlepšie talenty z trhu a tiež vytvára interný fond talentov, ktorý zamestnancom poskytuje príležitosť naplno realizovať svoj talent.

Beeline si cení svojich zamestnancov a ponúka atraktívny a konkurencieschopný kompenzačný balík pozostávajúci z trvalých a variabilných platov, poistenia, obchodnej mobilnej komunikácie a ďalších výhod.

Skupina spoločností VimpelCom bola opakovane uznávaná rôznymi odborníkmi a analytikmi ako jeden z najatraktívnejších zamestnávateľov v Rusku a SNŠ.

Vývoj podnikovej politiky vo VimpelCom má na starosti špecializované oddelenie v rámci riaditeľstva ľudských zdrojov.

Pozrime sa na zložky podnikovej politiky VimpelCom:

1. Pohodlie v spoločnosti od prvých dní.

Keď človek príde do firmy, dostane personalizovaný hrnček, pridelí mu kurátora a prijme ho do tímu. Od prvého pracovného dňa sú nováčikovia zapojení do atmosféry značky – priateľskosti a pozitívnych emócií.

1. Dostupnosť aktuálnych informácií o spoločnosti.

• „Príručka pre zamestnancov“ je algoritmus akcií zamestnancov v rámci spoločnosti. Stanovuje firemné hodnoty a princípy, ako aj ďalšie interné pravidlá vrátane dress codu. Adresár je distribuovaný každému, kto príde do firmy a je dostupný aj pracujúcim zamestnancom. Keďže sa spoločnosť dynamicky rozvíja, adresár je neustále aktualizovaný, jeho elektronická verzia je zverejnená na internom informačnom webe VimpelCom.

• Intranet je interná firemná webová stránka, na ktorej sa zverejňujú správy o spoločnosti, užitočné informácie, odpovede na často kladené otázky a odkazy na ďalšie interné zdroje spoločnosti pre prístup zamestnancov.

• Interné podnikové noviny „Bilife“, ktoré zverejňujú informácie o významných projektoch spoločnosti, rozhovory so zamestnancami a zaujímavosti.

1. Zvyšovanie súdržnosti tímu

• Firemný deň. Dmitrij Borisovič Zimin, zakladateľ VimpelCom, je na ňom vždy prítomný. Ide o sviatok, na ktorý sú pozvaní všetci zamestnanci spoločnosti, vedenie zhodnotí aktuálny stav spoločnosti, podelí sa o plány do budúcnosti, nasleduje koncert a zábavný program.

• Nový rok pre najlepších zamestnancov, kde sa udeľujú firemné ocenenia.
• Každoročné teambuildingové akcie pre zamestnancov. Spravidla sa konajú na mieste a trvajú 2-3 dni, počas ktorých oddelenia zhrnú svoju prácu, kolegovia hrajú teambuildingové hry a neformálne komunikujú.

1. Uznanie a ocenenia pre vynikajúcich zamestnancov.

• Spoločnosť hostí ročník súťaže za ceny „Diamantová včela“, „Diamantový nápad“, „Zlatý nápad“ atď.

Diamant a zlato sú nápady, ktorých realizácia výrazne prispela k podnikaniu spoločnosti a ktoré sa odporúčajú na replikáciu vo všetkých odvetviach skupiny spoločností. Ide o ocenenia nie za abstraktné návrhy, ale za už zrealizované projekty, ktoré priniesli dobré výsledky. Tento systém odmeňovania podporuje princípy inovácie vo firemnej kultúre.

Diamantová včela je ocenenie pre skutočné hviezdy, ktoré vyberá predstavenstvo skupiny spoločností raz ročne. Takíto zamestnanci sa nazývajú „čestní včelári“. Titul „Čestný včelár“ sa už neudeľuje za nápady, ale za služby spoločnosti. V centrále spoločnosti je čestná rada pre všetkých čestných včelárov.

• Zamestnancom, ktorí vo svojej práci preukázali osobitnú aktivitu, sa udeľuje osvedčenie o uznaní s osobným certifikátom.

1. Možnosť profesionálneho a kariérneho rastu.

• Interné školenia zamestnancov. Spoločnosť zaviedla systém Beeline University, ktorý poskytuje zamestnancom zdroje na profesionálny rast a rozvoj. Spoločnosť zaviedla systém prezenčných školení (školení a seminárov), dištančného vzdelávania eLearning, ako aj inovatívne rozvojové formáty ako koučing, akčné vzdelávanie, open space atď.
• Informovanie zamestnancov o všetkých voľných pracovných miestach v spoločnosti s možnosťou zúčastniť sa interného výberového konania na tieto pozície.

1. Materiálne zložky firemnej kultúry.

• Efektným prvkom firemnej kultúry je oblečenie – tričká, kravaty, šatky vo firemných farbách a so symbolmi. Všetci predajcovia komunikačných predajní Beeline, zamestnanci ochranky a recepcie sú oblečení v značkovom oblečení. Vedenie spoločnosti používa firemný štýl oblečenia pri vstupoch na interné porady a firemné dovolenky.

• Spomienkové výrobky - perá, kľúčenky, kalendáre, dáždniky s logom spoločnosti, sú široko používané medzi zamestnancami spoločnosti

1. Pravidelná analýza spokojnosti zamestnancov.

Ročná štúdia „Naše hlavné mesto“. Ide o anonymný prieskum, ktorý odhaľuje mieru spokojnosti zamestnancov s pracovnými podmienkami, mzdou, pracovnou atmosférou, interakciou s vedením a kolegami. Na základe výsledkov prieskumu sú vypracované odporúčania pre rôzne oddelenia a spoločnosť ako celok.

Záver.

Praktickú implementáciu konceptu firemnej kultúry sme skúmali na príklade OJSC VimpelCom. Túto spoločnosť možno charakterizovať ako organizáciu so silnou organizačnou kultúrou a nie je to prekvapujúce. Organizačná kultúra je vo VimpelCome implementovaná už mnoho rokov, za firemnú kultúru VimpelCom je zodpovedná divízia špecialistov. Výsledkom ich práce je vysoké nasadenie voči spoločnosti – na úrovni 89 %. VimpelCom sa zaviazal k záväzku. Bývalí zamestnanci priznávajú, že niekedy 3-4 roky po odchode zo spoločnosti hovoria „sme vo VimpelCom“. Je to výsledok starostlivej práce zamestnancov, manažérov a generálneho riaditeľa spoločnosti.

Je potrebné poznamenať, že VimpelCom nespí na vavrínoch, firemná kultúra spoločnosti sa neustále rozvíja, čomu zodpovedá aj dynamicky sa rozvíjajúce podnikateľské prostredie v oblasti telekomunikácií a informačných technológií.

Výskum ukazuje, že len 20 % komerčných organizácií v Rusku cielene zavádza prvky firemnej kultúry. Najčastejšie vo firmách absentuje alebo sa rozvíja spontánne. Preto sú skúsenosti VimpelCom pozitívnym príkladom na ruskom trhu.

Literatúra.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/mission/index.wbp

atď.................