Organizace a technologie poskytování služeb sanatoria a resortu. Služby sanatoria a resortu. Hlavní typy světových letovisek

Eremeev D.V., Shabokha A.V.
Federální státní rozpočet vzdělávací instituce vysokoškolské vzdělání„Sibiřská státní univerzita vědy a techniky pojmenovaná po akademikovi M.F. Rešetněv"
Eremeev D.V., Shabokha A.V.
Rešetněv sibiřská státní univerzita vědy a technologie

Anotace:Článek zkoumá rysy vnějšího a vnitřního prostředí hotelových podniků. Zdůrazněny jsou rysy hlavních finančních a ekonomických faktorů ovlivňujících činnost hotelových podniků. Autoři určili, že studie vnější prostředí je nástroj, který umožňuje identifikovat jak možné hrozby, tak cesty vývoje. Studium vnějšího prostředí umožňuje společnosti včas předvídat vznik příležitostí a hrozeb, vypracovat akční plán pro případ mimořádných událostí, formulovat strategii, která umožní společnosti dosáhnout cílů a proměnit stávající hrozby ve slibné příležitosti.

Abstraktní: V článku jsou zvažovány rysy vnějšího a vnitřního prostředí podniků hotelového podnikání. Jsou vyzdvihnuty zvláštnosti hlavních finančních a ekonomických faktorů ovlivňujících činnost hotelových podniků. Autoři určili, že studium vnějšího prostředí je nástrojem k identifikaci jak možných hrozeb, tak způsobů rozvoje. Studium vnějšího prostředí umožňuje podniku včas předvídat vznik příležitostí a hrozeb, vypracovat akční plán pro mimořádné události, formulovat strategii, která podniku umožní dosáhnout cílů a stávající hrozby proměnit ve slibné příležitosti.

Klíčová slova: hotel, hotelnictví, vnější faktory, vnitřní faktory, konkurenceschopnost.

Moderní prostředí, ve kterém pohostinské společnosti působí, se vyznačuje mimořádně vysokou mírou nejistoty, dynamiky a komplexnosti. Schopnost firem přizpůsobit se změnám je hlavní podmínkou jejich efektivního fungování. Navíc je to v drtivé většině případů podmínkou jejich rozvoje a přežití. Aby bylo možné zvolit strategii chování a realizovat ji, musí mít management organizace dostatek informací o vnitřním prostředí společnosti, jejích možnostech a perspektivách rozvoje, stejně jako mít jasnou představu o vnějším prostředí, jeho vývojových trendech a pozici. obsazené v něm touto organizací. Na základě názoru Balaeva A. můžeme říci, že vnitřní prostředí a vnější prostředí manažeři studují především proto, aby identifikovali příležitosti a hrozby, se kterými musí firma počítat při realizaci svých cílů a záměrů.

Podle směru dopadu se všechny faktory dělí na vnější a vnitřní a mají přímý vliv na ekonomickou a sociální efektivitu ekonomická aktivita.

Obrázek 1 – Vnější a vnitřní faktory ovlivňující fungování hotelových společností

Vnitřní faktory, které působí jako situační proměnné v rámci společnosti, mají významný vliv na výkonnost společnosti. Vzhledem k tomu, že společnosti jsou sociální systémy, jsou vnitřní faktory důsledkem rozhodnutí managementu. Přitom, jak ukazuje praxe, ne všechny vnitřní faktory může management kontrolovat. Vnitřní faktor je zpravidla něčím „daným“, co musí manažer svými rozhodnutími překonat. Mechanismus řízení je zaměřen na dosažení efektivní interakce všech funkčních oblastí a úrovní řízení pro dosažení optimálních výsledků.

V závislosti na charakteristice dopadu lze vnější faktory rozdělit na mikro a makro faktory prostředí. Obsah vnějších proměnných, které ovlivňují fungování hotelů a zohledňují specifika pohostinství, uvádí tabulka 1.

stůl 1

Vnější faktory ovlivňující fungování hotelů

Faktory	Charakteristický
Makroekonomické faktory ovlivňující konkurenceschopnost hotelů
1. Hospodářská politika státu	Hodnoty hlavních makroekonomických ukazatelů (míra nezaměstnanosti, HNP, míra inflace, reálné příjmy občanů, rozpočtové ukazatele); strategie rozvoje země; podíl na soukromém majetku; dostupnost pracovní síly a surovin; ukazatele daňového systému; velikost důchodu obyvatelstva a jeho struktura a distribuce; stupeň rozvoje finančního systému; struktura trhu pohostinských služeb.
2. Politická situace v zemi	Stabilita politického systému; kriminální situace; úroveň rozvoje demokracie; míra svobody médií; činnost úřadů a míra jejich zásahů.
3. Právní oblast	Regulační akty upravující hotelnictví (v oblasti daní, rozvoje podnikání, cestovního ruchu); programy regionálního rozvoje; účinnost dozorových orgánů pro dodržování právních předpisů; návaznost právních norem horizontálně i vertikálně.
5. Sociální a kulturní politika státu	Úroveň prodlužování střední délky života; životní úroveň občanů; úmrtnost a porodnost občanů; struktura společnosti podle pohlaví, vzdělání, věku, složení rodiny, výše příjmů; hustota obyvatelstva země; podíl pracujících, zaměstnanců, studentů, důchodců ostatních kategorií občanů; migrace; venkovské a městské obyvatelstvo; délka dovolené, zajištění kulturních zařízení (knihovny, divadla, sportovní zařízení atd.); postoj obyvatel k okolnímu světu; trendy ve vývoji kulturních hodnot; tradice léčby a relaxace.
6. Mezinárodní situace	Mezinárodní summity, filmové festivaly, výstavy a další akce; vojenské konflikty; stupeň integrace země do světové ekonomiky; dostupnost rekreačních a jiných technologií.
7. Přírodní a klimatické zdroje	Přírodní zdroje; rekreační zdroje; rysy klimatického faktoru země; nedostatek těchto zdrojů v určitých regionech země.
Odvětvové faktory ovlivňující konkurenceschopnost hotelů
1. Soutěžící	Druhy, kvalita, cena služeb od konkurence; image, reklama, úroveň služeb; organizační a technická úroveň produkce hlavních konkurentů; finanční situace konkurentů; tržní strategie, cíle a záměry hlavních konkurentů; podíl na trhu; klienti; zahraniční politika; diverzifikace činností; vědecká a výzkumná činnost; marketingové aktivity; průmyslová základna.
2. Dodavatelé služeb a zboží	Platební podmínky a ceny; stálost; rychlost a forma dodání; objem várky; kvalitu zdrojů.
3. Klienti	Klíčoví klienti; hlavní spotřebitelé, struktura zákazníků podle pohlaví, vzdělání, věku, příjmu, složení rodiny; závazek vůči konkrétnímu hotelu; nákupní metody; psychografické charakteristiky; hlavní motivy výběru hotelových služeb; požadovanou úroveň služeb.
4. Zprostředkovatelé (hoteloví makléři)	Strategie a struktura zprostředkovatelů; důslednost a spolehlivost zprostředkovatelů; podmínky spolupráce; organizování marketingu mimo sezónu; aktivity zaměřené na rozvoj vztahů s kontaktním publikem; kontakty s agenturami (poradenské, reklamní společnosti); spojení s úvěrovými a finančními institucemi.
5. Kontaktujte publikum	Postoj k hotelu podnikatelských kruhů, médií, městských a státních institucí, veřejných organizací, místní komunity atd.
6. Aliance, aliance a sdružení	Společné marketingové aktivity, poradenství, tvorba právní regulace v oboru.

Studium vnějšího prostředí je nástrojem, jehož prostřednictvím autoři strategie sledují faktory vně podniku, aby předvídali možné hrozby a nově objevené příležitosti. Studium vnějšího prostředí umožňuje společnosti včas předvídat vznik příležitostí a hrozeb, vypracovat akční plán pro případ mimořádných událostí, formulovat strategii, která umožní společnosti dosáhnout cílů a proměnit stávající hrozby ve slibné příležitosti.

Podle našeho názoru mají na fungování hotelů největší vliv ekonomické faktory. Nejen, že víte, kolik má společnost potenciální klienty, je mnohem důležitější určit si, jaké služby si budou chtít koupit. Efektivní poptávku občanů ovlivňuje mnoho faktorů, mezi které patří úroveň rozvoje ekonomiky země, výše mezd, výše inflace a nezaměstnanosti. Mělo by být zváženo vysoký stupeň závislost poptávky po hotelových službách na výši příjmů. Průměrné údaje naznačují, že občané jsou nuceni utratit až 70 procent svých příjmů pouze za nákup potravin. Současná situace má negativní dopad na rozvoj hotelnictví. Kromě výše příjmů je poptávka významně ovlivňována mírou inflace, směnnými kurzy, úrovní zaměstnanosti atd. Každý z těchto faktorů může představovat hrozbu, ale zároveň pro společnost otevřít nové možnosti rozvoje.

Do skupiny faktorů sociálního chování patří faktory měnících se vztahů ve společnosti, mravů a očekávání společnosti (např. postoje k roli žen, roli podnikání, menšiny (národnostní, sexuální) ve společnosti, sociální hnutí.

Při analýze potenciálu hotelu hraje důležitou roli i studium demografických faktorů vnějšího prostředí, proto musí manažer analyzovat otázky spojené s velikostí populace, jejím rozložením v jednotlivých zemích a regionech, věkovou strukturou, s důrazem na pracující populace, studenti a důchodci. Trh cestovního ruchu pro starší lidi je tedy v současnosti nejrychleji rostoucí.

Přírodní a klimatické faktory nemohou ovlivnit stav hotelového podnikání, zejména proto, že některé aspekty rozumného využívání rekreačních a přírodních zdrojů, ochrany životní prostředí získat globální status. Kromě toho jsou přírodní a klimatické faktory (topografie, klima, fauna a flóra) klíčovým prvkem při motivaci zákazníků k cestování a přilákání hostů do konkrétní země nebo regionu.

Na základě studia literárních zdrojů je třeba tvrdit, že hotelový podnik nemůže při vytváření konkurenčních výhod ovlivňovat faktory na makroekonomické úrovni (může pouze přizpůsobovat svou práci vlivu těchto faktorů), proto nejvyšší hodnotu Mikroenvironmentální (odvětvové) faktory a faktory vnitřního prostředí hotelového podniku hrají roli v rozvoji konkurenceschopnosti hotelu. Uvažujme vliv faktorů mikroprostředí na konkurenceschopnost hotelového podniku.

Chování kupujícího. Aby bylo možné realizovat strategii zaměřenou na vytváření loajálních zákazníků, musí vedení hotelového podniku neustále analyzovat trh, stejně jako celé mikroprostředí, zejména: očekávání spotřebitelů, vyhlídky hotelového podniku na vytváření a propagaci pohostinských služeb. které splňují potřeby spotřebitelů. Je také důležité provádět operativní a strategické plánování práce, aby byl zajištěn efektivní provoz hotelového podniku.

Každý z potenciálních klientů hotelového podniku má své speciální požadavky na kvalitu, úroveň a rozsah služeb nabízených hotelem, přičemž ani jeden hotelový podnik není schopen odhadnout a uspokojit celou škálu těchto požadavků v plném rozsahu. . Proto by se při vývoji strategie služeb pro hosty měl hotel zaměřit na jeden nebo více zákaznických segmentů a vyvinout nabídku doplňkových a základních služeb na základě preferencí tohoto segmentu.

Pro pohostinství je zvláště důležité, aby se provoz hotelu soustředil na specifický segment spotřebitelů. Segmentace umožňuje hotelu nabízet hostům služby určené pro tyto segmenty a zohledňovat tak veškeré požadavky tohoto spotřebitelského segmentu, posilovat pověst hotelového podniku a provádět cílenou reklamu. Počet segmentů, na které se hotelová společnost specializuje, závisí na úrovni její kapacity, kvalifikaci pracovníků a vybavení budovy. Každá společnost hotelového a turistického komplexu má svůj vlastní kontingent spotřebitelů.

Aktivity soutěžících. Průzkum konkurence by měl začít sběrem dat o hotelových podnicích nacházejících se v teritoriální blízkosti, s podobným hodnocením hvězdičkami a podobným seznamem služeb. V procesu této studie jsou sledovány některé aspekty činnosti konkurenčních hotelů, zejména:

— analýza a systematizace potenciálních a skutečných možných služeb souvisejících s konkurenty.

— stanovení seznamu hlavních konkurentů na trhu daného území a jejich potenciálních vyhlídek.

— analýza a identifikace všech dostupných údajů o výrobních, ekonomických, marketingových, finančních a jiných činnostech konkurentů;

— neustálé studium všech nových služeb a nabídek, které se objevují v odvětví.

Uvedený seznam opatření není vyčerpávající, může se lišit v závislosti na situaci, specifikách hotelového podniku a jeho vyhlídkách. Bohužel v praxi je velmi obtížné identifikovat všechny konkurenty jednotlivého hotelového podniku, proto je důležité přesně identifikovat ty hotelové podniky, které jsou si podobné v hlavních aspektech své činnosti.

Zásady implementované dodavateli. Mezi poskytovatele pohostinských služeb patří marketingové zprostředkovatele zabývající se průzkumem trhu, reklamou, marketingem a prodejem hotelových služeb.

Odborníci se domnívají, že nejúčinnější kanály pro prodej pohostinských služeb jsou dnes:

— firemní agentury, které prodávají hotelové pokoje za určitou provizi;

— touroperátoři a cestovní kanceláře;

— call – centra společností, které zpracovávají požadavky turistů a žádosti o převod na hotelové rezervační služby;

- globální rezervační systémy (například Galileo, Amadeus) nebo hoteloví makléři (například Booking.com).

Obecně lze shrnout, že výběr cesty rozvoje organizací hotelového průmyslu není diktován ani tak interními procesy v oboru, ale řadou vnějších důvodů, proto je klíčovým faktorem dosažení úspěchu schopnost pochopit potřeby trhu a přizpůsobit se jim.

Rozdělení faktorů na vnější a vnitřní je dáno tím, že vnitřní prostředí organizace je ta část obecného prostředí, která se nachází uvnitř organizace a má stálý a přímý vliv na fungování organizace. Faktory prostředí jsou určovány dlouhodobými trendy a nejsou vázány dobrovolnými rozhodnutími konkrétního subjektu.

Vnitřní faktory jsou faktory ovlivňující jednotlivý hotel nebo odvětví jako celek.

Za vnější faktory jsou považovány takové faktory, jako je politická situace v konkrétním regionu a ve světě (charakterizující míru stability ve společnosti), demografická situace (růst populace, migrace), ekonomická situace (životní úroveň občanů), úroveň vývoj technologií, psychografický faktor. Ovlivňuje moderní hotelový průmysl a formování moderních vědeckých koncepcí pro rozvoj hotelových podniků. Mezi způsoby, jak rozvíjet moderní hotely, lze v první řadě vyzdvihnout takový koncept rozvoje, jako je expanze. Rozšíření může být navíc geografické a horizontální. Geografická expanze je strategie, ve které hotelová společnost zakládá své dceřiné společnosti v různých regionech země a světa. Zpravidla se to provádí takto: nejprve se hotel efektivně rozvíjí v samostatném regionu země, poté vstoupí na národní úroveň a poté na trh cizích zemí. Rozvoj hotelových organizací horizontální expanzí se uskutečňuje rozšiřováním okruhu jejich zájmů o související činnosti (stravování, doprava, volný čas atd.).

Mnoho společností dosahuje růstu podílu na trhu klasifikací svých produktů (podle typu, cenových segmentů, struktury služeb atd.).

Bibliografie

1. Balaeva A. Sektor služeb v globální ekonomice: vývojové trendy // Světová ekonomika a mezinárodní vztahy. – 2016. – č. 3. – S. 23-29.
2. Barčukov I.S. Ubytování a hotelnictví: učebnice / L.V. Baumgarten, I.S. Barchukov [a další]. - M.: KnoRuss, 2013. – 168 s.
3. Berezin A.A. Model organizačního a ekonomického mechanismu pro zvýšení konkurenceschopnosti organizace // Bulletin Akademie podnikání pod vládou Moskvy. – 2013.-č. 2. – str. 90-93.
4. Dudníková, A.V. Vývoj metodických nástrojů pro posuzování obchodních modelů firem [Text] / A.V. Dudnikova // Ekonomika Ruské federace v 21. století: sbírka vědeckých prací. - Tomsk: TPU. - 2014. - s. 167-173.
5. Zaitseva N.A. Personální management v hotelech: učebnice / N.A. Zajcevová. – M.: Fórum, 2013. – 416 s.
6. Iljina E.N. Základy aktivit cestovního ruchu. – M.: Norma, 2016. – 412 s.
7. Kabushkin N.I. Management restaurací a hotelů: učebnice / vyd. N.I. Kabuškina. - M.: KnoRuss, 2013. – 416 s.
8. Kvartálnov V.A. Strategický management v cestovním ruchu: Moderní manažerské zkušenosti. – M.: Perspektiva, 2016. – 389 s.
9. Kibanov A.Ya. Organizační personální řízení: marketing, strategie, internacionalizace: učebnice / ed. A.Ya Kibanova. – M.: INFRA-M, 2013. – 301 s.
10. Malykh N.I. Ekonomika hotelových podniků: učebnice / N.G. Mozhaeva, N.I. Malykh. – M.: Fórum, 2013. – 320 s.
11. Hammer E. Principy marketingového výzkumu tržní konkurence // [Elektronický zdroj]. - Režim přístupu: http://www.marketing.spb.ru/read/m3/
12. Předvoditeleva M.D. Přístupy k řízení kvality služeb: zaměření na spotřebitele // Management v Rusku a zahraničí. – 2015. – č. 2. – S. 90-101.
13. Tuvatová V.E. Zvyšování efektivity marketingových aktivit v hotelnictví // Marketing v Rusku a zahraničí. – 2015. – č. 1. – S. 92-98.
14. Udalová I.B. Management v cestovním ruchu: učebnice / N.M. Udalová, I.B. Udalová [a další]. - M.: ITK Dashkov and K, 2013. – 256 s.
15. Ekonomika a organizace mezinárodního cestovního ruchu / Ed. L.F. Chodorková. – M.: postgraduální škola, 2015. – 312 s.
16. Jakovlev G. A. Ekonomika a statistika cestovního ruchu. – M.: Prospekt, 2013. – 227 s.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Pojem a funkce strategického marketingu, jeho místo v řídící struktuře organizace. Popis hlavních ukazatelů makro- a mikroprostředí fungování společnosti. Podstata PEST analýzy. Tvorba portfolia produktových trhů a metody jeho analýzy.

průběh přednášek, přidáno 30.11.2010

Koncepce marketingového prostředí podniku. Metodika SWOT analýzy, příklady silných a slabé stránky podniky, tržní příležitosti a hrozby. SWOT analýza na příkladu společnosti "Doctor Bormental": hlavní faktory makro- a mikroprostředí, konkurenční strategie.

práce v kurzu, přidáno 20.05.2011

Organizační a ekonomická charakteristika zkoumaného podniku, analýza jeho činnosti a místa na trhu, posouzení silných a slabých stránek. Vývoj opatření ke zvýšení výkonnosti podniku na základě faktorů mikroprostředí.

práce v kurzu, přidáno 18.02.2013

Charakteristický finanční situaci CJSC "GC "Krona". Teoretické základy pro vypracování podnikatelského plánu pro podnik. Stav a perspektivy rozvoje hotelového komplexu v Nižním Novgorodu. Podnikatelský záměr pro výstavbu hotelového komplexu CJSC "GC "Krona 2".

práce, přidáno 04.05.2014

Podstata a účel PEST analýzy a SWOT analýzy činnosti podniku působícího na území Autonomní republiky Krym. Posouzení vlivu prodeje produktů firmy a jejích konkurentů na tržní podíl firmy. Prognózování efektivity marketingové služby.

test, přidáno 13.12.2009

Marketingové cíle firmy, její situační pozice na trhu, hodnocení silných a slabých stránek. Charakteristika, analýza a hodnocení vlivu faktorů v makro a mikroprostředí podniku. Způsoby, jak zlepšit aktivity s přihlédnutím k vlivu marketingového prostředí.

práce v kurzu, přidáno 18.03.2013

Teoretické aspekty analýzy faktorů a forem vlivu na potenciálního spotřebitele. Základy tvorby spotřebitelské poptávky. Teoretické základy marketingového výzkumu. Vývoj souboru propagačních aktivit. Marketingová analýza.

práce, přidáno 29.07.2008

Charakteristika specifické propagace rekreačního střediska Ai-Petri na turistickém trhu. Analýza webu, reklama, recenze, slevy a akce podniku. SWOT analýza činnosti organizace. Počet pokojů v rekreačním středisku. Obsah akce „Včasná rezervace“ (10 %).

práce v kurzu, přidáno 20.03.2015

Podobné dokumenty

práce, přidáno 07.08.2014

Specifika marketingu v pohostinství. Analýza struktury a organizace marketingových služeb hotelového komplexu "Stará věž". Charakteristika činnosti hotelu. Vývoj opatření ke zlepšení marketingových aktivit.

práce v kurzu, přidáno 12.7.2011

Vlastnosti marketingu v hotelnictví. Analýza marketingového řízení na příkladu hotelového komplexu Merey LLP, způsoby jeho zlepšení. Organizační struktura a ekonomická analýzačinnosti, konkurenceschopnost hotelového komplexu.

práce, přidáno 07.02.2011

Marketing na trhu dopravních služeb: produktová politika, klasifikace služeb, životní cyklus, konkurenční prostředí. Cenová politika na trhu monopolu a konkurence. Propagace dopravních služeb, komunikace, reklama a podpora prodeje.

průběh přednášek, přidáno 2.12.2012

Analýza podstaty hotelového marketingu, který se zabývá předběžným průzkumem trhu pro posouzení poptávky, který může zahrnovat určení příležitostí hotelu a umístění na trhu. Cena a náklady. Složení nákladů na údržbu hotelu.

abstrakt, přidáno 17.03.2011

Struktura podniku a marketingové služby na příkladu EK-Print LLC. Organizace práce, výrobní technologie. Kontrola kvality a sortimentu výrobků. Segmentace trhu kupujících, trhy prodeje. Marketingový mix: cena a propagace.

zpráva z praxe, přidáno 4.10.2014

Marketingový cíl. Marketing služeb. Charakteristické vlastnosti marketing služeb. Hlavní cíle marketingu služeb. Marketingový komplex služeb. Nový proces vývoje produktu. Marketing organizací. Marketing jednotlivci. Umístění marketingu.

test, přidáno 3.10.2007

Struktura hotelového produktu na trhu, vlastnosti jeho propagace. stručný popis marketingové funkce. Vypracování reklamní strategie, výpočet efektivity. Organizační a ekonomická charakteristika činnosti hotelu Katerina Park.

práce v kurzu, přidáno 23.02.2015

Koncepce a struktura systému, prostředků a strategie propagace v pohostinství. Organizační charakteristika kavárny Cream, analýza propagace produktů a nákladů na propagaci služeb. Správa loajality zákazníků, vývoj webových stránek kavárny.

práce, přidáno 6.10.2010

Organizační a strukturální charakteristiky hotelových podniků. Budování organizační struktury pro hotelový management. Klasifikace hotelů v Ruská Federace. Některé typy hotelů, které si získaly oblibu na ruském trhu hotelových služeb.

Domino's je lídrem v oblasti výroby pizzy a donášky domů. Tento řetězec rychlého občerstvení byl založen v roce 1960 v Michiganu bratry Monaghanovými, kteří uvedli, že se zavázali dodat svůj produkt zákazníkům do 30 minut od objednávky. Za první týden existence jejich společnosti Tom Monaghan a jeho bratr vydělali necelých 15 dolarů. O osm měsíců později se jeho bratr pustil do dalšího podnikání, ale Tom se nechtěl vzdát. Je pravda, že po 10 letech, když viděl, že se nemůže dostat z dluhů, byl nucen vyhlásit bankrot. Jeho věřitelé, kteří nějakou dobu trpěli s jeho duchovním dítětem, viděli, že řídit řetězec restaurací je příliš obtížný úkol, a obrátili se na něj s nabídkou, aby převzal post manažera. Tom Monaghan nabídku přijal a navzdory všemu pokračoval v politice rozšiřování podniku. V roce 1980 měl řetězec již 290 pizzerií. Věci se daly do pohybu a společnost nyní ovládá 5 000 podniků s provozním kapitálem 2,2 miliardy dolarů.

Společnost vděčí za svůj fenomenální úspěch v 80. letech několika tržním faktorům. Zvýšil se počet pracujících matek samoživitelek, bezdětných rodin, ale i vícečetných rodin, ve kterých pracuje nejen otec rodiny, ale i matka. To vše přispělo k tomu, že Američané začali šetřit více času a méně peněz. V důsledku toho jedí častěji venku a konzumují více zpracovaných a upravených potravin, a to i při stolování doma. Domino's uspělo, protože mělo schopného lídra a dobře navržený marketingový mix, aby cílil na rychle rostoucí segment trhu.

Za prvé, Domino bylo v čele díky své pokročilé technologii. Tato společnost jako první použila vertikální mixér a hotový výrobek dodala v krabici z vlnité lepenky, která lépe udržuje teplo. Mezi další inovace, které pizzerie společnosti propagovaly, patřily vzduchotěsné skladovací nádoby na těsto, vylepšené pece a dopravníky.

Tento úspěch nezůstal bez povšimnutí. Arthur Gutner, předseda představenstva společnosti Pizza Hut, řekl v roce 1985, že budou agresivněji soutěžit na trhu s doručováním do domu pro své produkty. Tom Monaghan ale proti svým konkurentům nic neměl. Ve své knize říká: „Konkurence nás dělá sofistikovanějšími, nutí nás hledat odpovědi na všechny záludné otázky a brání nám, abychom se uspokojili a mysleli si, že víme všechno na světě.“

Jakékoli podnikání je vždy ovlivněno obchodními podmínkami, které bylo zpočátku obtížné předvídat. Společnost zaměstnávala více než 80 000 řidičů, kteří rozváželi zákazníkům více než milion pizzy ročně a občas se dostali k nehodám. Časopis First Edition, který vydává NBC, zveřejnil čísla, podle kterých bylo 20 z těchto nehod způsobených řidiči Domina smrtelných. Tato zjištění pak zopakovaly CBS News, New York Times a místní tisk. Bylo naznačeno, že nehody přímo souvisely s notoricky známým slibem společnosti doručit svým zákazníkům pizzu za 30 minut nebo méně. Tom Monaghan na tato obvinění reagoval, že společnost Domino dbá o bezpečnost občanů neméně než ostatní, a veřejně oznámil bezplatné telefonní číslo, na které může zavolat každý, kdo si všiml porušení pravidel silničního provozu ze strany řidičů společnosti.

V roce 1989 Monaghan oznámil, že zvažuje prodej podniku a plně se věnuje náboženským a filantropickým aktivitám. Tyto fámy vyvolaly obavy nejen u držitelů licence Domino a jeho dodavatelů, ale také u konkurentů, kteří začali aktivněji vstupovat na trh s rozvozem pizzy do domova. Jestliže před rokem 1991 společnost vlastnila 90 % tohoto trhu, nyní tento podíl klesl na 46 % a podíl Pizza Hut odpovídajícím způsobem vzrostl na 24 %. Little Caesar's také začal na tomto trhu mačkat Domino's a bojovat s Pizza Hut o druhé místo na něm. Tom Monaghan si všiml těchto negativních trendů pro společnost a znovu vzal záležitosti společnosti vážně. Příklad Domino ukazuje, jak důležité je pro jakoukoli pohostinnost podnik, aby byl flexibilní a zohledňoval změny ve vnějším prostředí.

Myšlenka doručit pizzu k vám domů se ukázala jako velmi úspěšná, protože byla navržena, když se problém s doručováním hotové pizzy domů stal velmi naléhavým. Společnost použila nové technologie k boji s nastupujícími konkurenty. Jak byl úspěch Domina stále evidentnější, ostatní pizzerie začaly zuřivě soutěžit o nový trh, a to za použití někdy nepříliš poctivých metod. Například, když měli řidiči Domina nehody, konkurenti šířili fámy, že to bylo kvůli tlaku, který na ně vyvíjel management společnosti, který se obával naplnění svého reklamního sloganu „Pizzu doručíme do 30 minut od objednání“. Skupiny „rozhořčené veřejnosti“ uspořádaly demonstraci, která podkopala prestiž společnosti. Možná by to Monaghan nedovolil, kdyby nebyl v té době odváděn od záležitostí společnosti. Domino, jako každá jiná společnost, musí být vždy ostražité ohledně všech změn na trhu.

Victoria Station je příkladem společnosti, která se natolik zabývá tím, že dělá vše důkladně, že si nevšimla, že zabloudila a se stejnou důkladností pokračovala v cestě špatným směrem. Na počátku 70. let se koncept restaurace navržený Victoria Station zdál velmi úspěšný. Začínaly jako jídelní vozy a později si zachovaly železniční prostředí jako svůj interiérový design. Na jídelním lístku dominovaly masité pokrmy z hovězího a jehněčího masa, především ve formě žebírka. Tyto restaurace byly zaměřeny na strávníky, kteří preferovali pevnou stravu, neformální, „nádražní“ atmosféru a rozumné ceny. Tato společnost byla založena v roce 1969 a do roku 1976 se rozrostla na řetězec 46 restaurací. Každé snížení nákladů na jídlo byť jen o bod znamenalo pro společnost zisk ve výši statisíců dolarů. Vedení vyvinulo nové technologie vaření ke snížení plýtvání při smažení a vaření masa, zlepšilo metody kontroly nákladů s cílem maximalizovat zisky a zlepšilo uspořádání a vzhled prostor.

Společnost Victoria Station při své práci sázela na profesionalitu, nevšimla si ale, že by se podnikatelské prostředí postupně měnilo. V polovině 70. let začaly ceny masa růst a společnost se musela buď smířit s poklesem svých příjmů, nebo zdražit masité pokrmy. Také chutě lidí se měnily směrem ke smaženému kuřeti a těstovinám. Victoria Station zdokonalila techniku přípravy skvělé prvotřídní žebírka, ale hosté chtěli něco jiného. Vedení společnosti si těchto trendů nevšimlo, dokud nezačaly výrazně ovlivňovat jejich příjmy. Nikdy nebyla schopna změnit image svých restaurací a na konci 80. let společnost zkrachovala a udržela si jen několik restaurací na severozápadě. Příklad této společnosti ukazuje, jak nebezpečné je soustředit se na problémy interního vývoje a nemít efektivní systém sledování změn vnějšího prostředí.

Domino's je tedy vynikajícím příkladem společnosti orientované navenek, která dokáže využít nových příležitostí vytvořených změnou. vnější faktory. Na druhou stranu je Victoria Station příkladem do sebe zahleděné společnosti, která nedokázala změnit svou marketingovou politiku tak, aby lépe vyhovovala vkusu zákazníků změněného změnami vnějšího prostředí.

V kap. 5 popisuje marketingové prostředí, ve kterém firmy působí, a identifikuje vnější faktory, které ovlivňují jejich marketingová rozhodnutí.

Nejprve definujeme vnější mikroprostředí jako síly působící v bezprostředním prostředí firmy, které ovlivňují její schopnost sloužit svým zákazníkům. Mikroprostředí zahrnuje samotnou firmu, její dodavatele, tržní kanály, zákazníky a širokou veřejnost.

Mikroprostředí pak zasadíme do širšího kontextu – makroprostředí, ve kterých působí síly širší sociální povahy: konkurenceschopné, demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické a kulturní. Podíváme se, jak tyto síly mohou ovlivnit marketingová rozhodnutí.

Každý z těchto faktorů probereme a naznačíme hlavní trendy ve vývoji vnějšího makroprostředí v USA.

Uzavřeme tuto kapitolu předložením postřehů týkajících se Jak firmy reagují na změny v marketingovém prostředí. Můžeme poukázat na dvě pozice opačného charakteru, které firmy v takových případech obvykle zaujímají: pasivní adaptace na změněné tržní prostředí a její aktivní řízení.

Marketingové prostředí Firmu tvoří vnější faktory a síly, které ovlivňují její schopnost udržovat a rozvíjet úspěšné obchodní operace s klienty na jejích cílových trzích. Zahrnuje mikro a makro prostředí. NA mikroprostředí Firma označuje síly ve svém bezprostředním okolí, které mohou ovlivnit její schopnost sloužit zákazníkům: firmu samotnou, zprostředkovatele, klienty a širokou veřejnost. NA makroprostředí zahrnují širší sociální síly, které ovlivňují mikroprostředí: demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické, konkurenční a kulturní. Začneme tím, že se podíváme na mikroprostředí a poté přejdeme k makroprostředí.

Mikroprostředí společnosti
Hlavním úkolem marketingového řízení je učinit obchodní nabídky firmy atraktivní pro trh, na kterém firma působí. Míra jeho úspěchu na trhu závisí na různých faktorech, které tvoří jeho mikroprostředí. Tyto faktory jsou znázorněny na Obr. 5.1. Jedná se o společnost samotnou, její dodavatele, zprostředkovatele, klienty a širokou veřejnost.

Rýže. 5.1. Hlavní faktory mikroprostředí firmy

Firma
Marketingoví manažeři nepracují ve vzduchoprázdnu. Úzce spolupracují s vedením společnosti a jejím různá oddělení. Finanční oddělení je odpovědné za vyhledání a využití finančních zdrojů potřebných k realizaci marketingového plánu. Účetnictví poskytuje odhady příjmů a nákladů společnosti, takže marketingové oddělení má představu o tom, jak efektivně funguje. Oddělení inovací vyvíjí nové produkty, které zapadnou do vyvíjejícího se trhu. Správní oddělení se stará o čistotu prostor, ve kterých obchodní oddělení vykonává svou činnost. K úspěšné realizaci marketingového plánu samozřejmě přispívají všechna oddělení firmy.

Dodavatelé

Dodavatelé- Jedná se o firmy a jednotlivce, kteří dodávají zdroje, které společnost potřebuje k výrobě zboží a poskytování služeb. Tržní trendy ovlivňující dodavatele mohou mít významný dopad na realizaci marketingového plánu společnosti. Předpokládejme, že se manažer restaurace rozhodne potěšit své stálé zákazníky tím, že oznámí, že si na nadcházející víkend objednal 200 živých humrů. V pátek ráno mu však dodavatel mořských plodů zavolal a řekl, že kvůli potížím s přepravou zboží z Bostonu nebude schopen požadované humry dodat až do soboty. V důsledku toho musí manažer restaurace buď naléhavě najít jiný zdroj zásob, nebo zklamat své zákazníky, kteří si na ten večer udělali rezervaci.

Nebo jiný příklad. Vedení restaurace Steak and Ale se rozhodlo zařadit do nabídky další signature jídlo, jehož hlavní složkou bude hřebenatka. Osvojit si přípravu tohoto pokrmu kuchařům trvalo šest měsíců a cena měkkýšů se rázem téměř zdvojnásobila. Restaurace si nyní musí za toto nové jídlo účtovat tak vysokou cenu, kterou strávníci pravděpodobně nebudou ochotni zaplatit. Projekt musel být opuštěn. Z výše uvedeného vyplývá, že marketingové oddělení musí neustále sledovat změny podmínek dodávek potřebných surovin a jejich cen.

Zprostředkovatelé
Marketingoví zprostředkovatelé jsou společnosti, které jí pomáhají propagovat, prodávat, prodávat a dodávat produkt kupujícímu. V pohostinství jsou to firmy, které pomáhají najít zákazníky a provádějí prodej: cestovní kanceláře, cestovní kanceláře, velkoobchody a zástupci hotelového oboru. Všechny jsou obvykle vzájemně propojeny. Například cestovní velkoobchod-developer sestavil zájezdový balíček, který obsahuje vše potřebné pro dovolenou, včetně doručení klienta do cíle pozemní dopravou, letadlem a ubytování v hotelu. Tento balíček je inzerován prostřednictvím novin a cestovních kanceláří. Velkoobchodník zároveň získává slevu, která mu umožňuje nejen platit svým agentům, kteří „produkt“ přinášejí kupujícímu za rozumnou cenu, ale také generovat příjem pro sebe. To znamená, že hotely musí být obezřetné při výběru zprostředkovatelů, výběru těch, kteří dodají zboží spotřebiteli a zaplatí hotelu za jeho služby.

Výrobní podniky potřebují zprostředkovatelé dopravy, dodávat vyrobené zboží zákazníkům. K tomu může podnik podepsat smlouvu s dopravní agenturou, která se o to postará, nebo si pořídit vlastní dopravu. Pohostinské podniky také potřebují dopravní služby, například pro doručování potravinářské výrobky do vašich restaurací. Některé řetězce restaurací mají centralizované sklady a dokonce i vlastní tovární kuchyně, jako je Red Lobster's v Orlandu na Floridě. Přepravní služby pro dodávky potravinářských výrobků do podniků společnosti poskytují dopravní agentury zpravidla na smluvním základě. Hotely také potřebují dopravu, aby k nim své hosty dostaly. Tento typ služby je zřídkakdy poskytován dopravními agenturami na smluvním základě: obvykle si hosté sami objednávají dopravu. Za těchto podmínek má pohostinství menší schopnost kontrolovat práci Vozidlo. U leteckých společností je situace ještě horší. Stávka aerolinek nebo bankrot aerolinek by mohly odlehlá letoviska dostat mimo dosah mnoha lidí. Pokud letecké společnosti zvýší ceny a podniky a jednotlivci začnou šetřit na cestování, může to výrazně snížit příjmy hotelů a agentur sloužících turistům. Například průzkum mezi hosty hotelu Sheraton ukázal, že zhruba 60 % z nich přiletělo letecky a mezi lidmi využívajícími služeb autopůjčoven až 70 %. Zvýšení cen letenek sníží příjmy hotelů i autopůjčoven.

Některé bohaté firmy, jejichž podnikání je závislé zejména na letecké dopravě, si začaly pořizovat vlastní letecké společnosti. Například společnost Carnival, výletní společnost, která přitahuje lidi z celé Severní Ameriky, převzala vlastnictví letecké společnosti, aby snížila náklady na dopravu a zajistila neustálý příliv zákazníků z hlavních měst kontinentu.

Příjmy hotelů mohou ovlivnit i pády letadel a terorismus na letištích. Například když teroristé v prosinci 1985 zahájili palbu na římských a vídeňských letištích a zabili 22 lidí, způsobilo to 60% pokles turistického ruchu v USA. V rámci obranného opatření změnilo vedení hotelu Sheraton v Římě svou marketingovou strategii z amerických turistů na členy posádky aerolinek. Tento segment trhu samozřejmě negeneroval příjmy odpovídající tomu, co hotel dostával od amerických turistů, ale umožnil mu přežít krizi. Velké hotely, půjčovny aut, penziony a konferenční centra závisí na leteckých společnostech. Tyto podniky musí udržovat úzký kontakt s místními cestovními a dopravními agenturami, pokud chtějí, aby jejich regiony byly zásobeny dostatečným počtem letů.

Agentury marketingových služeb Jsou také jakýmisi prostředníky pro podniky pohostinského průmyslu. Patří mezi ně společnosti zabývající se průzkumem trhu, reklamní agentury, média a poradenské firmy. Všechny pomáhají podnikům proniknout na perspektivní trh pro jejich produkty. Tyto agentury se mohou značně lišit v kompetenci, kvalitě služeb a jejich cenách. Podniky, které se na ně obracejí o pomoc, by na to měly pamatovat a okamžitě odmítnout služby těch, s jejichž prací nejsou spokojeni.

Finanční zprostředkovatelé - Jsou to banky, úvěrové a pojišťovací společnosti a další organizace, které financují transakce prováděné podniky v pohostinství a pojišťují se proti rizikům spojeným s jejich prací. Zvyšující se poplatky účtované za pojištění, zejména pojištění likérů, přiměly některé podniky v pohostinství opustit podnikání. Vzhledem k tomu, že schopnost podniku fungovat může být ohrožena rostoucími úrokovými sazbami, úvěrovými omezeními nebo obojím, podniky by měly rozvíjet úzké vztahy s nejdůležitějšími finančními institucemi.

Makro prostředí společnosti
Firma spolu se svými dodavateli, zprostředkovateli, skutečnými i potenciálními zákazníky působí v širším kontextu makroprostředí, které vytváří příležitosti a hrozby. Firma musí tyto síly mimo její kontrolu sledovat a reagovat na ně. Makroprostředí se skládá ze šesti takových skupin faktorů. Jejich interakce s firmou je schematicky znázorněna na Obr. 5.2.

Rýže. 5.2. Hlavní faktory makroprostředí firmy

Soutěžící
Každá společnost je proti široký rozsah konkurentů. Teorie trhu říká, že aby firma uspěla v podnikání, musí uspokojovat potřeby zákazníků lépe než její konkurenti. Marketéři se musí přizpůsobovat nejen měnícím se potřebám zákazníků, ale také strategiím svých konkurentů. Firma musí získat strategickou výhodu tím, že vštípí prioritu svých produktů do myslí svých zákazníků.

Neexistuje jediná optimální konkurenční strategie, která by vyhovovala jakékoli společnosti. Každá firma si musí zvolit strategii podle své velikosti a postavení na trhu. Velké firmy, které dominují odvětví, mohou přijmout strategie, které nejsou vhodné pro menší firmy. Ale i malé firmy mají své strategie, pomocí kterých mohou získat určité výhody. Například velký řetězec restaurací by mohl investovat značné množství peněz do celostátní televizní reklamy a rozložit břemeno krytí nákladů mezi své stovky přidružených společností. Na druhou stranu, bez poboček a tedy nutnosti standardizovat pro ně nabídku, ji mohou zpestřit malé soukromé restaurace, které se rychle přizpůsobí místním chutím. Velké i malé firmy si musí samy vyvinout marketingové strategie, které jim mohou poskytnout výhodu v konkurenci na trhu.

Manažeři si svých konkurentů často nevšímají. Vedoucí restaurace Seafood v Houstonu se tedy domníval, že nemá konkurenci, protože jeho provozovna byla jedinou restaurací s takovou specializací v celé oblasti a velmi brzy zkrachovala. Obyvatelé této oblasti Houstonu raději utráceli peníze v jiných typech restaurací, a pokud někdo chtěl opravdu vyzkoušet mořské plody, cestoval do jiných oblastí.

Každá firma je nucena soutěžit na čtyřech úrovních, které lze považovat za uspořádané do čtyř soustředných kruhů kolem dané firmy:

1. Za své konkurenty může považovat jiné firmy, které svým potenciálním zákazníkům nabízejí podobné produkty a služby za přibližně stejnou cenu. Na této úrovni může McDonald's považovat Burger King, Wendy's a Hardee's za své konkurenty.

2. Firma může také zvážit své konkurenty všechny ostatní firmy, které vyrábějí podobné zboží a služby. McDonald's tak může považovat všechny restaurace rychlého občerstvení za své konkurenty, včetně Boston Chicken, Kentucky Fried Chicken, Taco Bell a Arby's.

3. Firma může také za své konkurenty považovat všechny firmy, které nabízejí zboží a služby, které jsou vágně podobné těm, na které se specializuje. McDonald's tak může za své konkurenty považovat nejen restaurace rychlého občerstvení, ale také všechny podniky specializující se na přípravu jídel, včetně bufetů v supermarketech.

4. Firma může za své konkurenty považovat všechny firmy, které s ní mohou soutěžit o její potenciální zákazníky. McDonald's tak může považovat obchody s potravinami za své konkurenty, kde si potenciální zákazníci mohou zakoupit produkty, které si sami uvaří.

Reklamní kampaň McDonald's vedená pod heslem „Pro dnešek si zasloužíte pauzu“ byla zaměřena právě na tuto čtvrtou úroveň a přesvědčila ženy v domácnosti, aby vzhlédly od kuchyňského sporáku a přišly k nim. je třetí úroveň, tedy .společnosti, které organizují plavby do jiných regionů, například na Havaj.

Vzdálené úrovně často představují větší hrozbu než ty blízké. Budget Motels, jejichž konkurenty byly další motelové řetězce, které na svém území provozovaly také restaurace rychlého občerstvení, jako Bob Evans nebo Denny's, se rozhodly bojovat nikoli s nimi, ale se stánky prodávajícími vařená a následně mražená jídla, jako je pizza, kterou si můžete rychle ohřát. v mikrovlnce.

Konkurence a tržní bariéry
Schopnost vstoupit na trh a svobodně jej opustit má významný dopad na hospodářskou soutěž. Restaurační průmysl se vyznačuje nízké bariéry pro výstup Do obchodu. K zahájení podnikání je potřeba poměrně málo kapitálu. Někteří podnikatelé, kteří otevřeli své restaurace téměř bez konkurence, získávají za rok čtyři nebo dokonce pět konkurentů. To znamená, že byste měli vždy předvídat výskyt konkurentů a jednat na základě předpokladu, že konkurence je neměnnou skutečností vašeho podnikání. A ještě jeden důležitý předpoklad – zvažte svůj hlavní cíl potěšit klienta, protože klient vás může opustit kvůli jiným.

Hotelový byznys má jiný problém. Tento vysoké bariéry při odchodu z trhu. K vybudování hotelu je zapotřebí značný kapitál, protože je třeba vzít v úvahu utopené náklady. V důsledku toho se hotely, které nejsou schopny vrátit svou výstavbu, daně a další fixní náklady, ale produkují dostatečné hrubé příjmy, aby je alespoň částečně kompenzovaly, obvykle nezavírají, ale fungují dál, ačkoli nepřinášejí nic než ztráty. Poptávka prudce klesá, ale počet hotelových pokojů zůstává stejný. V důsledku toho se boj o klienta stává ještě intenzivnějším.

Za konkurenční atmosféru v hotelnictví je zodpovědný ještě jeden faktor. Výstavba většiny hotelů vznikla v době, kdy poptávka převyšovala nabídku a obchod byl na vzestupu. Mezi fází plánování a otevřením podniku to obvykle trvá asi 4 roky nebo i více. Do této doby může hotelový byznys začít upadat. A bohužel, nově postavené hotely musí často otevírat své dveře svým prvním hostům během hospodářského poklesu.

Zdá se, že stavitele hotelů řídí stádní instinkt. Během 18 měsíců se objevilo asi 50 nejúspěšnějších hotelových projektů a konceptů. Mezi ně patří Renaissance, Emerald, Royce, Courtyards, Marquis, Crown Plazas, Embassy Suites, Residence Inns, Park Suites, Quality Inns atd.

Demografické prostředí
Demografie je věda, která studuje populaci podle velikosti, hustoty, rozdělení do skupin na základě věku, pohlaví, rasy, povolání a dalších statistických charakteristik. Demografie je pro obchodníky zajímavá, protože trh tvoří lidé. Klíčové demografické trendy jsou popsány níže.

Změny ve věkové struktuře populace

Nejvýznamnějším demografickým trendem pozorovaným v současnosti ve Spojených státech je stárnutí populace. Tento trend je spojen s poklesem porodnosti na jedné straně a prodlužováním průměrné délky života na straně druhé.

V roce 1995 byla populace USA 260 milionů a očekává se, že do roku 2030 vzroste na 300 milionů. Během „baby-boomu“, který začal bezprostředně po skončení druhé světové války a pokračoval až do začátku 60. let, dosáhla porodnost svého vrcholu. . Po „baby boomu“ však následoval „nedostatek dětí“: v polovině 70. let porodnost prudce klesla kvůli pokroku ve výrobě antikoncepce, nárůstu počtu pracujících žen a skutečnosti, že mnoho manželských párů chtělo aby „žili pro sebe“. Na konci 80. let se křivka porodnosti opět plíživě zvyšovala, i když se velikost rodin nezvyšovala: tato generace, narozená během poválečného „baby-boomu“, sama dosáhla puberty, což způsobilo nový nárůst porodnosti, i když menších velikostí. V 90. letech plodnost opět klesla a očekává se, že bude klesat i nadále.

Druhým faktorem stárnutí populace je prodlužování průměrné délky života. Nyní je to 75 let (71,5 pro muže a 78 pro ženy), což se ve srovnání s rokem 1900 zvýšilo o 26 let. Průměrný věk je nyní 31 a očekává se, že v roce 2000 dosáhne 36 let a v roce 2050 42 let.

Měnící se věková struktura populace bude mít za následek rozdílné tempo růstu pro různé věkové skupiny v tomto desetiletí a tato skutečnost bude mít dopad na cílené marketingové strategie. Níže jsou uvedeny růstové trendy pro šest věkových skupin.

Děti. Během 90. let 20. století počet dětí předškolním věku bude postupně klesat s tím, jak poválečná generace opouští reprodukční věk. Takže do konce století budou muset majitelé restaurací rychlého občerstvení najít náhradu za tuto klientelu. Své provozovny již začali přeorientovávat na starší věkovou skupinu.

Mladí muži. Počet lidí ve věku 10 až 19 let bude v první polovině 90. let klesat a na konci století začne přibývat. Jedná se o nejúrodnější materiál pro rychlé občerstvení, ze kterého se tvoří klientela i personál (středoškoláci). Děti a mládež navíc navštěvují školní jídelny. Mladí lidé. Věková skupina, která zahrnuje lidi mezi 20 a 34 lety, se bude během 90. let zmenšovat, protože ti, kdo se narodili v období nedostatku dětí, dospívají. Na tuto klientelu jsou zaměřeny restaurace jako Bennigan's a Friday's. Plní také noční kluby a bary.

Raný střední věk. Poválečná generace bude nadále vytvářet nerovnováhu v této věkové skupině od 35 do 49 let. Počet lidí ve věku 40 až 44 let se zvýší o 50 %. Tato klientela má sofistikovanější chutě na jídlo a pití a dává přednost ubytování v drahých hotelech.

Pozdní střední věk. Do konce století se bude věková skupina 50 až 64 let dále zmenšovat. Pracující část této populace dosáhne vrcholu své kariéry. Rádi jedí venku a preferují zábavu a cestování.

důchodci. Věková skupina osob starších 65 let se mezi lety 1980 a 2000 zvýší o jednu třetinu. Do roku 2000 bude dvakrát více starších lidí než teenagerů. Tato skupina hledá ticho a potřebuje klidnější dovolenou. Miluje cestování neméně než ta předchozí. Tvoří také klientelu cenově dostupných, ale dobrých restaurací a bufetů.

Podíl starší populace a její předpokládaný růst pro období 1990 - 2025.

8,3

	1950	1970	1990	1995	2000	2010	2025	% zvýšit
Ve světě	5,1	5,4	6,2	6,5	6,8	7,3	8,7	+56,5
Vyspělejší regiony	7,6	9,6	12,0	12,9	13,5	14,4	18,3	+52,5
Anglie	10,7	12,9	15,7	15,6	15,4	15,8	19,4	+23,6
Německo	9,7	13,7	14,6	14,8	15,5	18,4	20,5	+40,4
Francie	11,4	12,9	14,0	14,9	15,6	16,0	21,2	+51,4
Itálie	10,9	14,1	15,6	17,0	18,9	22,3	+58,2
USA	8,1	9,8	12,6	12,6	12,3	12,8	18,5	+46,8
Kanada	7,7	7,9	11,5	12,0	12,4	13,3	18,6	+61,7
Japonsko	4,9	7,1	11,7	13,9	16,2	20,1	24,4	+208,5

Rýže. 5.3

Na Obr. 5.3 můžete vidět předpokládaný nárůst populace ve věku 65 let a více, a to jak v průměru na planetě, tak v některých jednotlivých zemích. Stárnoucí populace vytváří nové příležitosti pro pohostinství a cestovní ruch. Více než 75 % peněz generovaných tímto odvětvím pochází z této věkové skupiny. Cestování autobusem, které stále přináší značné zisky, bude ještě populárnější. Restaurace zaměřené na starší lidi mají určité vlastnosti: jsou dobře osvětlené, menu je vytištěno velkými písmeny, mají klidné a přátelské číšníky atd.

Změny v americké rodině
Americký rodinný ideál (dvě děti, dvě auta a dům na předměstí) postupně ztrácí na přitažlivosti. Američané se žení později a na děti nespěchají. Přestože 96 % dospělé populace má vlastní rodinu, průměrný věk při prvním sňatku se neustále zvyšuje. Nyní téměř polovina všech rodin nemá děti do 18 let. Průměrný počet dětí v rodinách, které se je rozhodnou mít, je nyní méně než dvě, což je oproti 3,5 v roce 1955 výrazný pokles.

Počet pracujících žen s dětmi se od roku 1960 více než zdvojnásobil a nyní činí více než 67 %. 79 % matek, které nemají děti do 18 let, pracuje, zatímco mezi muži ve stejné věkové kategorii pracuje méně – pouze 74 %. Výdělky žen tvoří až 40 % rodinného rozpočtu, což rodině umožňuje nákup více zboží té nejvyšší kvality. Když oba členové rodiny pracují, nemohou si dovolit čerpat dlouhou dovolenou současně a v důsledku toho se dovolená zkrátila, ale zato častější.

Rodiče s pocitem, že své děti celý rok zanedbávají, je začali častěji brát na dovolenou, jezdit do středisek lyžovat, hrát tenis nebo golf. Dříve to bylo považováno za zábavu „pouze pro dospělé“. V dnešní době berou rodiče své děti s sebou i na služební cesty. To otevírá nové vyhlídky pro hotely a resorty, které se dříve dětem často nevěnovaly. Ti nejpodnikavější vytvářejí skupiny, kde se o děti postarají v době nepřítomnosti rodičů a organizují vše potřebné pro rodinnou dovolenou.

Průměrná délka dovolené klesla z 6,0 dne v roce 1983 na 4,8 v roce 1988. Nyní činí 4,3 dne. Odvětví volného času od soboty do neděle se rychle rozvíjelo v 80. letech a pokračuje v rozvoji v 90. letech. Navíc vzhledem k tomu, že pro pracující ženu je těžké najít si čas na přípravu jídla a rodina se dvěma pracovníky si může dovolit utrácet více za jídlo, potřeba polotovarů, rozvoz jídel z restaurace domů, a organizací poskytujících rychlé občerstvení se zvýšil.

Pro odvětví pohostinství to má pozitivní i negativní stránky. Například život v moderní společnost plná stresu. Stresy způsobené hrozbou hladomoru během hospodářské krize 30. let vystřídaly moderní stresy způsobené věčným nedostatkem času, rostoucí kriminalitou a dalšími. sociální problémy. Pracovníci pohostinství, často bez smyslu, přispívají ke stresujícímu prostředí, ve kterém jejich klienti žijí. To ohrožuje ziskovost restaurace a hotelového podnikání, protože zákazníci, kteří zažili negativní emoce, již do této restaurace nebo hotelu nepřijdou.

Marketingové majáky 5.1

Days Inn se zaměřuje na veterány
Americká hotelová společnost Days Inn se v roce 1985 rozhodla aktivně využívat pracovníky nad 65 let pro své rezervační centrum. V té době byla obměna zaměstnanců až 100 % a bylo velmi těžké najít náhradu za odcházející zaměstnance. Myšlenka využít pro tuto práci starší lidi se zdála lákavá. Demografická situace byla příznivá: prodloužila se délka života, lidé začali dříve odcházet z práce. Podle New York Times odešla většina Američanů do důchodu před dosažením věku 63 let. Někdo to viděl jako zasloužený odpočinek, jiný bez velké touhy. V roce 1930 pracovali dva ze tří šedesátiletých mužů, v roce 2000 se očekává, že každý čtvrtý člověk v této věkové kategorii bude pracovat. Kromě toho se zvyšuje počet lidí, kteří překročili hranici 65 let. Jedna z posledních sociologických studií tvrdí, že asi 25 % důchodců je nespokojeno se svou situací a rádi by se vrátili do práce. Tato skupina představuje několik milionů potenciálních pracovníků a právě tento fond pracovních sil se Days Inn rozhodl využít.

Předběžné výsledky byly zklamáním: na jejich inzerát téměř nikdo nereagoval. Ze sociologického průzkumu vyplynulo, že většina důchodců přestala mít o tyto inzeráty zájem, protože předtím své služby opakovaně nabízeli, ale vzhledem ke svému věku nebyli akceptováni. Poté Days Inn změnil taktiku a začal používat místní nástěnky a osobní kanály. Tato taktika byla úspěšná a rezervační centrum má nyní více než jednu třetinu zaměstnanců tvořených staršími pracovníky. Výrazně se snížila fluktuace zaměstnanců, prakticky ustaly zpoždění do práce a absence.

Days Inn byl se svými zkušenostmi natolik spokojen, že začal pořádat veletrhy pro důchodce hledající práci po celé zemi. Tyto veletrhy mohou zahrnovat i další firmy, které mají zájem o najímání důchodců. Nyní je mnoho hotelů používá jako recepční, řidiče, noční vrátné, hospodyně, obchodní zástupce a dokonce i manažery. Toto je poučný příklad toho, jak hotelová společnost, která vyčerpala tradiční způsoby náboru zaměstnanců pro jeden ze svých klíčových sektorů, rezervační centrum, objevila nový zdroj pracovní síly – starší pracovníky.

Bohužel jen velmi málo majitelů restaurací si uvědomuje, že specifická povaha jejich podnikání je plná stresu, a ještě méně z nich se s ním dokáže důstojně vyrovnat. stresové situace, udržení klientely. Vědci identifikovali více než 60 sociálních a psychometrických faktorů, které přispívají ke stresujícímu prostředí v restauracích.

Existují věci, které mohou restaurace udělat, aby se zbavily stresu moderního života. Například:

Je běžné, že představitel západní kultury požaduje více prostoru než představitelé asijské kultury.

- Velikost stolu. Pozorování provedená v Anglii naznačují, že mnoho hostů raději odejde, než aby požádali o sezení u stolu s alespoň jednou sedící další osobou. Stejný trend byl zjištěn v kavárně Electric Company v Kostarice: strávníci si stěžovali na přeplněné podmínky, pomalou obsluhu. služby a obecně ve stresujícím prostředí. Jediné, co může vedení udělat, aby o zákazníky nepřišlo, je rozmístit v sále stoly nejen pro čtyři, ale i pro dva. Přestože se tím problém zcela neodstranil, zlepšila se obměna stolů.

- Hluk. V době, kdy je hladina hluku jedním z hlavních ukazatelů ekologické pohody nebo špatného života, musí proti ní bojovat i pohostinství.

- Osvětlení a barva- důležité faktory v práci nejen restaurací, ale i jakéhokoli podniku v pohostinství. Tmavé dřevěné obložení, které oslovilo převážně mužskou klientelu, se zákaznicím až tak nezdá. Již bylo naznačeno, že některé restaurace rychlého občerstvení za účelem zvýšení obměny stolů volí barvu stěn, která zákazníky odrazuje od otálení.

A konečně počet jednočlenných rodin neustále přibývá. Někteří mladí lidé raději nezakládají vlastní rodinu, stěhují se z domu rodičů do bakaláře. Někdo se v důsledku rozvodu nebo smrti manžela ocitl sám. Do roku 2000 budou tyto jednočlenné rodiny představovat 47 %. Představují nejaktivněji se rozvíjející sociální skupina mít své vlastní potřeby. Jednočlenné domácnosti například utrácejí více za zábavu a stravování v restauraci a častěji si odnášejí hotové jídlo. Podle Národní asociace restaurací utrácejí svobodní strávníci za restaurace více než polovinu svého měsíčního příjmu, zatímco ženatí lidé utratí maximálně 37 %.

Migrace obyvatelstva
Migrace do Slunečných států. Během 80. let 20. století rostla populace jižních a jihozápadních států mnohem rychleji než v jiných regionech země. Očekává se, že tento trend bude pokračovat, a jako výsledek, mezi lety 1990 a 2000. Počet obyvatel států Arizona, Florida, Nevada a Nové Mexiko se zvýší o více než 20 %.

Migrace z venkova do městských oblastí. Kromě krátkého období na počátku 70. let 20. století zažila Amerika v průběhu tohoto století migraci z venkova do města. Velká města mají dynamičtější život, vyšší příjmy a větší rozmanitost zboží a služeb než malá města a venkovské oblasti roztroušené po celé zemi.

Migrace z centra města na předměstí. Masivní odliv obyvatelstva z centra města na periferie začal v Americe již v 50. letech 20. století. Velká města se ocitly obklopeny ještě většími příměstskými oblastmi. Tento trend pokračuje i dnes. Americký statistický úřad nazývá tato rozlehlá předměstí metropolitní statistické oblasti (MSA). Při plánování otevření nových míst musí řetězce restaurací zohlednit svou demografickou strukturu. Obvykle tam vstupují do nových SRM s pevnou základnou, jinak jejich aktivity v těchto oblastech nebudou úspěšné.

Zvyšování vzdělanostní úrovně obyvatelstva a bílých límečků1
V 50. letech 20. století polovina dospělých v USA odešla ze školy po 8. třídě. V 80. letech již 70 % dospělých Američanů mělo středoškolské vzdělání a v roce 1992 více než 20 % dokončilo vysokou školu. Zvyšující se úroveň vzdělání obvykle zvyšuje poptávku po vysoce kvalitním zboží. Vzdělaní spotřebitelé jsou náročnější, preferují drahá vína a výživnější jídla.

_______________________________________
1 Bílými límečky jsou obvykle manažeři, kteří zastávají pozice vyžadující vysokou kvalifikaci. (cca redaktor vědeckého překladu).

Marketingové majáky

Poválečný baby boom
V důsledku baby-boomu, který začal v roce 1946 a pokračoval až do roku 1964, se jen ve Spojených státech narodilo 75 milionů dětí, které se staly jednou ze sil utvářejících tržní prostředí. Pro obchodníky se staly něčím jako pohyblivým cílem a jak dozrávají, vytvářejí nové trhy. Nejprve děti, pak teenageři, pak mladí lidé a teď už ne tak mladí, v 50. letech vytvářeli práci pro výrobce hraček a dětského oblečení, v 60. letech - pro výrobce džínů, magnetofonů a žvýkaček, v 70. letech e - pro zábavní průmysl a neformální módu, v 80. letech - pro výrobce drahých aut a majitele stylových restaurací, v 90. letech - pro stavitele nových domů, zdravotní střediska, dětské ústavy.

Nyní začínají šednout a roztahovat se do šířky. Dosáhli vrcholu své profesionální kariéry a utrácejí více peněz než kdy předtím. Tvoří asi třetinu celkové populace, 40 % práceschopné populace a tvoří více než polovinu všech peněz vydělaných v zemi. Stěhují se do bohatých předměstí, stávají se majiteli domů, vychovávají děti a stávají se nejbohatší generací v historii země. Představují nejziskovější trh pro finančníky, obchodníky s nemovitostmi, dětským zbožím, nábytkem, cvičebními potřebami, drahá auta a luxusní zboží.

Poválečná generace prostupuje všemi vrstvami populace, ale marketingoví specialisté jí věnují tak zvýšenou pozornost, protože její vrchol tvoří nejmobilnější, nejosvícenější a nejbohatší segmenty společnosti. V Americe dostali mnoho přezdívek. V polovině 80. let se jim říkalo „yuppies“ (mladí městští profesionálové), „yumpies“ (mladí mobilní profesionálové), „bumpies“ (černí mobilní profesionálové). - „černí profesionálové orientovaní na kariéru“ a „mňamky“ (mladé upwardly mobile mommies) - „mladé matky orientované na kariéru". Poté je nahradili „DINKs" (dvojí příjmové, no-kids páry) – „bezdětné páry žijící s dvojím příjmem“.

V 90. letech se „yuppies“ a „DINKové“ změnili na „DEWK“ (dvojí výdělečníci s dětmi) – „manželské páry s dětmi žijící s dvojím příjmem“, „MOBY“ (starší matka, mladší dítě) – „starší matka, mladší dítě“, „WOOFs“ (dobře situovaní starší lidé) – „dobře situovaní předci“. Nejstarším představitelům poválečné generace je dnes přes čtyřicet, nejmladším přes třicet. Generace se od „zemotřesů“ mění v „penězové“ a její dřívější radikalismus nahrazuje ischias. Přichází do středu cesta života, přecenění toho, čeho bylo dosaženo, dosaženo a dobyto.

Vyzrálá poválečná generace přistupuje k životu jinak. Mají jiný životní styl, jinak jedí a pijí. A utrácejí peníze za věci, které předtím neutráceli. 44 % amerických rodin je vedeno příslušníky této generace a 60 % těchto rodin má děti do 18 let. Těžiště jejich zájmů se proto přesunulo z vnějšího světa do vnitřního. Trávit večery s rodinou je pro ně stále běžnější. Zájmy jejich nejbližšího okolí a rodiny jsou pro ně stále důležitější. I nadále za sebe hodně utrácejí, ale povaha tohoto utrácení se poněkud mění: stali se méně extravagantními a plýtvavými, nakupují více vysoce kvalitních produktů a nakupují více luxusních věcí.

Někteří marketéři se domnívají, že zvýšená pozornost této generace ze strany velké většiny firem jim byla věnována na úkor jiných segmentů trhu, zejména kupujících, kterým je nyní mezi 18 a 29 lety. Šéf jedné ze slavných reklamních agentur nazval tuto generaci „generací X“. Těchto lidí, kteří žili příliš dlouho ve stínu poválečné generace, bude podle něj do roku 2000 čítat asi 62 milionů a za dalších 10 let tuto generaci na spotřebitelském trhu zcela nahradí: od r. kosmetické výrobky a módní oblečení až po bytové zařízení a cestování. Budou určovat, jaké džíny, jaká auta a jaké mýdlo se budou vyrábět v desetiletí počínaje rokem 1995.

Trhu ale zatím nadále dominuje první poválečná generace. Někteří obchodníci se domnívají, že je unavený z toho, že je předmětem zkoumání. Domnívají se, že je nutné vyvinout jemnější strategie, aby se zabránilo nevybíravému sjednocování generace do stereotypních skupin: „yuppies“, „DEWKs“ atd. Ať už je nazýváte jakkoli, ukázalo se, že tato generace je nejmocnější silou v a zůstane touto silou i v následujících letech.

Vzdělanostní úroveň populace na celém světě stoupá, a to především kvůli potřebám rozvíjejícího se průmyslu. Zde jsou statistiky pro různé země světa týkající se lidí ve věku 25 až 34 let s vyšším vzděláním: v Kanadě tvoří 16,1 % této věkové kategorie, ve Francii - 7,6, v Německu - 11,8, ve Spojeném království - 11,2, v Itálie - 6,7, v Japonsku - 22,9, v USA - 24,2%. Počet vzdělaných lidí obvykle odráží úroveň kultury. V některých zemích existuje tendence k technickým disciplínám, což je také spojeno s těmito trendy.

Rozšiřuje se vrstva kvalifikovaných řídících pracovníků, tzv. „bílých límečků“. Mezi lety 1950 a 1985 vzrostl ze 41 na 54 %, s odpovídajícím poklesem počtu dělníků ze 47 na 33 %. Firmy jako Marriott Foodservice a ARAMARK využily těchto změn ve vzorcích práce a začaly zakládat střediska stravovacích služeb v továrnách, které zaměstnávaly pouze bílé límečky.

Zvyšování etnické a rasové diferenciace
Spojené státy byly často nazývány kelímkem, v němž jsou nositelé různých národních kultur, přicházející z celého světa, roztaveni do jediné, víceméně homogenní hmoty. Ale stále více důkazů naznačuje, že „přetavení“ se nekoná a Spojené státy lze přirovnat méně k kelímku a více k „salátové míse“, v níž si různé skupiny lidí, i když jsou smíšené, stále zachovávají své etnické a kulturní rozdíly .

Zástupci bílé rasy ve Spojených státech tvoří 84%, černoši - téměř 12%. Počet přistěhovalců z Latinské Ameriky se zvyšuje a nyní přesáhl 22 milionů lidí. V poslední době také rychle roste počet přistěhovalců z Asie. V 80. letech 20. století tvořilo přibližně 500 000 lidí, kteří se každý rok přistěhovali do Spojených států, asi jednu pětinu ročního růstu populace země. Většinu tvořili Mexičané, Filipínci, Korejci, Číňané a Vietnamci. Každá etnická skupina má své specifické kulturní preference. Mnoho pohostinských podniků začalo přizpůsobovat své služby a reklamní kampaně vkusu jedné nebo více z těchto skupin.

Ekonomické prostředí
Ekonomické prostředí sestává z faktorů, které ovlivňují kupní sílu obyvatelstva a charakter nákupů. Na kupní síle lidí závisí nejen úroveň jejich blahobytu, ale i samotná existence trhu. Vzhledem k tomu, že celková kupní síla je určována současným příjmem, úsporami, úrovní cen a vývojem úvěrů, marketéři si musí být vědomi hlavních trendů v příjmech domácností a nákupních vzorcích.

Změna úrovně příjmu
Skutečný PŘÍJEM na hlavu v 70. a 80. letech 20. století. neustále klesal v důsledku inflačních procesů, vysoká úroveň nezaměstnanost a zvýšení daňového zatížení snížilo množství volných peněz. V důsledku toho mnoho Američanů utrácelo své peníze opatrněji. Reakcí na to byl vznik řetězců hotelů třetí kategorie a rychlý růst levné restaurace rychlého občerstvení.

Nicméně, pro minulé roky Ekonomické podmínky se zlepšují a současné prognózy předpovídají zvýšení reálných příjmů některých kategorií obyvatelstva. Poválečná generace vstoupí do svého nejproduktivnějšího období a počet pracujících manželských párů se výrazně zvýší. Již v polovině rodin pracují manžel i manželka. Tyto bohaté vrstvy populace budou nakupovat dražší zboží, kupovat výrobky, které nevyžadují mnoho času na přípravu, budou více cestovat a utrácet více peněz na zábavu, kulturní a zdravotní akce a zvyšování své vzdělávací úrovně. Na druhou stranu devadesátá léta budou dekádou „ždímání zákazníků“. S rostoucími příjmy porostou výdaje: dluhy nahromaděné během nákupního boomu v 80. letech se budou muset splatit, sníží se podíl domácích výrobců na trhu, zvýší se daňová zátěž a lidé ušetří více peněz na školné a na jejich nadcházející důchod. I přes nárůst příjmů mezi obyvatelstvem lze tedy předpokládat, že „vytlačení kupci“ budou utrácet své volné peníze ještě šetrněji než v předchozí dekádě. A jejich nároky na kvalitu nakupovaných produktů a služeb se budou stále zvyšovat.

V současném prostředí musí marketéři věnovat více pozornosti distribuci příjmů než průměrnému příjmu na hlavu. Rozdělení příjmů v USA je stále nerovnoměrné. Na vrcholu společenské pyramidy jsou kupující patřící k vyšší třídě, jejichž nákupní zvyklosti se nemění v důsledku změn ekonomické situace, kteří vždy zůstávají hlavním spotřebitelem luxusního zboží. Existuje také bohatá střední třída, která, i když je v nákupech tradičně obezřetná, si může dovolit občas dobrý život. Dělnická třída je nucena striktně se omezit na nejnutnější potraviny, oblečení a bydlení a musí tvrdě šetřit, aby ušetřila peníze. A konečně je tu nižší třída (lidé žijící na dávkách chudoby a mnozí důchodci), kteří jsou nuceni počítat každou korunu, než si koupí některou ze základních životních potřeb.

Změny v nákupních vzorcích
Změny hlavních ekonomických faktorů, jako jsou úrovně příjmů, životní náklady, úrokové sazby, úspory domácností a dostupnost úvěrů, mají významný dopad na trh. Firmy používají ekonomické prognózy k předvídání těchto změn. Obdržením varování tohoto druhu mohou podniky snížit své náklady a pomocí vhodných marketingových opatření k ovlivnění trhu – marketingového mixu – se dostat z ekonomické bouře. Restaurace mohou například v době recese obměňovat jídelníček a nabízet levnější pokrmy.

Návyky lidí utrácet se často mění s tím, jak rostou jejich příjmy. Například ti, kteří vydělávají 20 000 až 30 000 USD, utratí 15,8 % svého příjmu za jídlo, zatímco ti, kteří vydělávají 50 000 USD nebo více, utratí pouze 12,8 %. Na druhou stranu výdaje na zábavu, které jsou u lidí v první skupině 4,7 %, u lidí ve druhé skupině vyskočí na 6,1 %. Ernst Engel zjistil, že s rostoucím rodinným rozpočtem úměrně klesají výdaje na jídlo, výdaje na bydlení se téměř nemění a výdaje na všechno ostatní rostou. Tento vzor se nazývá Engelův zákon. Následné studie potvrdily, že měl pravdu.

Přírodní prostředí
Přírodní prostředí - Jsou to zdroje samotné přírody, které jsou nezbytné nebo ovlivňují marketingové aktivity. V 60. letech se zrodilo hnutí lidí, kteří měli obavy, že rozvoj moderního průmyslu způsobuje obrovské škody na životním prostředí. V masovém oběhu byly vydány knihy varující, že voda, země a vzduch jsou v nebezpečí, že přírodní zdroje planety jsou nenahraditelné. V Americe vznikly aktivistické kluby jako Sierra Club a Friends of the Planet a zákonodárci navrhovali řadu opatření zaměřených na ochranu životního prostředí.

Zachování zdrojů
V Texasu našly skupiny aktivistů dostatečnou podporu pro zákaz komerčního rybolovu okouníků a mořských pstruhů, což přinutilo restaurace dovážet produkty z jiných států a poté je úplně odstranit z jídelníčku. V některých oblastech jsou otevřené fritézy kvůli kouři zakázány. Severozápadní státy trpí nedostatkem vody. Když si vybíráte trhy pro sebe a připravujete marketingová opatření k ovlivnění trhu (marketingový mix), musíte si být vědomi problematiky životního prostředí.

Floridský zákon o prevenci znečištění z roku 1988 požadoval, aby pohostinský průmysl do roku 1994 snížil hromadění odpadu v rekreačních oblastech o 30 procent. V době, kdy byl tento zákon schválen, Disney World již vyvinul několik programů zaměřených na ničení nebo recyklaci odpadu. Takže jednoduše pokračovali v těchto programech, aby přispěli ke splnění cílových čísel. Při nákupu potravin pro restaurace se začaly upřednostňovat velké nádoby. Například rajčatový protlak začali kupovat nikoli v malých plechovkách, ale ve velkých nádobách, a v důsledku toho se počet prázdných plechovek mezi odpadky snížil o 86 000 ročně. Zmenšení velikosti papírových ubrousků o 25 % umožnilo snížit papír odpadu o 130 t. Opotřebované ložní prádlo se začalo používat na hadry, čímž se snížila potřeba papírových ručníků určených k úklidu prostor. V podnicích společnosti začali používat k zalévání trávníků, stromů a golfových hřišť nikoli pitnou vodu, ale takzvanou „šedou“ vodu – používanou a čištěnou speciálním způsobem. Podle Roberta Penna, vedoucího odboru životního prostředí tamního magistrátu, použití „šedé vody“ nejen ušetřilo obecní finance, ale bylo také bezchybné z hlediska životního prostředí.

Další příklad ekologicky uvědomělého marketingu v pohostinském průmyslu pochází od Kim Richardse, prezidenta společnosti pro rozvoj resortů. Při návrhu golfového hřiště Ventana Canyon Resort použil o 40 procent méně trávníku, než je pro tento typ hřiště typické. To umožnilo snížit množství vody spotřebované denně na její zavlažování. Navíc při vytváření této stránky nezničil stromy tam rostoucí, ale přesadil je na jiné místo.

Společnost Hyatt při vývoji stavby Hyatt Regency Waikoloa dbala na to, aby nebyly zničeny mikroorganismy žijící v rybnících na území, které překážely výstavbě: byly vyhloubeny nové nádrže, do kterých byla tato fauna přemístěna. Sheraton hotely v Africe a regionu Indický oceán požádat své hosty, aby přidali jeden dolar na svůj účet, který bude použit v projektech ochrany životního prostředí. Inter-Continental Hotels vydává informační bulletin, který zdůrazňuje jejich úsilí v boji proti znečištění životního prostředí. Například nedávný zpravodaj uvedl, že vídeňský hotel zakoupil nové prádelní zařízení, které spotřebovává méně elektřiny a výrazně snižuje množství toxických prvků v odpadních vodách.

Odpad, který nelze recyklovat
Pohostinské podniky musí zintenzivnit své úsilí v oblasti ochrany životního prostředí. Faktem naší doby je stále se zvyšující dopad průmyslu na přírodní prostředí. Jeden z nejpalčivější problémy- nerecyklovatelný průmyslový odpad. Roční likvidace na městských skládkách se zvýší ze 157,2 milionů tun v roce 1986 na 192,7 milionů v roce 2000. Tímto tempem jsou některé státy, včetně Ohia, Pensylvánie, New Jersey, Kentucky a Virginie, již na konci 90. nebude kam tento „pevný“ odpad pohřbít a polovina států vyčerpala možnost vysypat jej na zemský povrch. A restaurace jsou obvykle označovány jako hlavní důvod tento problém:

Jednorázový plastové nádoby jsou nebezpečné pro kapaliny i zasypané, protože se v zemi nerozkládají;

Veškeré jednorázové nádobí nelze recyklovat ani znovu použít;

Pěnové produkty obsahující chlorid-fluoridové sloučeniny oxidu uhličitého představují nebezpečí pro ozonovou vrstvu atmosféry.

V tomto ohledu je potravinářský průmysl (zejména jeden z jeho segmentů – restaurace rychlého občerstvení) terčem útoků v tisku. Veřejné obavy vedly některá města a regiony k zákazu používání jednorázových obalů na potraviny, k rozvoji programů recyklace po spotřebitelích a zavedení daňových pobídek pro výrobce materiálů, které mohou být biologicky rozložitelné a recyklovatelné. Existují však povzbudivá fakta: pouze třetinu jednoho procenta odpadu ze skládek tvoří obalové materiály z rychlého občerstvení, freony jsou obsaženy pouze ve 3 % pěnových výrobků používaných v potravinářském průmyslu a v současnosti byla výroba těchto materiálů zcela ukončena .

Pod tlakem aktivistických skupin se do programů ochrany životního prostředí zapojují i vládní struktury. Pokud podniky nechtějí, aby stát organizoval jejich environmentální opatření, musí o těchto otázkách rozhodovat samy. Potravinářský průmysl již zahájil programy zaměřené na omezení používání obalových materiálů, likvidaci odpadu spalováním a recyklaci po recyklaci. Kromě toho by měli spolu s širokou veřejností všemožně přispívat k environmentální výchově obyvatel, zapojovat se do diskuse o problému znečištění životního prostředí a hledat způsoby jeho řešení.

Růst cen energií
Ropa, jeden z nenahraditelných zdrojů Země, již vytvořila velmi vážný problém pro budoucí ekonomický pokrok. Všechny přední průmyslové mocnosti se staly závislými na tomto zdroji, a dokud nebudou nalezeny plnohodnotné alternativní zdroje energie, zůstane ropa dominantním faktorem v ekonomickém a politickém obrazu světa. Rostoucí ceny energií v 70. letech a dramatické epizody jako válka v Zálivu podnítily hledání alternativních zdrojů energie. Uhlí se opět stalo populárním a mnoho ústavů vyvíjí praktické způsoby, jak využít jadernou, větrnou a zejména solární energii. Ve skutečnosti již stovky společností prodávají zařízení, která využívají solární teplo k vytápění domů a dalším potřebám.

Technologické prostředí
Nejmocnější silou řídící naše osudy je technologický pokrok. Dal nám penicilin, operaci srdce a antikoncepce. Rozpoutal také takové hrůzy jako vodíková bomba, nervový plyn a chemické zbraně. Jemu také vděčíme za to, že používáme zboží jako televize a auto, o kterých těžko říct, jestli jich je víc - dobrých nebo špatných.

Tempo technologického pokroku se neustále zvyšuje. Spousta věcí, bez kterých si nedovedete představit moderní život, ještě před 30 lety byly vzácné nebo vůbec neexistovaly: elektronické sčítačky, kopírky, restaurace rychlého občerstvení, osobní počítače, trysková letadla, faxy a videopříslušenství pro magnetofony atd. Futurologové slibují, že v budoucnu se lidé budou stěhovat do vesmíru na létajících autech a pomocí miniproudových motorů namontovaných přímo na pásu, které se do vesmíru (včetně ubytování ve vesmírných hotelech) stanou samozřejmostí.

Technologický pokrok zasáhl i pohostinství: v mnoha hotelech probíhá registrace příchodů a odchodů hostů na počítačích, v restauracích je proces přípravy mnoha pokrmů automatizován, aby se eliminovala možnost chyby, objednávky jsou přijímány faxem, administrativa má k dispozici počítačové programy, které pomáhají optimalizovat zisk prostřednictvím regulace cen v závislosti na poptávce. Tyto a další technologické inovace pomáhají firmám soutěžit o trh.

Taco Bell, která prodává mexické masové tacos, vyvinula program nazvaný „K-minus“, což znamená „minus kuchyně“. Tento pro-

Konec strany 150

Začátek stránky 151

Program, spuštěný v polovině 80. let, má za cíl postupně eliminovat kuchyni. Tato politika byla částečně diktována skutečností, že práce v kuchyni byla mezi zaměstnanci restaurací vždy jednou z nejméně oblíbených. Dalším důvodem bylo, že prodejny potravin bez kuchyně jsou mobilnější a snáze se nacházejí na strategických místech, jako jsou bulváry, supermarkety, letiště a kina. Taso Flex-Station, výrobna tacos, dokáže vyrobit až 900 koláčů za hodinu a politika vedení společnosti je zaměřena na rychlou distribuci horkých produktů prostřednictvím tisíců cateringových prodejen, které obsluhují dobře vyškolení zaměstnanci společnosti.

Příkladem technologického myšlení je i australská letecká společnost Qantas Airways. Vyvinuli speciální sedadla pro cestující první třídy, která jsou pohodlná pro používání přenosných počítačů. Qantas také našel způsob, jak dodat sedadla vnější zdroj proudu, což cestující na mezinárodních letech nemohou neocenit. Vnitřní zdroj proudu obvykle vystačí na provoz počítače po dobu 3 hodin. To je docela dost na vnitrostátní lety, ale ne na třináctihodinové lety přes Tichý oceán.

Nyní si můžete pomocí počítače objednat letenku, půjčit auto nebo rezervovat hotelový pokoj. Některé aerolinky eliminovaly potřebu papírových letenek, kde jako letenka slouží vstup cestujícího a počítačově generovaná platba kreditní kartou. V některých hotelech Hyatt se hosté mohou přihlásit a odhlásit prostřednictvím multimédií a obejít recepci. V dnešní době má většina luxusních hotelů vlastní faxy. Podnikatelé chtějí mít ve svých pokojích dvě telefonní linky: jednu pro telefon, jednu pro fax nebo počítačový modem. V budoucnu se bude místo palubního lístku používat speciální univerzální karta vybavená počítačovým čipem. Při nástupu ji cestující protáhne speciální štěrbinou, místo aby ji ukázal ovladači. Pomocí něj bude moci získat hotelový pokoj a půjčené auto. Ale jak dobře chápou manažeři, kteří zavádějí pokročilé technologie, vždy se najdou lidé, kteří mají k technologiím negativní vztah. Častí cestující nepochybně ocení inovace šetřící čas, ale mnoho méně často cestujících by upřednostňovalo stejné služby od lidí než od strojů. Tradiční postupy registrace a údržby tedy v dohledné době pravděpodobně nevymřou.

Technologický pokrok se vždy setkával s odporem lidí, kteří jej považovali za ohrožení přírody, osobní svobody a dokonce i samotné existence lidské rasy. Mnoho aktivistických skupin organizuje protestní hnutí proti otevírání restaurací v příměstských oblastech a historických památkách, stejně jako proti výstavbě hotelů, letišť a zábavních podniků v národních parcích. Při marketingu je nutné rozumět změnám v technologickém prostředí a využívat technologické novinky v zájmu lidí. Musíme si ale dávat pozor i na ty inovace, které mohou spotřebitele nějakým způsobem narušit a vyvolat v nich protest.

Politické prostředí
Marketingová rozhodnutí jsou do značné míry diktována charakteristikami politického prostředí, které zahrnuje legislativní a vládní orgány a také různé politické skupiny, které ovlivňují individuální a kolektivní lidské aktivity. V této části zdůrazníme některé politické trendy a ukážeme, jak ovlivňují řízení trhu.

Rostoucí počet zákonů a nařízení regulujících podnikání
Jak se produkty stávají složitějšími, zvyšují se obavy o jejich kvalitu. Vládní agentury se stále více zapojují do kontroly prodeje, od protipožárních opatření po hygienické a hygienické předpisy. Především podniky podléhají kontrole státních úředníků ve věcech prodeje alkoholu, jejíž pravidla se liší nejen stát od státu, ale často i region od regionu v rámci jednoho státu. Cestovatelé jsou také vládními úředníky často považováni za zdroj příjmů pro místní rozpočty. Obecně se má za to, že peníze vybrané jako hotelová daň jdou na podporu cestovního ruchu. V mnoha případech je však povolena velmi volná interpretace tohoto bodu a peníze se vynakládají například na pořízení sochy do příměstského parku. Vedení hotelu musí zajistit, aby tyto prostředky byly vynakládány efektivněji. Musí také společně s dalšími zainteresovanými organizacemi zajistit, aby tyto daně nebyly příliš zatěžující. Například v New Yorku byla v roce 1990 hotelová daň zvýšena na 21,25 % pro všechny hotelové pokoje, které stojí více než 100 USD za noc. V důsledku toho se organizátoři konference začali New Yorku vyhýbat pro jeho nepřátelskou politiku v této věci. Jednoduše zvolili jiná města jako místo konání svých akcí a v důsledku toho klesla obsazenost hotelů o 37 %. V důsledku toho obec i přes zvýšení této daně dostala na celkových daních méně, než dostávala dříve. Přesvědčen o tom, New York snížil hotelovou daň pro rezidenty, takže je stejná jako v jiných městech.

Vládní regulace podnikání se provádí pro tři účely. Za prvé, je navržen tak, aby chránil firmy před sebou navzájem. I když firmy mají obvykle kladný vztah ke konkurenci, snaží se ji neutralizovat, když začne narušovat jejich zájmy. Ve Spojených státech se otázkami nekalé soutěže zabývají Federální obchodní komise a Antitrustová divize ministerstva spravedlnosti. Často dostávají stížnosti od firem na nekalé praktiky jejich konkurentů, jako je falešná reklama a neférové ceny, které poškozují jejich podnikání.

Za druhé, vládní kontrola má za cíl chránit spotřebitele před nepoctivými podniky. Bez pocitu kontroly nad sebou samými mohou firmy vyrábět nekvalitní a nekvalitní zboží, klamat zákazníky klamavou reklamou a klamat je manipulací s cenami. Různé vládní agentury identifikují případy nekalého obchodu a navrhují opatření k boji proti němu. Podniky však mohou minimalizovat zasahování vlády do svých záležitostí aktivním zapojením se do samoregulace. Organizace jako American Motel and Hotel Association a National Restaurant Association hodně podporují fair trade. Tyto organizace vypracovaly směrnice pro prodej alkoholu, hygienické požadavky a kritéria pravosti jídelních lístků restaurací.

Za třetí, státní kontrola má za cíl chránit zájmy společnosti před náklady na komerční činnost podniků. Ziskové podnikání ne vždy zlepšuje kvalitu života lidí, kterým slouží. V zájmu celé společnosti vypracovávají vládní agentury doporučení pro boj proti kouření, znečišťování životního prostředí, používání zastaralého vybavení atd.

Vládní regulace a kontrola se v budoucnu pravděpodobně dále zvýší. Manažeři podniků pohostinského průmyslu musí při rozvoji svých podniků a marketingu jimi vyráběného „produktu“ znát základy legislativy v otázkách ochrany hospodářské soutěže, spotřebitelů a společnosti.

Tlak ze strany vládních agentur
Za účelem implementace svých zákonů zřídil Kongres několik federálních agentur: Federální obchodní komisi, Úřad pro potraviny a léčiva, Mezistátní obchodní komisi, Federální komisi pro komunikace, Federální energetickou správu, Komisi pro civilní letectví, Bezpečnostní komisi pro produkty, Agenturu pro ochranu životního prostředí a Úřad pro spotřebitelské záležitosti. . Tyto agentury mohou mít významný dopad na marketingové operace jakékoli firmy. Obvykle používají svou sílu opatrně, ale někdy nestojí na obřadu. V jejich čele stojí zpravidla právníci a ekonomové, často bez praktických zkušeností z marketingu a obchodu. V posledních letech Federální obchodní komise doplnila své zaměstnance o marketingové odborníky, aby lépe porozuměli těmto složitým problémům.

Státní moc ve Spojených státech je tak silná, že vláda může vyvíjet tlak na podniky pohostinského průmyslu nejen prostřednictvím legislativy. Příkladem je stávka v roce 1993 v American Airlines, kterou zorganizoval personál palubní služby. Do věci se vložil sám prezident Clinton, který se obrátil na Roberta Crandalla, generálního ředitele společnosti, s naléhavou žádostí o vyřešení problému. Prestiž a moc hlavy státu je tak velká, že aerolinka vyhověla požadavkům stávkujících. American Airlines je řízeno tolika federálními agenturami, že je pro vládu snadné vyvinout tlak na vedení aerolinek.

Dalším příkladem je prodej hotelu Tarrytown Hilton v newyorském Westchester County. Majitelé hotelu, Prudential Insurance a Hilton, jej nabídli k prodeji. Obvykle je prodej hotelu považován za čistě osobní záležitost a probíhá bez velkých fanfár. V tomto případě vše dopadlo jinak. Předseda Westchester County veřejně oznámil, že město zvažuje koupi hotelu a jeho přeměnu na dočasný útulek pro bezdomovce. To vyvolalo bouři protestů veřejnosti a majitelé hotelu zrušili jeho prodej. Lidé usoudili, že hotel se již mění v útulek pro bezdomovce a zrušili své rezervace na jednání, rauty a večírky. Hotel vykázal čisté ztráty ve výši 800 000 USD plus 45% pokles podílu na trhu u některých svých služeb.

Rostoucí vliv veřejných organizací
Za poslední dvě desetiletí se počet veřejných organizací a tím i jejich role na politické scéně výrazně zvýšily. Jedna z nich, známá jako Matky proti opilému řízení, zkomplikovala život pohostinskému průmyslu tím, že požadovala, aby restaurace byly zodpovědnější při podávání alkoholických nápojů svým zákazníkům. Na různých úrovních (stát, stát, kraj, město atd.) působí obrovské množství organizací, veřejných i soukromých, zastupujících širokou škálu zájmů (ochrana životního prostředí, různé menšiny, spotřebitelé, výrobci atd.) . Důvtipní vedoucí pracovníci v pohostinství využívají tato hnutí ve svůj prospěch: organizace potřebují někde pořádat své konference, semináře, setkání a společenské akce. Některé podniky navazují velmi úzké vazby se svými zaměstnanci. Například určitá část lyžařského střediska je pod patronací Národní asociace černých lyžařů.

Zvýšený důraz na etiku a společenskou odpovědnost
Psaná pravidla nemohou pokrýt všechny nuance marketingu a stávající zákony je často obtížné implementovat. Ale kromě psaných zákonů a pravidel existují i nepsané zákony profesní etiky, kterými se řídí i podnikání. V dobrých společnostech nesledují ani tak to, zda manažeři dodržují literu zákona, ale spíše to, že „dělají vše podle očekávání“. Tyto renomované společnosti mají vždy na paměti potřebu chránit dlouhodobé zájmy klientů a životního prostředí.

Nedávné obchodní skandály a ekologické katastrofy činí etické normy a sociální odpovědnost ještě naléhavější. Pro marketing jsou tyto věci vždy relevantní, ale bohužel není vždy možné zjistit, jakou linii chování zvolit v každé konkrétní situaci. Proto mnoho průmyslových a obchodních sdružení vytváří své vlastní kodexy profesní etiky a mnoho společností vytváří doporučení pro své zaměstnance, když se musí rozhodnout těžké otázky sociální odpovědnost.

Kulturní prostředí
Kulturní prostředí zahrnuje instituce a instituce, které ovlivňují základní hodnoty, preference a normy chování společnosti. A společnost zase utváří základní hodnoty a přesvědčení svých členů. Vnímají světonázor, který určuje jejich vztahy s ostatními členy společnosti. Mnoho kulturních jevů může ovlivnit rozhodnutí lidí při marketingových aktivitách.

Přetrvávání kulturních hodnot
V každé společnosti lidé dodržují určité základní hodnoty. Většina Američanů například věří, že nejdůležitější věcí v životě je být čestný, pracovitý, mít dobrou rodinu a nešetřit penězi na charitu. Tyto hodnoty lze považovat za základní, protože vše ostatní v americké kultuře je odvozeno od nich. Přecházejí z rodičů na děti, jsou podporovány vládními agenturami, posilovány ve škole, v kostele, na pracovišti. To je důvod, proč jsou základní hodnoty tak trvalé. Sekundární hodnoty jsou flexibilnější a snáze se mění. Víra v prospěšnost rodinného života je primární, víra, že čím dříve rodinu založíte, tím lépe, je druhořadá. Pokud tedy pracujete pro agenturu pro plánování rodičovství, bude pro vás snazší přesvědčit lidi, aby založili rodinu později, než aby ji neměli vůbec. Dobrý obchodník má určitou šanci změnit sekundární hodnoty lidí, ale žádnou šanci změnit primární hodnoty lidí.

V mnoha zemích západní svět Některá přesvědčení související s osobními návyky (jako je kouření a pití) se v průběhu dvou století výrazně změnila, ale ne do takové míry jako ve Spojených státech. V období rozvoje Divokého západu byl vztah k pití více než tolerantní. Zavedení prohibice bylo pokusem zcela vymýtit tento škodlivý zvyk. Společnost dnes užívání omamných nápojů toleruje, ale vyzývá k tomu, aby si jejich „užívající“ i ti, kdo alkoholické nápoje prodávají, byli vědomi své odpovědnosti. Přední firmy v odvětví alkoholických nápojů na to reagovaly kampaní na „zvýšení kultury pití alkoholické nápoje"Odvětví pohostinství zareagovalo vytvořením přísných pravidel pro prodej alkoholu a poskytnutím vhodného školení pro své zaměstnance. Průmysl věří, že aktivní marketing může sehrát pozitivní roli i ve změně vkusu spotřebitelů. Místo bezmyšlenkovitého omámení svých zákazníků může restaurace přesunout pozornost na kulturní akce nebo dobrou kuchyni: to neméně přispěje k prosperitě podnikání.

Pohostinství má své provozy po celém světě. Jejich fungování mohou ovlivnit místní kulturní normy a tabu. Pokud má vaše společnost v Izraeli vlastní hotel, budete muset dodržovat pravidla spojená s přípravou košer jídla. Vaše restaurace bude mít dvě kuchyně: jednu pro masité pokrmy a druhou pro dietní produkty. Vzhledem k tomu, že košer maso je drahé, náklady na jídlo v restauraci v tomto hotelu budou vyšší než v jiných zemích.

Subkultury
V každé společnosti existují skupiny lidí, které spojují hodnotové systémy založené na společných životních zkušenostech nebo životních situacích. Tyto skupiny lidí představují takzvané subkultury. Teenageři, pracující ženy, biskupská kongregace – to vše jsou různé subkultury v rámci jedné společnosti. Spojuje je společná přesvědčení, preference a normy chování. Protože se subkultury vyznačují specifickými nákupními potřebami a zvyky, mohou si je podniky v pohostinství vybrat jako svůj cílový trh a zacílit na ně svůj marketing.

Jak podniky reagují na marketingové prostředí
Mnoho firem vnímá marketingové prostředí jako „nekontrolovatelný prvek“, kterému se musí přizpůsobit. Pasivně přijímají marketingové prostředí jako dané a nesnaží se ho měnit. Jednoduše analyzují situaci, ve které jsou nuceni pracovat, a snaží se ji využít ve svůj prospěch.

Jiné firmy se snaží řídit marketingové prostředí s výhledem do budoucna. Namísto pouhého pozorování a přizpůsobování se tomu tyto firmy aktivně pracují na jeho ovlivnění. Najímají si lobbisty, aby změnili zákony, které ovlivňují jejich podnikání, a vytvářejí příznivé mediální pokrytí jejich aktivit. Zaplavují soudy stížnostmi na vládní úředníky, kteří se snaží regulovat své vztahy s konkurencí, a prostřednictvím systému smluv a dohod si zajišťují větší kontrolu nad distribučními kanály.

Marketingová oddělení i velmi velkých podniků nemohou vždy ovlivnit faktory v marketingovém prostředí. Často se musí spokojit s rolí pasivního pozorovatele, v lepším případě se jí přizpůsobovat. Například firma, která se snaží ovlivnit ekonomické prostředí, ovlivnit geografickou migraci nebo změnit základní kulturní hodnoty populace, má velmi malou šanci na úspěch. Kdykoli se však naskytne příležitost, marketéři se rozhodnou zaujmout proaktivní postoj a pokusit se ovlivnit síly, které tvoří jejich marketingové prostředí.

Skenování marketingového prostředí musí být prováděny podle příslušného plánu. Zahrnuje následující kroky: 1) identifikace oblastí, které mají být skenovány v bezprostředním okolí; 2) určení zdrojů a metod shromažďování informací, jakož i toho, kdo je bude shromažďovat a s jakou frekvencí se budou postupy shromažďování opakovat; 3) implementace programu sběru dat; 4) analýza dat a využití v procesu marketingového plánování.

Jedním z hlavních úkolů, zejména v malých podnicích, jako je restaurace, je přidělit odpovědnost za shromažďování informací. Bob Southwell, bývalý manažer restaurace v Houston Country Club, nechal své sekretářky pravidelně revidovat časopisy s novými nápady na menu a manažery barů a jídelen s novými nápady na rozvoj jejich sekcí. (Ukázkový plán činností pro skenování marketingového prostředí naleznete v tabulce 5.1.)

Tabulka 5.1

Vzorový plán pro skenování marketingového prostředí pro restauraci

Manažeři účetní Manažeři Manažeři Servisúčetní Manažeři Hoteliér/Hotelař Sekretářky Manažeři Manažeři, servis Manažeři, šéfkuchař Manažeři Manažeři Manažeři, šéfkuchař, účetní Manažeři, kuchař, účetní

Faktory	Informační zdroje	Odpovědné osoby	Frekvence skenování
Spotřebitelé služeb	klienti	Servis	Denně
	Návštěvníci	Denně
	Zaměstnanci	Denně
	Turistické kanceláře	Měsíční
Sociální/kulturní	Odborné časopisy	Týdně nebo měsíčně
			Barman

			Sekretářky

	Časopisy čtené návštěvníky	Týdně nebo měsíčně
	Časopisy čtené návštěvníky	Týdně nebo měsíčně
	Noviny	Denně
Soutěžící	Návštěvníci	Týdně nebo denně
	Noviny	Denně
	Návštěvníci	Denně
Hospodářský	Noviny	Denně
	Pravidelné reporty	Účetní Prodejci	Denně
	Ekonomické zpravodaje.	Manažeři	Týdně nebo měsíčně
	Obchodní komora	Manažeři	Měsíční
Právní	Odborné časopisy	řídící orgán	Měsíční
Právní	Bulletiny	Manažeři	Týdně nebo měsíčně
Technologický	Odborné časopisy	Týdně nebo měsíčně
Technologický	Odborné výstavy	Každoročně

Tabulka představuje příklad skenovacího systému. Každá restaurace či hotel na něm však musí provést vlastní změny, aby jej rozvíjela a zlepšovala tak, aby se stal speciálním modelem pro studium marketingového prostředí, který dokáže řešit problémy dané firmy.

Shrnutí kapitoly

I. Mikroprostředí sestává z faktorů působících v oblasti bezprostředně sousedící s firmou a ovlivňujících její schopnost sloužit svým zákazníkům. Mezi tyto faktory patří samotná firma, její dodavatelé, zprostředkovatelé, její zákazníci a široká veřejnost.
1) Společnost. Marketingoví manažeři úzce spolupracují s vedením firmy a jejími jednotlivými odděleními.
2) Dodavatelé - Jsou to firmy a jednotlivci, kteří dodávají zdroje potřebné k výrobě zboží a poskytování služeb.
3) Marketingoví zprostředkovatelé - Jedná se o společnosti, které pomáhají propagovat, propagovat, prodávat a přinášet zboží kupujícímu prostřednictvím bezplatné sítě.
4) Dopravní systémy slouží k dodání vyrobeného zboží zákazníkům. Podniky v oblasti pohostinství potřebují přepravní služby k doručování zboží a přepravě zákazníků.
5) Agentury marketingových služeb - Jsou to firmy zabývající se marketingovým výzkumem, reklamní agentury, média a konzultanti. Všechny pomáhají pohostinským podnikům identifikovat jejich cílový trh a propagovat na něm své produkty a služby.
6) Finanční zprostředkovatelé - banky, úvěrové a pojišťovací společnosti a další organizace, které financují transakce prováděné podniky pohostinského průmyslu a snižují rizika spojená s jejich prací.

II. Makroprostředí. Makroprostředí označuje širší sociální síly, které ovlivňují mikroprostředí. Jsou to faktory demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické, konkurenční a kulturní.
1) Soutěžící. Každá firma si musí zvolit konkurenční strategii podle své velikosti a postavení na trhu. Aby přežil, musí uspokojovat potřeby a požadavky svých spotřebitelů lépe než jeho konkurenti.
2) Demografické prostředí. Demografie je věda, která studuje populaci: počet, hustotu, rozdělení do skupin podle věku, pohlaví, rasy, povolání a další statistické charakteristiky. Demografie je pro obchodníky zajímavá, protože trh, který studují, tvoří lidé.
3) Ekonomické prostředí sestává z faktorů, které ovlivňují kupní sílu obyvatelstva a charakter nákupů. Vzhledem k tomu, že celková kupní síla obyvatelstva je dána aktuálními příjmy, dostupností úspor, úrovní cen a vývojem úvěrů, musí si marketéři uvědomovat hlavní trendy ve změnách v příjmech obyvatel a v charakteru jejich nákupy.
4) Přírodní prostředí - Jsou to zdroje samotné přírody, které jsou nezbytné nebo ovlivňují marketingové aktivity.
5) Technologické prostředí - to je nejmocnější síla ovlivňující nejen marketing, ale i naše osudy obecně.
6) Politické prostředí zahrnuje legislativní faktory, vládní orgány, ale i různé politické skupiny, které ovlivňují individuální i kolektivní lidskou činnost.
7) Kulturní prostředí zahrnuje instituce a instituce, které ovlivňují základní hodnoty, preference a normy chování společnosti.

III. Jak podniky reagují na marketingové prostředí. Mnoho firem vnímá marketingové prostředí jako „nekontrolovatelný prvek“, kterému se musí přizpůsobit. Jiní se pokoušejí řídit marketingové prostředí s výhledem do budoucna. Místo pozorování a pasivního přizpůsobování zaujímají aktivní pozici a snaží se ji ovlivnit. Aby udrželi krok s měnícím se marketingovým prostředím, používají metodu skenování nebo monitorování.

Otázky k diskusi
1. Jak se změnil základní koncept McDonald's od 60. let 20. století?Jak by se mohl tento koncept změnit v příštím desetiletí vzhledem k novým silám, které se objevily v marketingovém prostředí?
2. Jaké trendy v marketingovém prostředí ovlivní Hyatt v 90. letech? Kdybyste byl jejím CMO, co byste udělal pro řešení těchto trendů?
3. Uveďte hlavní konkurenty Pizza Hut nebo jakékoli restaurace ve vašem městě.
4. Jak marketingové prostředí ovlivnilo design hotelu?
5. Vysvětlete, jaké trendy ve vývoji marketingového prostředí ovlivnily změny v nabídce hotelů Sheraton.
6. Když máme tak malou kontrolu nad vývojem makroprostředí, proč se tím vůbec zabývat?
7. Uveďte příklad trendu ve vývoji každého prvku makroprostředí a vysvětlete, jak tento trend ovlivnil život jakéhokoli podniku v pohostinství.

Klíčové výrazy
Agentury marketingových služeb. Firmy zabývající se marketingovým výzkumem, reklamní agentury, média, marketingové poradenské firmy a další organizace, které pomáhají společnostem identifikovat cílové trhy a propagovat na nich své produkty a služby.
Demografie. Věda, která studuje populaci: její počet, hustotu, rozdělení do skupin podle věku, pohlaví, rasy, povolání a dalších statistických ukazatelů.
D distribuční firmy (fyzické distribuční firmy). Firmy zabývající se skladováním a přepravou zboží, které pomáhají podniku dodávat zboží, které vyrábí, spotřebiteli.
Engelovy zákony. Trendy, které před více než sto lety zaznamenal Ernst Engel a které se týkají rozdělování rodinného rozpočtu podle rostoucích příjmů. Zajímalo ho, kolik se utratí za jídlo, bydlení, dopravu, zdravotnictví atd.
Konzumerismus. Organizované hnutí občanů na obranu práv spotřebitelů s cílem posílit práva a příležitosti kupujících v jejich interakci s prodávajícími.
Kulturní prostředí. Instituce a faktory ovlivňující základní hodnoty, preference a normy chování společnosti.
Makroprostředí.Širší společenské síly, které ovlivňují mikroprostředí podniku. Jsou to faktory demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické, konkurenční a kulturní.
Marketingové prostředí. Faktory ovlivňující marketingové aktivity společnosti, možnosti jejího rozvoje a úspěšnost obchodních operací se spotřebiteli na cílových trzích.
Marketingoví zprostředkovatelé. Firmy, které pomáhají propagovat, propagovat, prodávat produkt a přinášet jej kupujícímu. Jde o agentury specializující se na distribuci zboží a služeb a také o finanční zprostředkovatele.
Mikroprostředí. Faktory v bezprostředním okolí firmy, které ovlivňují její schopnost sloužit svým zákazníkům. Mikroprostředí zahrnuje firmu samotnou, zprostředkovatele, spotřebitele, dodavatele a širokou veřejnost.
Perspektiva environmentálního managementu. Jednání firem, které se rozhodnou ovlivňovat marketingové prostředí spíše než ho pouze pozorovat a pasivně se mu přizpůsobovat.
Politické prostředí. Zákonodárné instituce, vládní organizace, ale i různé politické skupiny, které ovlivňují individuální i kolektivní lidskou činnost.
Prostředníci. Organizace, které pomáhají firmám najít spotřebitele a provádět s nimi transakce – prodej.
Dodavatelé. Firmy a jednotlivci, kteří dodávají zdroje potřebné pro společnost a její konkurenty k výrobě zboží a služeb.
Přírodní prostředí.
Zdroje ze samotné přírody, které jsou nezbytné nebo ovlivňují marketingové operace.
Technologické prostředí. Síly, které vytvářejí nové technologie, které zase vytvářejí nové produkty a otevírají nové marketingové příležitosti.
Finanční zprostředkovatelé. Banky, pojišťovací a úvěrové společnosti a další organizace, které financují transakce prováděné podniky v pohostinství a snižují rizika spojená s jeho prací.
Široká veřejnost (veřejnost).
Jakákoli skupina lidí, která má zájem nebo potenciál se zajímat o činnost společnosti, nebo která může mít vliv na schopnost dosahovat jejích cílů.