Teorie vůdčích kvalit. Výhody a nevýhody. Práce v kurzu: Přístupy k vedení (behaviorální, situační, z pohledu osobních kvalit) Situační přístup v teorii vedení
MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKÉ FEDERACE
FEDERÁLNÍ STÁTNÍ ROZPOČTOVÉ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE VYSOKÉHO ODBORNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ "DON STÁTNÍ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ" (DSTU) Fakulta "Managementu a podnikání" Katedra "Ekonomika a management ve strojírenství" Vedoucí. Katedra "EMM" doktor technických věd Profesor ____________ L.V. Borisova „___“ _____________ 2014 VYSVĚTLIVKA k práce v kurzu modul teorie řízení: Vedení na téma „Výhody a nevýhody teorie kvalit vedení“ Autor práce _________ N.V. Gryadova (podpis) Směr/odbornost, profil/zaměření: 080200 Management Finanční řízení Označení práce kurzu LI.230000.000 KR Group FM34 Projektový manažer ___________ Ph.D., docent O. V. Panfilova (podpis) Práce chráněna ______________ _______________ _______________ (datum) (hodnocení) (posudek) S. 1. VĚDCE MINISTRÁT USA A 2. podpis MD 2. RUCTO SIAN FEDERATION FEDERÁLNÍ STÁTNÍ ROZPOČTOVÁ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE VYŠŠÍ ODBORNÉ ALNOGO VZDĚLÁVÁNÍ "DON STÁTNÍ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ" (DSTU) Fakulta "Managementu a podnikání" Katedra "Ekonomika a management ve strojírenství" Vedoucí. Katedra "EMM" doktor technických věd Profesor ____________ L.V. Borisova „___“ _____________ 2014 ZADÁNÍ práce v kurzu Student: Gryadova Nadezhda Vladimirovna Kód 121523 Skupina FM34 Téma „Výhody a nevýhody teorie vůdčích kvalit“ Termín odevzdání práce k obhajobě: prosinec 2014 Výchozí data pro práci v kurzu Vzdělávací - metodický materiál, která zkoumá rysy teorie vůdcovských kvalit. Obsah vysvětlivky ÚVOD: Zdůvodnění relevance tématu seminární práce. Sekce hlavní části: 1. Základy vedení. 2. Výhody a nevýhody teorie vůdcovských kvalit. ZÁVĚR: Jsou uvedeny hlavní výsledky získané během studie. Dozorce práce ___________________ Kandidát ekonomiky, docent O.V. Panfilova (podpis, datum) přijal úkol pro popravu 04/10/14 _________________ N.V. Gryadova (podpis, datum) Obsah Úvod 1. Zásady vedení a definice pojmu a definice pojmu a definice pojmu a definice pojmu a definice pojmu a definice pojmu a definice pojmu a definice pojmu a definice pojmu a definice pojmu a definice pojmu a definice pojmu a definice pojmu a definice pojmu a definice vůdcovství 1.2. Přístupy ke studiu leadershipu 2. Teorie vůdcovských kvalit. Výhody a nevýhody. 2.1. Pojem a podstata teorie vůdcovských kvalit. 2.2. Analýza teorie. Výhody a nevýhody teorie vedení. ZÁVĚR PŘÍLOHA 1 Teorie vůdcovských kvalit PŘÍLOHA 2 Vlastnosti nejčastěji nalezené u lídrů PŘÍLOHA 3 Vlastnosti přístupů ke studiu jevů vůdcovství. Úvod Téma leadershipu je v poslední době stále populárnější zejména v podnikatelském prostředí, což je dáno především požadavky objektivní reality a zvýšenou potřebou „ silné osobnosti" Dnes je trh práce v Rusku stabilnější a srozumitelnější. Pryč jsou úrodné časy pro „lovce hlav“, kdy bylo možné najít vysoce kvalifikovaného specialistu v neznámé firmě a odlákat ho s dvojnásobným platem. Proto nyní, aby si manažer udržel i přilákal zaměstnance, potřebuje spolehlivé nástroje vedení. Lídr je člověk, který vytváří obraz atraktivní budoucnosti a přináší jej do povědomí svých následovníků. Skuteční vůdci nejsou ti, kteří zastávají vysoké pozice nebo mají moc, ale ti, kteří ovládají srdce a mysl lidí. Vůdce proto potřebuje kolem sebe vytvořit silová pole, magnety, které přitahují talenty, a nejen zaměstnance, kteří se snaží přijmout práci: Je schopen změnit především svůj vlastní život, nutit okolnosti, aby pracoval pro sebe a ne proti mu. Vedení je životní pozice, ne chvilkový rozmar. Proto by měl být vůdce o něco napřed před všemi ostatními. Efektivní výkon vedoucí role vyžaduje speciální dovednosti a vlastnosti, kterým se v moderním obchodním slovníku říká kompetence. Úspěšní lídři se vyznačují kreativním přístupem k zadané práci, porozuměním sobě, vlastním náladám a emocím, stejně jako schopností je regulovat a nasměrovat požadovaným směrem. Oni také rozumí emoční stav ostatní a jsou schopni navazovat a udržovat vztahy s širokým spektrem lidí. Další zvláštní vlastnost odlišuje lídry od obecného prostředí – silná motivace, neutuchající touha dosáhnout svého cíle. Efektivní vedení a efektivní řízení (vedení) nejsou totéž. Vedení v kontextu řízení podniku je navyklé chování vedoucího vůči podřízeným s cílem ovlivnit je a povzbudit je k dosažení cílů organizace. Vedení je umění řídit lidi, schopnost ovlivňovat jednotlivce a skupiny lidí, aby je motivovali k práci na dosažení cílů, tzn. schopnost utvářet a objasňovat své představy a sny tak, aby motivovaly ostatní k jednání. Proto vůdce. v moderní teorii managementu není vnímán jako „šéf“ nebo „velitel“, ale spíše jako člověk, který „vytváří svět, ve kterém chtějí ostatní žít“. Tento přístup předpokládá kompetentní řízení vztahů a interakcí v rámci ekonomické organizace nebo sociálního systému s cílem dosáhnout stanoveného cíle. Existuje mnoho prostředků, kterými můžete ostatní ovlivňovat a vést. Teorie vedení se pokouší identifikovat a předvídat, které charakteristiky vedení jsou pro management nejúčinnější a proč. Vědci použili tři přístupy k identifikaci významných faktorů efektivního vedení: osobnostní přístup, behaviorální přístup a situační přístup a efektivní vedení. V moderní ruštině znamená vedení z pohledu vlastníka buď jednotlivce (manažer) nebo skupinu (manažerský tým), nebo proces, tedy způsob řízení organizace s individuálními charakteristikami. Synonyma pro slova management a leader jsou slova leadership a leader. Otázky vedení byly předmětem zájmu lidí již od starověku. Systematické, soustředěné a rozšířené studium leadershipu však začalo až od dob F. Taylora. Bylo provedeno mnoho výzkumů. Stále však neexistuje úplná shoda v tom, co je vedení nebo jak by se mělo dělat. být studován. Povahu vedení lze lépe porozumět, pokud jej porovnáme s řízením samotným. Být manažerem a být vedoucím organizace není totéž. Manažer ve svém vlivu na práci podřízených a budování vztahů s nimi využívá a opírá se především o oficiální mocenskou základnu a zdroje, které ji živí. Vedení jako specifický typ manažerského vztahu je založeno spíše na procesu sociálního ovlivňování, respektive interakce v organizaci. Tento proces je mnohem složitější, vyžaduje vysoká úroveň vzájemná závislost jejích účastníků. Na rozdíl od samotného managementu vedení předpokládá přítomnost v organizaci následovníků, nikoli podřízených. V souladu s tím je vztah „nadřízený-podřízený“, charakteristický pro tradiční pohled na management, nahrazen vztahy. Vezmeme-li tedy jako příklad ředitele závodu, jeho pozice je pozice manažera. pozice mu otevírá cestu k vedení. Proces ovlivňování lidí z pozice zastávané v organizaci se nazývá formální vedení. Ředitel se však ve svém působení na lidi nemůže spoléhat pouze na svou pozici. To se jasně ukáže, když se ukáže, že jeden z jeho zástupců, který má menší formální pravomoci, má velké úspěchy ve zvládání stresu a stresu. konfliktní situace nebo při řešení problémů životně důležitých pro podnik. Tento náměstek se těší podpoře, důvěře, respektu a snad i lásce zaměstnanců pro svou kompetentnost, obezřetnost a dobrý postoj lidem. Být manažerem automaticky neznamená být považován za lídra v organizaci, protože vedení je do značné míry charakterizováno neformálním základem. Můžete zastávat první pozici v organizaci, ale ne v ní být lídrem. Ve výše uvedeném příkladu bude zástupce v organizaci spíše považován za vedoucího než jeho přímý nadřízený – ředitel závodu. Proces ovlivňování prostřednictvím schopností a dovedností nebo jiných zdrojů, nutné pro lidi, zvané neformální vedení. Neformální charakter vedoucí pozice je do značné míry dán využíváním osobního základu moci a zdrojů, které ji živí. Ideální pro vedení je používat efektivní kombinaci obou základen moci. V průběhu studia problému vedení vědci navrhli mnoho různých definic tohoto pojmu. Vůdcovství je podle J. Terryho vliv na skupiny lidí, povzbuzování je k dosažení společného cíle. R. Tanneibaum, I. Weschler a F. Massarik definovali leadership jako interpersonální interakci, projevující se v určité situaci pomocí komunikační proces a zaměřené na dosažení konkrétního cíle nebo cílů. G. Kunz a S. O'Donnell se domnívají, že vůdcovství je spojeno s ovlivňováním lidí při sledování společného cíle. Síla a donucení ve vedení jsou často nahrazovány motivací a inspirací V důsledku vůdcovského přístupu je vliv založen na lidech přijímání požadavků vůdce bez explicitních nebo přímých projevů moci. Schopnost vůdce ovlivňovat lidi mu dává příležitost využít sílu a autoritu, kterou získal od svých následovníků. Základem vedení je specifický typ manažerského vztahu nebo typ vedení. vztah „vůdce-následovník". Historicky vztah vůdcovství vznikl o něco dříve než vztah „šéf" podřízený"?, který se objevil a formoval během první průmyslové revoluce. Počínaje dětstvím je následování vůdce vnímáno zcela přirozeně od nás.To jsou rodiče v rodině?To jsou učitelé ve škole?To jsou také hrdinové, se kterými se mladí lidé chtějí stýkat.Přítomnost v individuálním mikrokosmu lidí, obraz vůdce je starý jako člověk sám. Většina uznává skutečnost, že vedení je ztotožňováno s přítomností vztahů spojených s lidskou psychikou mezi vůdcem a jeho následovníky. Raná fáze vztahů vedení a managementu je charakterizována skutečností, že jedna osoba zaujímá centrální postavení v komunitě a všechny ostatní se nacházejí jakoby na periferii. Správa je vykonávána prostřednictvím centralizovaného úřadu, který dominuje celé komunitě. S tímto typem vedení následovník utrácí svou energii ve prospěch skupiny/organizace v čele s vůdcem, aniž by ve skutečnosti měl nějaká osobní práva. Tento typ vztahu vedení se nazývá vztah „pán-otrok“. Vůdcova moc je v tomto případě absolutní a může se rozšířit i na rozhodování o životě a smrti členů vedené komunity. Následovníci už obvykle změnu zvoleného postupu vůdce nemají pod kontrolou. Efektivita organizace založené na tomto raném typu vůdcovského vztahu se projevuje v její schopnosti rychle a v krátkém čase provádět poměrně obtížné úkoly. příznivé podmínky. Toho je dosaženo sjednocením všech kolem jednoho vůdce. I to je však slabina tohoto typu vztahu. Zaprvé je to způsobeno skutečností, že provádění jakýchkoli organizačních změn závisí na tom, zda má vedoucí příslušná přání. Za druhé, po dosažení cíle se vůdce často snaží udržet svou moc umělým komplikováním situace, což není vždy v zájmu ostatních členů organizace. Za třetí, odchod nebo eliminace vedoucího naruší organizační situaci na neurčito, což následně vede k odpovídajícímu snížení efektivity. Tento typ vůdcovského vztahu v podnikání stále existuje a je tam nejčastější. Nejlépe se hodí pro tento typ vedení vnější prostředí pozorované v rodinných, obchodních a zemědělských podnicích. Obecně se vztahy vůdcovství vyznačují tím, že následovníci uznávají vůdcovství jako nedílnou součást skupiny/organizace pouze tehdy, když prokáže svou kompetenci a hodnotu. Vůdce odvozuje svou moc od následovníků, protože ho uznávají jako vůdce. Pro udržení své pozice jim vůdce musí poskytnout příležitost uspokojit jejich potřeby, kterých nelze dosáhnout jinak. V reakci na to uspokojují vůdcovu potřebu dominovat a povyšovat se nad ně a také mu poskytují nezbytnou podporu při dosahování organizačních cílů. Neúspěchy postihnou vůdce různé důvody, ale úspěch přichází k vůdcům z velké části, pokud mají dost podobné schopnosti a dovednosti. Studie pracovních zkušeností mnoha praktikujících vůdců ukazuje, že k úspěchu potřebují mít schopnost vytvořit si představu o budoucím stavu organizace a sdělit jej následovníkům. Úspěšný vůdce se také vyznačuje tím, že dává následovníkům odpovídající práva a pravomoci k realizaci cíle vyjádřeného ve vizi, dokáže rozpoznat jejich slabé stránky a přilákat potřebné zdroje, včetně lidských zdrojů, k jejich odstranění. Vůdce se stává atraktivním pro následovníky díky schopnosti vidět, čeho bude nakonec dosaženo jako výsledek jeho úsilí a úsilí následovníků. Nejedná se však o žádný cíl ani budoucí stav organizace. Jde spíše o to, co následovníci chtějí (neefektivní vedení) nebo mohou mít (efektivní vedení). Navíc se vize stává atraktivní, pokud je větší nebo lepší než stávající realita, tzn. do určité míry je dovolena idealizace budoucího stavu. Vize zachycuje představivost následovníků a motivuje je, aby se zavázali k jejímu uskutečnění do té míry, do jaké sdílejí vizi vůdce. Vize, která inspiruje následovníky a přiměje je věřit v úspěch věci. Při sdělování vize následovníkům způsobem, který inspiruje nadšení a odhodlání, může lídrovi pomoci efektivní komunikace. V moderní podmínky lidé mohou být motivováni k jednání faktem jejich přímé, vědomé účasti (prostřednictvím vlastnictví nebo procesu) na rozhodnutích a jejich kreativní realizaci, což zahrnuje udělení příslušných práv a pravomocí. To znamená, že vůdce musí mít schopnost a dovednosti sdílet svou moc s následovníky, aby byli součástí společné věci, a ne slepými vykonavateli. V moderních podmínkách není efektivní vedení železnou ani pevnou rukou, ale vysokou citlivostí k potřebám následovníků, která se projevuje v rozvoji zaměstnanců, v jejich začleňování do skupinové práce, v pomoci jim dosahovat osobních cílů. 1.2 Přístupy ke studiu leadershipu Je známo, že dnes Bylo provedeno více než deset tisíc různých typů výzkumu o otázkách vedení. Pomocí dvou proměnných nebo dvou dimenzí (dynamika chování a úroveň situace) můžeme rozlišit hlavní skupiny vedení. Dynamika chování odráží, jak je na vůdce nahlíženo: staticky (analýza vůdčích kvalit) nebo dynamicky (analýza vzorců vůdcovského chování). V prvním případě je vůdcovství interpretováno především z hlediska relativně stálých a stabilních vlastností charakteru jedince, tzn. Předpokládá se, že vůdce má určité vrozené vlastnosti, které potřebuje, aby byl efektivní. Naproti tomu behaviorální přístup je založen na závěrech čerpaných z výzkumníků pozorovaných vzorců vůdcovského chování, tzn. činy vůdce, a ne vlastnosti, které zdědil. Druhá dimenze souvisí s úrovní nebo mírou, do jaké je situační situace přijata jako základ analýzy v rámci konkrétního přístupu ke studiu vedení. Na jednom pólu existují přístupy, které vedou k myšlence univerzálnosti, na druhém - situační je uznávána jako kritická, rozhodující pro efektivní vedení. Kombinace dvou proměnných nakonec vede k identifikaci čtyř typů přístupů ke studiu leadershipu v organizacích. První typ zahrnuje přístupy založené na analýze kvalit vedení (teorie vedení, teorie (<Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте. Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума -- Шмидта, Фидлера, Херсея -- Бланшарда, Хауза Митчелла, Стинсона -- джонсона, Врума -- Йеттона -- Яго). Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). Особенности подходов к изучению лидерства представлены в табл.3 Глава 2. Достоинства и недостатки теории лидерских качеств. 2.1 Понятие и сущность теории лидерских качеств. Теория лидерских черт создавалась на основе выявления качеств, присущих идеальным лидерам - героям. Суть этой теории состоит в объяснении феномена лидерства выдающимися качествами личности. Как пишет один из видных представителей теории черт Э. Богардус, «превосходящие интеллектуальные дарования доставляют личности выдающееся положение, рано или поздно приводящее к лидерству». Теория лидерских качеств или структурная теория ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного лидера, определив свойственные ей черты или характеристики. Множество исследователей пыталось определить набор характеристик, делающий человека лидером. Эти исследователи и характеристики представлены в табл. 1 При этом они, сообразуясь с уровнем развития производства на рассматриваемом этапе, ставили на первое место то физическую силу, то интеллект. Так, исследования российских руководителей выявили десять основных характеристик, свойственных современному лидеру: · умение формировать управленческую команду; · стратегическое видение развития бизнеса; · умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса; · способность принимать решения в условиях неопределенности; · фактор самодисциплины и организованности; · умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов; · способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива; · умение налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами; · детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или отрасли; · способность к ведению переговоров и убеждению в правоте своей позиции. · Вообще выделяют четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностные. Эти качества и их характеристики представлены в табл. 2 В целом структурный подход столкнулся с рядом неразрешимых проблем: · выделение оптимального набора характеристик оказалось неосуществимым; · подход полностью игнорировал групповой контекст, в котором реализуется лидерство; · подход не смог вскрыть причинно-следственную связь между лидерством и индивидуально-личностными особенностями (характеризуют ли определенные черты лидера или успешное лидерство формирует специфические черты); · в контексте данного подхода индивидуальные черты выступают как статичные образования, лишенные развития; · невысокая корреляция личностных черт с поведенческими проявлениями лидерства, строго говоря, не позволяет считать указанные характеристики надежными предикторами. Феномен лидерства занимает особое место в политической психологии в силу своей яркости и занимательности. Если для политической науки главной проблемой является власть, то для политической психологии - конкретное выражение этой власти в «человеческом факторе» политики. Это конкретное выражение имеет две ипостаси. С одной стороны, власть в политико-психологическом измерении - это способность властвующего субъекта («верхов») заставить себе подчиняться, то есть некоторая потенция лидера, политического института или режима. С другой стороны, власть - это готовность «низов» подчиняться «верхам». Так возникают две стороны одной медали: способность «верхов» и готовность «низов». Каков «удельный вес» каждого из этих компонентов, зависит от многих обстоятельств в каждом конкретном случае. Феномен лидерства - наиболее изучаемая проблема политической психологии . Именно здесь накоплен основной массив исследований, концепций и попыток теоретического обобщения. При изучении этого раздела политической психологии наиболее продуктивно постоянное обращение к истории проблемы, углубленный исторический экскурс в проведенные ранее исследования. В исследованиях феномена лидерства пока еще нет «окончательного диагноза», который позволил бы кратко суммировать и обобщить достижения, отбросив заведомо неверные концепции. Феномен лидерства - наиболее благодарная тема для политических психологов. Занятие ею обеспечивает интерес широкой публики и спрос самих политиков. То есть, одновременно, приносит редкое сочетание славы и денег. Все сказанное объясняет повышенное внимание, которое проявляется к данной проблеме. Учитывая это, рассмотрим накопленные научные данные максимально широко. Отметим, что каждый последующий подход не зачеркивал предыдущие, а надстраивался над ними. Так сложилось объемное, многомерное понимание феномена лидерства. Пропустим, по причине чистой описательности и отсутствия серьезного анализа, предысторию изучения феномена лидерства. Попытки его политико-психологического рассмотрения - достояние всей письменной истории человечества. Однако до конца XIX - начала XX веков основные подходы к проблеме носили сугубо описательный характер. Анализ стал достоянием XX века. Различные теории вплотную попытались объяснить природу лидерства и выявить факторы, влияющие на этот феномен. В обобщенном виде можно выделить несколько групп подобных теорий. Теории «героев» и «теории черт» . Теории данной группы - из самых древнейших. Кратко упомянем лишь некоторые их истоки. Как известно, значительная часть политико-психологических черт и особенностей детерминирована социокультурными обстоятельствами. Так, древние египтяне приписывали своему императору «властное высказывание» в устах, «понимание в сердце», но «язык его - усыпальница справедливости». Гомеровская Илиада раскрыла четыре необходимых, по мнению древних греков, качеств вождей: справедливость (Агамемнон), мудрость (Нестор), хитрость (Одиссей) и доблесть (Ахилл). Перечни таких или похожих качеств встречаются в самых разных культурах: Правда, модели поведения лидеров и «наборы» лидерских «черт» со временем не раз менялись. Тем не менее, образы героев были, есть и всегда будут. Во всяком случае, пока сохраняются сторонники понимания истории как творения «героев», великих людей. Значит, будут множиться и списки «героических» черт. В XX веке известные представители «героической» теории (Т. Карлайл, Е. Джен-нингс, Дж. Дауд и др.) пытались изучать качества, «передающиеся по наследству» и «способствующие завлечению масс». Затем, вслед за «героической», уже «теория черт» попыталась дать ответ на вопрос, какими свойствами должен обладать лидер как особый субъект деятельности. Ее сторонники (Л. Бернард, В. Бинхам, О. Тэд, С. Килбоурн и др.) считали, что лидером человека делают определенные психологические качества и свойства («черты»). Лидер рассматривался ими через призму ряда факторов, Во-первых, к таким факторам относились его «способности» - умственные, вербальные и т. д. Во-вторых, «достижения» - образование и физическое развитие. В-третьих, «ответственность» - зависимость, инициатива, упорство, желание и т. д. В-четвертых, «участие» - активность, кооперация и т. д. В-пятых, «статус» - социально-экономическое положение, популярность. В-шестых, важными признавались «ситуативные черты» личности. Разочарование в структурной теории привело к выдвижению концепции «лидера без черт».Несмотря на недостатки, структурный подход неизменно вызывает интерес практического менеджмента. Даже неидеальные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров. Тестирование нацелено в основном на выявление пяти характеристик, неизменно демонстрирующих высокую положительную корреляцию с успешным лидерством: · интеллект; · доминантность; · уверенность в себе; · высокий активационный (энергетический) уровень; · профессиональные знания и навыки, релевантные выполняемой задаче. Недостатки структурного подхода попытались преодолеть авторы теории поведенческого лидерства. Данный подход рассматривает лидерство в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидером, и пытается найти некоторые устойчивые совокупности поведенческих характеристик, обеспечивающие успех лидеру. Структурный подход подразумевает наличие «готовых», статичных черт лидера, т.е. лидером нужно родиться. Поведенческий же подход рассматривает лидерство не как заданный набор особенностей личности и способностей, а как форму поведения, которую можно освоить и которой можно и нужно обучать. 2.2Достоинства и недостатки теории лидерских качеств. Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике. Для проверки теории черт были проведены обширные конкретные исследования. Они в значительной мере опровергли эту теорию, т.к. оказалось, что при детальном анализе индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором психологических и социальных признаков личности вообще. Кроме того, в некоторых сферах деятельности, прежде всего в области предпринимательства, высокие интеллектуальные и моральные качества являются скорее препятствием для занятия лидирующих позиций, чем условием успеха. На протяжении многих лет, а часто и всей жизни многие выдающиеся способности людей оказываются невостребованными, не находят применения. И действительно, многие известные руководители и вожди проявляли и проявляют те или иные оригинальные и сильные качества. Однако история знает и другие примеры: когда политические лидеры - заурядные, неяркие, не блещущие умом, серые личности. Недаром немецкий писатель Лион Фейхтвангер (1884-1958) в свое время отмечал, что «власть даже пустого человека наполняет содержанием». Следовательно, важны не только определенные личностные черты, но и соответствующие им обстоятельства. Все это вовсе не означает полного отрицания теории черт. Очевидно, что для занятия лидирующих позиций в условиях политической конкуренции действительно нужны определенные психологические и социальные качества. Однако их набор значительно варьируется. В зависимости от исторических эпох и особенностей конкретных государств мира. Даже в наши дни личностные качества, дающие шансы на политический успех, существенно отличаются, например, в Швеции, Афганистане, Корее, Эфиопии и т.д. К тому же во многих, главным образом недемократических государствах, политическими лидерами часто становятся заурядные, серые личности, не обладающие яркой индивидуальностью. С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны. Один человек может проявить черты лидера на митинге, другой - в повседневной политико-организационной работе, третий - в межличностном общении и т.п. В целом же лидеров отличают главным образом готовности взять на себя ответственность за решение той или иной задачи, а также компетентность. Парадокс "> Vzhledem k tomu, že výzkumníci vůdcovství nemají sebemenší důvod počítat s masivní neurotickou fragmentací vědomí, je třeba hledat důvod spíše v míře spolehlivosti empirie, která údajně vyvrací teorii o vůdcovských rysech. Při pátrání tímto směrem se ukazuje další paradox: téměř sto let vědeckého vývoje tématu leadershipu nevedlo k vybudování celostního chápání podstaty leadershipu jako společenského fenoménu, sdíleného přinejmenším většina vědců. Až dosud je „vedení jako ten ohavný sněhulák, jehož stopy jsou všude, ale on sám není nikde vidět“. A to automaticky znamená, že nekonzistentnost empirických údajů o vůdcovských rysech může být předurčena nikoli nepravdivostí původní teoretické premisy, ale jednoduše tím, že různí výzkumníci pod obecným heslem „vedení“ studují navenek podobné, ale psychologicky odlišné. sociální jevy. Závěr. První ze čtyř teorií, „teorie rysů vůdce“, vysvětluje fenomén vůdcovství vynikajícími osobnostními rysy.Podle této teorie nemůže být vůdcem žádný člověk. Skuteční vůdci nejsou ti, kteří zastávají vysoké pozice nebo mají moc, ale ti, kteří ovládají srdce a mysl lidí. Efektivní výkon vůdčí role vyžaduje speciální dovednosti a vlastnosti, které se v moderním obchodním slovníku nazývají kompetence. Studiem mentálních nebo intelektuálních kvalit a jejich souvislostí s vedením se zabývalo mnoho vědců a obecně se jejich výsledky shodují v že úroveň těchto vlastností u lídrů je vyšší než u nelídrů. Shrneme-li výše uvedené, můžeme říci, že podstatou „teorie vlastností vůdce“ je, že vůdci se stávají jedinci se zvláštními osobnostními rysy, avšak následné studie ukázaly, že korelace mezi těmito vlastnostmi a vedením je poměrně malá. Pokud je tedy průměrná intelektuální úroveň následovníků nízká, pak být příliš chytrý na vůdce znamená čelit mnoha problémům. To bylo zřejmě způsobeno tím, že úspěch vůdce do značné míry závisí na jeho schopnostech a schopnosti řešit problémy a činit správná rozhodnutí. Osobní obchodní kvality mají z velké části povahu dovedností a schopností, které si vedoucí získává a rozvíjí při výkonu svých funkcí. Jejich význam pro úspěch roste napříč úrovněmi organizační hierarchie. Jejich přesné měření je však obtížné. Dosud nebylo prokázáno, že tyto vlastnosti jsou určující pro efektivní vedení. Například obchodní vlastnosti, které z někoho dělají lídra v komerční bance, pravděpodobně nebudou užitečné pro vedení ve výzkumné laboratoři nebo divadle. Obecně nebylo možné objevit společné rysy mezi vůdci a dokonce ani pochopit, které vlastnosti jsou důležitější. Teorie vůdcovských rysů, stejně jako pojetí osobnostních rysů, vedla k pokroku v popisu fenoménu vůdcovství. Tento přístup existuje dodnes, ale nyní není kladen důraz na osobní kvality, ale na dovednosti související s prací. Stále tedy neexistuje shoda v tom, jaké vlastnosti by měl mít vůdce. Modely vůdcovských rysů neříkají nic o důležitosti některého z nich. Přistupujeme-li k vedení pouze z hlediska teorie vlastností, mnoho aspektů tohoto procesu zůstává nezodpovězeno, například vztah vůdce a následovník, podmínky prostředí, ve kterých je vedení vykonáváno atd. I když není pochyb o tom, že vůdce musí mít několik základních vlastností (například kompetence, čestnost atd.), které mohou vzbudit důvěru následovníků, protože na tom závisí míra jeho podpory ze strany mas. S největší pravděpodobností by rysy vůdce měly být zvažovány nikoli izolovaně od sociálního kontextu, ale v souvislosti s ním, a ne staticky, ale dynamicky. Je třeba mít na paměti, že výkon vedoucích funkcí rozvíjí k tomu potřebné vlastnosti, to znamená, že u jednotlivce, který hraje roli vůdce po dlouhou dobu, se utvářejí a upevňují vlastnosti potřebné k tomu (pocit odpovědnosti, sebevědomí atd.). To, co bylo sociální rolí, se stává součástí jeho „já“. Abychom objasnili a konkretizovali teorii vůdcovských rysů, postulovali jsme systém vzájemně dohodnutých pojmů: sociální skupina, konsolidace krizové skupiny, hierarchizace, diverzita rolí, sociální dominance, dominance-podřízenost, vedení-sledování, management-výkon, vedení, vůdce , následovník. V našem chápání je sociální dominance nejdůležitějším skupinovým mechanismem pro překonání extrémních situací. Historicky se utvářely tři typy vedení, rozlišené podle toho, na jakém základě dochází k interakci mezi členy skupiny: vedení založené na mocenských interakcích (dominance), vedení založené na společných cílech (vedení) a vedení založené na dohodě (management). V souladu s tím by skutečné vedení mělo být interpretováno jako primát při stimulaci, plánování a organizování činnosti skupiny, založené na jednotě významných cílů mezi všemi jejími členy. Vedení je založeno na oboustranně výhodném využívání individuálních vlastností členů skupiny, a proto jsou ve vnímání všech členů skupiny korelovány role vůdce a následovníka jako stejně potřebné a významné pro efektivní dosažení skupinového cíle. Seznam použitých zdrojů. 2. Volková T.R. Kariérní růst. – Příručka personálního managementu, 2009, č. 2 3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Nábor: Najímání personálu. M.: Zkouška, 2010. 4. Litvak B. G. Manažerská rozhodnutí - M.: Bukva, 2010 5. Adair D. Efektivní vedení. Jak rozvíjet a uplatnit vůdce. dovednosti / D. Adair D. - M.: Eksmo, 2013. - 318 s. 6. Covey S. R. Vedení založené na principech / S. R. Covey. – M.: Alpina Business Books, 2012 - 300 s. 7. Landsberg M. Vedení. Vize, inspirace a energie / M. Landsberg. - M.: EKSMO, 2010. - 215 s. 8. Vasiliev V. K. Paradoxy teorie vůdcovských rysů. 9. Friedman M. Umění a věda o strategii vedení. Nový přístup k firemním akcím. upr / M. Friedman. – M. : GRAND: Fair-Press, 2011. - 271 s. 10 Stepanov D. Monarch: Jak se stát vůdcem, vyhrát a neprohrát: Strategie, taktika a psychologie, univerzální pro všechny časy a národy / D. Stepanov. - Petrohrad. : Krylov, 2012. - 190 s. SOUNB; 11. Ruhe D. Autentické vedení / D. Ruhe. – M. : GRAND: Fair-Press, 2009. - 349 s. 12. Rogov E. I. Psychology of the group / Rogov E. I. – M. : VLADOS, 2007. - 430 s. PŘÍLOHA 1 Tabulka 1. Teorie vůdcovských kvalit PŘÍLOHA 2 Tabulka 2. Vlastnosti nejčastěji nalezené u lídrů PŘÍLOHA 3 Tabulka 3. Vlastnosti přístupů ke studiu fenoménu leadershipu.Listový doklad č. Podpis Date Sheet 080200.550000.000 Vývoj VR. Ověření Gryadova N.V. Panfilova O.V. T. Control. N. Pokr. Ilčenko Schváleno. Borisová L.V. „Výhody a nevýhody teorie kvalit vedení“ Lit. Listov DSTU, odd. „EMM“ 7 List Datum podpis Číslo dokumentu. Změnit list 6 List Datum Podpis Čís. Změnit list 5 List Datum Podpis Čís. Změnit list Změna Listový doklad č. Podpis Datový list 080200.230000.000 PZ Vývoj. Ověření Gryadova N.V. Panfilova O.V. T. Control. N. Pokr. Schválený Borisová L.V. „Výhody a nevýhody teorie kvalit vedení“ Lit. Listov DSTU, odd. Změna "EMM". Listový doklad č. Podpis Datumový list 8 Změny Listový doklad č. Podpis Datumový list 9 Změny Listový doklad č. Podpis Datumový list 10 změn Listový doklad č. Podpis Datumový list 11 Změna. Listový doklad č. Podpis Datum List 12 13 List Datum Podpis Číslo dokumentu. Změnit list Změna Listový doklad č. Podpis Datumový list 14 Změna. Listový doklad č. Podpis Datumový list 15 Změna. Listový doklad č. Podpis Datumový list 16 Změny Listový doklad č. Podpis Datumový list 17 Změna. Listový doklad č. Podpis Datumový list 18 Změna. Listový doklad č. Podpis Datumový list 19 Změny Listový doklad č. Podpis Datumový list 20 Změna. Listový doklad č. Podpis Datumový list 22 Změna. Listový doklad č. Podpis Datumový list 23 Změna. Listový doklad č. Podpis Datumový list 21 Změna. Listový doklad č. Podpis Datumový list 24 Změna. Listový doklad č. Podpis Datumový list 25 Změny Listový doklad č. Podpis Datumový list 26 Změny Listový doklad č. Podpis Datumový list 27 Změna. Listový doklad č. Datum podpisu 28
Osobní přístup k vedení
Vedení je schopnost ovlivňovat jednotlivce a skupiny lidí a motivovat je k práci na dosažení cílů.
Efektivní vedení a efektivní řízení není totéž. Nabízí se otázka: jak se má chovat manažer, který je lídrem? Jaké vlastnosti vedení jsou nejúčinnější a proč?
Behaviorální vědci zvolili tři přístupy k identifikaci významných faktorů efektivního vedení: charakteristický přístup, behaviorální přístup a situační přístup.
Přístup z pohledu osobních kvalit. Podle osobnostní teorie vedení, také známé jako teorie velkého muže, mají nejlepší vůdci určitý soubor osobnostních rysů, které jsou společné všem. Při rozvíjení této myšlenky lze tvrdit, že pokud by bylo možné tyto vlastnosti identifikovat, lidé by se mohli naučit je v sobě kultivovat a stát se tak efektivními vůdci. Některé z těchto studovaných vlastností jsou úroveň inteligence a znalostí, působivý vzhled, čestnost, zdravý rozum, iniciativa, sociální a ekonomické zázemí a vysoký stupeň sebevědomí.
Ve 40. letech 20. století začali vědci zkoumat shromážděná fakta o vztahu mezi osobními kvalitami a vedením. V důsledku toho nedospěli ke shodě ohledně souboru vlastností, které nutně odlišují velkého vůdce. V roce 1948 vytvořil Stogdill komplexní soubor výzkumu vůdcovství a poznamenal, že studium osobnostních rysů nadále přinášelo protichůdné výsledky. Zjistil, že vůdci mají tendenci být vysoce inteligentní, vyhledávající znalosti, spolehliví, zodpovědní, proaktivní, sociálně zapojení a socioekonomické postavení. Stogdill však také poznamenal, že efektivní lídři vykazovali v různých situacích různé osobní kvality. Poté učinil závěr, se kterým by dnešní behaviorální vědci souhlasili: „člověk se nestane vůdcem jen proto, že má určitý soubor osobních vlastností.“
Behaviorální přístup vytvořili základ pro klasifikaci stylů vedení nebo stylů chování. Deziluze z přístupu k vedení osobních kvalit se zvýšila, takže behavioristická škola začala nabírat na síle v teorii managementu. Podle behaviorálního přístupu k vedení není efektivita určena osobními kvalitami vůdce, ale spíše jehochování vůči podřízeným.
Hlavní nevýhodou tohoto přístupu bylo, že předpokládal existenci nějakého optimálního stylu vedení. Dřívější autoři z behaviorální školy měli tendenci považovat vůdce, kteří se chovali demokraticky a byli ohleduplní k ostatním, za nejúčinnější v moderních organizacích. Při shrnutí výsledků studií, které tento přístup použily, však skupina autorů tvrdí, že neexistuje jeden optimální styl vedení. Účinnost stylu závisí na konkrétní situaci.
Situační přístup k vedení. Osobní vlastnosti a chování nejsou pro vedení důležité. To jsou základní složky úspěchu, ale další faktory mohou hrát rozhodující roli v efektivitě vedení. Mezi tyto situační faktory patří potřeby a osobní charakteristiky podřízených, charakter úkolu, nároky a vlivy prostředí a informace, které má vedoucí k dispozici.
Moderní vědci se snaží určit, které styly chování a osobní kvality jsou pro určité situace nejvhodnější: stejně jako různé situace vyžadují různé organizační struktury, je třeba zvolit různé metody vedení – v závislosti na povaze konkrétní situace.
Behaviorální přístup k vedení
Styl vedení je obvyklý způsob, jakým se vedoucí chová k podřízeným. Podle tradičního klasifikačního systému může být styl vedení autokratický (toto je jeden extrém) a liberální (druhý extrém) nebo jinými slovy, bude to styl zaměřený na práci a styl zaměřený na lidi.
Autokratické a demokratické vedení . Autokratický vůdce je autoritářský v řízení. Autokratický vůdce má dost síly, aby vnutil účinkujícím svou vůli, a pokud je to nutné, neváhá se k tomu uchýlit. Autokrat se záměrně odvolává na potřeby nižší úrovně svých podřízených, přičemž vychází z předpokladu, že jde o stejnou úroveň, na které působí. Douglas McGregor nazval předpoklady autokratického vůdce vůči zaměstnancům Teorií X. Podle teorie X:
Lidé zpočátku neradi pracují a vyhýbají se práci, kdykoli je to možné.
Lidé nemají žádné ambice a snaží se zbavit odpovědnosti a raději se nechají vést.
To, co lidé nejvíce chtějí, je bezpečnost.
K tomu, aby lidé pracovali, je nutné použít nátlak, kontrolu a hrozbu trestu.
Když se autokrat vyhýbá negativnímu nátlaku a místo toho používá odměny, nazývá se benevolentním autokratem. Ale on nebo ona si zachovává fyzickou sílu činit a provádět rozhodnutí. A bez ohledu na to, jak podpůrný může být tento manažer, rozšiřuje svůj autokratický styl dále strukturováním úkolů a vynucováním přísného dodržování velkého množství pravidel, která přísně regulují chování zaměstnance.
Představy demokratického vůdce o zaměstnancích se liší od představ autokratického vůdce. McGregor je nazval Teorie Y:
Práce je přirozený proces. Pokud jsou podmínky příznivé, lidé odpovědnost nejen přijmou, ale budou o ni i usilovat.
Pokud jsou lidé oddáni organizačním cílům, budou používat sebeřízení a sebekontrolu.
Zapojení je funkcí odměny spojené s dosažením cíle.
Schopnost kreativně řešit problémy je běžná a intelektuální potenciál průměrného člověka je využíván jen částečně.
Demokratický vůdce používá mechanismy vlivu, které apelují na potřeby vyšší úrovně: sounáležitost, účel, autonomii a sebevyjádření. Skutečný demokratický vůdce se vyhýbá vnucování své vůle svým podřízeným.
Podřízení se aktivně podílejí na rozhodování a mají širokou svobodu při plnění úkolů. Docela často vedoucí po vysvětlení cílů organizace umožňuje podřízeným definovat své vlastní cíle v souladu s těmi, které formuloval. Místo toho, aby vykonával přísnou kontrolu nad podřízenými při jejich práci, nižší manažer obvykle čeká, až bude úloha dokončena, aby ji vyhodnotila.
Jelikož demokratický vůdce předpokládá, že lidé jsou motivováni potřebami vyšší úrovně, snaží se zatraktivnit povinnosti podřízených, tzn. lidé se do určité míry motivují, protože jejich práce je ze své podstaty obohacující.
Pokud jde o liberální styl vedení, vyznačuje se minimální účastí vůdce; skupina má naprostou svobodu činit vlastní rozhodnutí. Pro srovnání: Autoritářské vedení se vyznačuje vysokou mírou osobní moci vůdce: vůdce určuje všechny strategie skupiny; na skupinu není delegována žádná pravomoc. Demokratické vedení se vyznačuje sdílením moci a účastí pracovníků na řízení; odpovědnost není soustředěna, ale rozdělena.
Autoritářské vedení odvede více práce než demokratické vedení. Na druhé straně škály je však nízká motivace, menší originalita, menší přátelskost ve skupinách, nedostatek skupinového myšlení, větší agresivita vůči vůdci i ostatním členům skupiny, více potlačovaná úzkost a zároveň více závislé a submisivní chování . Liberální vedení ve srovnání s demokratickým vedením snižuje zátěž, snižuje kvalitu práce, více hry a průzkumy ukazují preferenci demokratického vůdce.
Zjištění jako tato (Lewinova studie) poskytla základ pro hledání stylů chování, které mohou vést k vysoké produktivitě a vysoké úrovni spokojenosti.
Situační přístup k vedení
Rancis Likert a jeho kolegové vyvinuli alternativní systém, porovnávání vysoce výkonných skupin se skupinami s nízkými výkony v různých organizacích. Věřili, že styl vedení může vysvětlit rozdíl ve výkonu.
Tak, vedoucí zaměřený na práci, také známý jako úkolově orientovaný manažer, se primárně zabývá návrhem úkolů a vývojem systémů odměňování pro zlepšení pracovního výkonu. Klasickým příkladem takového vůdce je F. Taylor.
Naproti tomu lídr zaměřený na lidi se stará především o lidi. Tito. zvýšení produktivity práce není možné bez zlepšení mezilidských vztahů.
Likert věřil, že styl vedení bude vždy orientovaný buď na práci, nebo na lidi. Podle jeho názoru se nenašel jediný vůdce, který by obě tyto vlastnosti projevoval ve významné míře a současně. Navíc věřil, že styl vedení zaměřený na lidi vedl téměř ve všech případech ke zvýšení produktivity.
Behaviorální vědci později zjistili, že někteří lídři mají styl orientovaný jak na práci, tak na lidi. Navíc, vzhledem k povaze situace, styl zaměřený na lidi ne vždy zlepšil produktivitu a nebyl vždy optimálním chováním vedení.
Podobná zjištění vedla k vývoji dalších konceptů efektivního vedení, zejména Blakeovy a Muttonovy „mřížky“, která zahrnovala 5 hlavních stylů vedení. Vertikální osa tohoto diagramu hodnotila „zájem o lidi“ na stupnici od 1 do 9. Vodorovná osa hodnotila „zájem o výrobu“ rovněž na stupnici od 1 do 9. Styl vedení je určen oběma těmito kritérii. Blake a Mutton popisují střední a čtyři vnější pozice mřížky následovně:
– strach z chudoby. K dosažení takové kvality práce, která zabrání propouštění, je ze strany vedoucího zapotřebí jen minimální úsilí.
1.9 – Rekreační dům. Vedoucí se zaměřuje na dobré, vřelé mezilidské vztahy, ale málo se stará o efektivitu plnění úkolů.
5.5 – organizace. Manažer dosahuje přijatelné kvality prováděných úkolů nalezením rovnováhy mezi efektivitou a dobrou morálkou.
9.9 – tým. Prostřednictvím zvýšené pozornosti vůči podřízeným a efektivnosti vedoucí zajišťuje, že podřízení se vědomě připojují k cílům organizace. To zajišťuje jak vysokou morálku, tak vysokou účinnost.
Blake a Mutton předpokládali, že nejúčinnějším stylem vedení bude vůdce 9,9.
Dá se pochopit, proč si autokratický přístup i přístup mezilidských vztahů získal mnoho příznivců. Nyní je ale jasné, že se oba zastánci dopustili přehánění a vyvodili závěry, které nebyly plně podepřeny fakty.
Výzkum odhalil následující o vztahu mezi spokojeností, stylem vedení a produktivitou:
Demokratický a na lidi orientovaný styl v mnoha situacích nevede k větší spokojenosti.
V situacích, kdy výkonní umělci působí na úrovni nižších potřeb, může demokratický styl snižovat spokojenost. Účast pracovníků na rozhodování však mívá pozitivní vliv na spokojenost většiny zaměstnanců, kteří jsou na vyšší hierarchické úrovni než pracovníci. Objevily se také případy, kdy byl tento styl úspěšný u pracovníků s nízkou kvalifikací.
Vysoká spokojenost má tendenci snižovat fluktuaci zaměstnanců, absenci a pracovní úrazy. To obvykle, ale ne vždy, zvyšuje produktivitu. Nízká fluktuace zaměstnanců však nemusí nutně znamenat vysokou spokojenost.
Vyšší morálka a větší spokojenost s prací ne vždy zlepší produktivitu.
Neschopnost dřívějších výzkumníků najít konzistentní vztah mezi stylem vedení, spokojeností a výkonem bylo jasnou známkou toho, že ve všech případech působil jeden nebo více dalších faktorů. Aby teoretici našli tyto faktory, začali věnovat pozornost nejen vůdci a interpretovi, ale celé situaci jako celku. Jak už to v teorii managementu bývá, ukázalo se to jako obtížné. Byly však vyvinuty čtyři situační modely, které pomáhají pochopit složitost procesu vedení.
Fiedlerův situační model bere v úvahu tři proměnné: vztah mezi vůdcem a členem skupiny, strukturu úkolů (jasná nebo vágní) a pracovní autoritu.
Přístup Mitchella a House „cesta-cíl“ je založen na tom, co vůdce mohl a udělal, aby usnadnil cestu nebo prostředky, kterými podřízení dosahují cíle.
Model životního cyklu vedení Hersey a Blanchard tvrdí, že nejúčinnější styl vedení se bude vždy lišit v závislosti na vyspělosti interpretů (vyspělost neznamená věk, ale schopnost nést odpovědnost).
Vroom-Yettonův model výkonného rozhodování se zaměřuje na rozhodovací proces. Vychází z pěti typů chování (od autokratického po plnou participaci) a sedmi kritérií, podle kterých se posuzuje situace podřízený-manažer.
Přestože žádná z těchto teorií nebyla plně podpořena výzkumem, přesvědčení, že manažeři by měli volit styl vedení podle situace, je nepopiratelné. Neexistuje žádný optimální styl vedení.
Situační přístup k vedení identifikuje několik způsobů, jak zlepšit efektivitu vedení; například reorganizace skupin za účelem dosažení psychologické kompatibility s osobností vůdce, přepracování úkolu nebo úprava pravomocí k práci. Nyní je jasné, že nejúčinnějším stylem v dnešním uspěchaném světě je adaptivní styl, neboli to, co Argyris nazýval styl orientovaný na realitu.
Vedoucí (z anglického leader - vedoucí, první, pokračující) je osoba v jakékoli skupině (organizaci), která se těší velké, uznávané autoritě a má vliv, který se projevuje jako kontrolní akce. Členka skupiny, za kterou uznává právo činit zodpovědná rozhodnutí v pro ni významných situacích, tedy nejsměrodatnější osoba, která hraje ústřední roli při organizování společných aktivit a regulaci vztahů ve skupině.
Vedení lze definovat jako typ manažerské interakce založené na nejúčinnější kombinaci různých zdrojů moci pro danou situaci a zaměřené na povzbuzení lidí k dosažení společných cílů. Z této definice vyplývá, že vedení je funkcí vůdce.
Vedení je definováno jako proces společenského ovlivňování, ve kterém vůdce usiluje o dobrovolnou účast podřízených na činnostech k dosažení cílů organizace (Srishain); nebo jako proces ovlivňování skupinové činnosti, která je zaměřena na dosažení cílů (Stogdill). Vedení je také definováno jako specifické jednání vůdce při koordinaci a řízení činnosti skupiny (Friedler).
Vedení je založeno na specifických potřebách komplexních systémů. Mezi ně patří především potřeba sebeorganizace, zefektivnění chování jednotlivých prvků systému s cílem zajistit jeho vitální a funkční schopnost. Tohoto uspořádání je dosaženo díky vertikálnímu (řízení - podřízenost) a horizontálnímu (souvztažné jednoúrovňové vazby, např. dělba práce a spolupráce) rozdělení funkcí a rolí a především přidělení řídící funkce a tzv. struktur, které jej provádějí, které pro svou efektivitu obvykle vyžadují hierarchické, pyramidové organizace. Vrcholem takové manažerské pyramidy je vůdce.
Bohatost stran a aspektů vedení určuje rozmanitost jeho typologie. Nejjednodušší a nejrozšířenější klasifikací vedení v organizaci jsou jeho tři typy (někdy nazývané role lídra):
1. Obchodní vedení. Je typický pro skupiny, které vznikají na základě produkčních cílů. Je založena na takových vlastnostech, jako je vysoká kompetence, schopnost řešit organizační problémy lépe než ostatní, obchodní autorita, zkušenosti atd. Obchodní vedení má největší vliv na efektivitu řízení.
2. Emoční vedení. Vzniká v sociálně-psychologických skupinách na základě lidských sympatií a atraktivity mezilidské komunikace. Emocionální vůdce vzbuzuje v lidech důvěru, vyzařuje teplo, vzbuzuje důvěru, uvolňuje psychické napětí a vytváří atmosféru psychické pohody.
3. Situační vedení. Přísně vzato, ze své podstaty může být jak obchodní, tak emocionální. Jeho výrazným znakem je však nestabilita, časová omezenost, souvislost pouze s určitou situací Situační vedoucí může vést skupinu jen v určité situaci, např. při celkovém zmatku při požáru.
Existují další klasifikace vedení v závislosti na typech vůdců. Není to ono. Umanskij identifikuje šest typů (rolí) vůdce: vůdce-organizátor (vykonává funkci skupinové integrace); vůdce-iniciátor (dominuje při řešení nových problémů, předkládá nápady); vůdce-generátor emočního rozpoložení (dominuje při utváření nálady skupiny); erudovaný vůdce (vyznačující se rozsáhlými znalostmi); vůdce-standard (je středem emocionální přitažlivosti, odpovídá roli „hvězdy“, slouží jako vzor, ideál); vedoucí-mistr, řemeslník (specialista na nějaký druh činnosti).
Přístupy k vedení
Behaviorální přístup
Podle behaviorálního přístupu k vedení jeho účinnost nezávisí na osobních kvalitách vůdce, ale především na jeho chování a vztazích s podřízenými.
Behaviorální přístup se stal základem pro klasifikaci stylů vedení nebo chování, což významně přispívá k pochopení složitosti vedení.
V sociálně-psychologické literatuře existuje i klasifikace typů vedení podle stylů vedení. Zde je povolena existence tří hlavních typů vůdců: · autoritářský, · demokratický, · neutrální (anarchický).
Vedoucí autoritářského typu se vyznačuje rigidním, individuálním rozhodováním o skupině a malým zájmem o zaměstnance jako o jednotlivce. Vůdce demokratického typu se snaží vyvíjet konkrétní řešení a zároveň projevuje zájem o neformální lidský aspekt vztahů. Neutrální typ vůdce se vyznačuje úplným odtržením od záležitostí týmu.
Behaviorální přístup značně pokročil ve vývoji teorie vedení tím, že se zaměřil na skutečné chování vůdce, jehož prostřednictvím může motivovat lidi k dosažení organizačních cílů, ale měl jednu vážnou chybu: byl založen na předpokladu, že existuje jeden nejlepší styl vedení. .
Situační přístup
Podle situačního přístupu je management reakcí na vliv okolností, které aktuálně nebo v budoucnu významně ovlivňují postavení organizace. Její základy položil G. Denisson, který tvrdil, že použití různých metod řízení je dáno situací, tedy konkrétním souborem okolností, které v současnosti nebo v budoucnu významně ovlivňují postavení organizace. Jeho úkolem je analyzovat je, vybrat vhodné techniky a metody řešení vznikajících problémů s přihlédnutím k systémové interakci vnitřního a vnějšího prostředí (na které se zaměřuje), omezením, kvalifikaci manažerů a přijatému stylu vedení. Předpokládá se, že vedoucí musí správně porozumět situaci, faktorům, které ji určují, individuálnímu a skupinovému chování lidí; znát styly a metody řízení, pravděpodobné důsledky jejich použití a umět zvolit nejvhodnější techniky (včetně těch, které minimalizují vedlejší účinky), které poskytují maximální výsledky.
Situační přístup lze ilustrovat na příkladu jednání hasičů, kteří podle toho, co hoří, používají různé způsoby hašení požáru: voda, oxid uhličitý, písek, blížící se požár atp.
Je zřejmé, že implementace situačního přístupu vyžaduje od manažerů hluboké znalosti, schopnost rychle se orientovat v měnícím se prostředí a organizovat podřízené.
Situační přístup se pokouší propojit specifické techniky a koncepty s určitými konkrétními situacemi, aby bylo dosaženo cílů organizace co nejefektivněji.
Situační přístup se zaměřuje na situační rozdíly mezi organizacemi a uvnitř organizací. Snaží se určit, jaké jsou významné proměnné situace a jak ovlivňují výkonnost organizace. Metodiku situačního přístupu lze vysvětlit jako čtyřstupňový proces:
1. Manažer musí znát profesionální nástroje řízení, které prokázaly svou účinnost. To zahrnuje pochopení procesu řízení, individuálního a skupinového chování, systémové analýzy, plánovacích a kontrolních technik a technik kvantitativního rozhodování.
2. Každý z konceptů a technik řízení má své vlastní silné a slabé stránky nebo srovnávací charakteristiky, pokud jsou aplikovány na konkrétní situaci. Vedoucí musí být schopen předvídat pravděpodobné důsledky, pozitivní i negativní, použití dané techniky nebo konceptu. Uveďme si jednoduchý příklad. Nabídka zdvojnásobení platu všech zaměstnanců výměnou za práci navíc pravděpodobně na určitou dobu způsobí výrazné zvýšení jejich motivace. Ale porovnáme-li nárůst nákladů s přijatými přínosy, vidíme, že tato cesta může vést ke zničení organizace.
3. Manažer musí být schopen správně interpretovat situaci. Je nutné správně určit, které faktory jsou v dané situaci nejdůležitější a jaký vliv pravděpodobně bude mít změna jedné nebo více proměnných. 4. Manažer musí být schopen propojit specifické techniky, které by měly co nejmenší negativní efekt a měly by co nejmenší nevýhody, s konkrétními situacemi, a tím zajistit dosažení cílů organizace za stávajících okolností co nejefektivněji.
Přístup z pohledu osobních kvalit
Vedení se stalo předmětem studia, když byl management poprvé studován na začátku dvacátého století. Avšak pouze v letech 1930 až 1950. Bylo to poprvé, kdy bylo vedení studováno ve velkém měřítku a systematicky. Tyto rané studie měly za cíl identifikovat atributy nebo osobnostní charakteristiky efektivních vůdců. Podle osobnostní teorie vedení, známé také jako teorie velkého muže, mají nejlepší vůdci určitý soubor osobních kvalit, které jsou společné všem. Při rozvíjení této myšlenky lze tvrdit, že pokud by bylo možné tyto vlastnosti identifikovat, lidé by se mohli naučit je v sobě kultivovat a stát se tak efektivními vůdci. Některé z těchto studovaných vlastností jsou úroveň inteligence a znalostí, působivý vzhled, čestnost, zdravý rozum, iniciativa, sociální a ekonomické zázemí a vysoký stupeň sebevědomí.
Ve 40. letech 20. století začali vědci zkoumat shromážděná fakta o vztahu mezi osobními kvalitami a vedením. Navzdory stovkám studií bohužel neexistuje jednotný názor na soubor vlastností, které nutně odlišují velkého vůdce. Jedna studie tvrdila, že pouze asi 5 % výkonných osobnostních rysů bylo analyzováno pouze ve čtyřech nebo pěti studiích. V roce 1948 provedl Stogdill komplexní přehled výzkumu vedení a poznamenal, že studium osobnostních rysů nadále produkovalo protichůdné výsledky. Zjistil, že vůdci se vyznačují inteligencí, touhou po znalostech, spolehlivostí, odpovědností, aktivitou, sociální participací a socioekonomickým postavením. Stogdill však také poznamenal, že efektivní lídři vykazovali v různých situacích různé osobní kvality. Poté učinil závěr, se kterým by dnešní vědci souhlasili: „člověk se nestane vůdcem pouze proto, že má určitý soubor osobních vlastností“.
Zjištění, že neexistuje žádný soubor osobnostních rysů, které by sdíleli všichni efektivní vůdci, se často uvádí jako důkaz, že efektivita vedení je situační. Sám Stogdill se však domnívá, že jeho úhel pohledu dostatečně nezdůrazňuje osobní povahu vedení. Tvrdí, že existují pádné důkazy, že různé situace vyžadují různé schopnosti a vlastnosti. Přestože nevolá po návratu k osobnostnímu přístupu k vedení, Stogdill dochází k závěru, že „struktura osobnosti vůdce musí souviset s osobnostními rysy, aktivitami a cíli jeho podřízených“.
VSTUPENKA 16.
1. Uspokojení z práce.
Pracovní spokojenost je emoční stav člověka, který v něm vzniká při posuzování, do jaké míry umožňuje jím vykonávaná práce realizovat jeho základní potřeby. Spokojenost s prací je emocionální postoj, pocit, že se něco líbí nebo nelíbí. Spokojený zaměstnanec například vyjádří své pocity následujícím prohlášením: „Baví mě řešit problémy, které vyvstanou v procesu plnění úkolu.“ Mezi tímto pocitem uspokojení spojeným s dokončením pracovního úkolu a dalšími prvky zaměstnaneckého postoje je však podstatný rozdíl. Tentýž zaměstnanec, reflektující své povinnosti, může učinit objektivní úsudek (důvěru), že jeho pracovní úkoly jsou poměrně složité. V jiném případě může zaměstnanec kolegovi vyjádřit úmysl ohledně chování („Mám v plánu dokončit svou práci za tři měsíce“). Základ postojů tedy tvoří pocity, myšlenky a záměry jednání jednotlivců.
Spokojenost s prací může být nízká, střední a vysoká. Má velký význam pro řízení chování organizace. Za prvé je kritériem pro určení toho, jak se zaměstnanec vyrovnává se svou sociální rolí. Za druhé charakterizuje úroveň interakce mezi člověkem a organizací, stupeň jeho osobního rozvoje. Spokojenost s prací slouží jako stimulující nástroj pro změnu postojů lidí.
Značná část faktorů, které určují míru spokojenosti zaměstnanců s prací, je však mimo kontrolu managementu. Je zřejmé, že do organizace přicházejí jednotlivci s různými osobnostními charakteristikami. Někteří lidé mají optimistický pohled na svět, jsou laskaví a neradi se poddávají těžkostem. O takových zaměstnancích se říká, že mají pozitivní emocionální dopad na ostatní. Jiní jsou pesimističtí, podráždění, značně opotřebovaní životem a mají negativní emocionální dopady. Je zřejmé, že jedinci jsou zpočátku predisponováni k pocitům spokojenosti a nespokojenosti, což výrazně omezuje možnost managementu ovlivňovat reakce zaměstnanců.
Velký význam má však potenciál pro využití účinků pracovní spokojenosti. Pro co nejúčelnější využití pracovní spokojenosti je nutné mít představu o řadě rysů tohoto fenoménu.
Pojďme se na tyto funkce podívat blíže.
Zaměřte se na jednotlivce. Pracovní spokojenost je obvykle spojena s individuálním přístupem konkrétního zaměstnance. Přestože hodnocení individuální spokojenosti lze zprůměrovat, termín morálka se běžně používá k popisu skupinové spokojenosti. Monitorování skupinové morálky je velmi důležité, protože mnoho jednotlivců strukturuje své chování podle vzorců jednání vlivných členů týmu a pravidel v něm přijatých.
Jednorozměrné a vícerozměrné. Spokojenost s prací lze považovat jak za jeden postoj, tak za uplatnění na různé složky pracovního procesu. V případě, že to analyzujeme z pohledu celku, riskuje manažer, že ztratí ze zřetele implicitní, ale velmi důležité detaily. Zaměstnanec může být například velmi spokojen s pracovním procesem, těší ho jeho povýšení, ale odložení dovolené na únor vyvolává u jedince podrážděnost. Při studiu míry spokojenosti z práce se proto obvykle zkoumají její nejvýznamnější prvky, neboť pracovní postoje předurčují zaměstnance k určitým vzorcům chování. Mezi nejdůležitější aspekty pracovní spokojenosti patří výše platu, vztahy s přímým nadřízeným, kolegy nebo týmem, povaha pracovních úkolů a pracovní podmínky.
Přístup ke spokojenosti jako multidimenzionálnímu jevu se nám jeví jako nejvhodnější, ale manažer si musí být vědom, že průměrování hodnocení jeho složek vede k výrazným chybným výpočtům. Na druhé straně je akceptováno oddělování postojů pracovníků k prvkům obsahu práce (povaha práce) a kontextu práce (šéf, kolegové a organizace).
Stabilita pracovní spokojenosti. Pocity spokojenosti nebo nespokojenosti se rozvíjejí, když zaměstnanec dostává informace o pracovišti. Spokojenost z práce má přitom dynamický charakter, protože její „znak“ se může měnit mnohem rychleji, než se utvářel původní postoj. Nelze vytvořit podmínky, které jednou provždy zaručí vysokou pracovní spokojenost. Manažer musí neustále, den za dnem, týden za týdnem, rok za rokem, analyzovat dynamiku postojů zaměstnanců.
Vliv vnějšího prostředí. Spokojenost z práce je nedílnou součástí spokojenosti jedince se životem. Povaha vnějšího prostředí mimo „brány továrny“ nepřímo ovlivňuje postoje k práci. Stejně tak, protože práce je pro mnoho lidí nejdůležitější součástí života, spokojenost z plnění pracovních úkolů ovlivňuje celkovou životní spokojenost. Dochází tedy k přelévání, vzájemné závislosti spokojenosti s prací a životem.
Svou strukturou je pracovní spokojenost integrovaným ukazatelem, lze ji popsat následujícím vzorcem: pracovní spokojenost = povaha a obsah práce + mzda + kariérní příležitosti + management + vztahy se spolupracovníky.
1) Povaha a obsah práce. To je hlavní zdroj UT, který lidi zajímá především. Existují dva přístupy ke shromažďování zaměstnanců: 1) technologický – lidé pro práci a 2) humanistický – práce pro lidi. V prvním případě je pro organizaci důležitý interpret, ve druhém tvůrce, iniciátor. Většina lidí chce mít práci, která by jim umožnila objevit svůj talent a schopnosti a uspokojit tak všechny své základní potřeby – pohodlný život, respekt ostatních a sebeúctu. V zemích s rozvinutou tržní ekonomikou dominuje druhý přístup.
2) Platba. Peníze pomáhají uspokojovat nejen fyziologické potřeby, ale i potřeby na vyšších úrovních. Někteří lidé však raději vydělávají méně, ale zaujímají prestižní postavení. Proto je zde hlavním určujícím bodem, který v konečném důsledku ovlivňuje spokojenost s prací, smysl pro spravedlnost v systému odměňování.
3) Pracovní příležitosti. Každý člověk má svou vlastní úroveň aspirací. Pokud práce neumožňuje tyto aspirace realizovat, pak toho člověka neuspokojí. Povýšení lze provádět různými formami: zvýšením platu, povýšením, oceněním a medailí. To vše vám umožňuje zvýšit status člověka, a to jak v organizaci, tak ve společnosti.
4) Vedení. Existují dva parametry, které ovlivňují pracovní spokojenost. Prvním je orientace manažera na zaměstnance, která se měří mírou zájmu šéfa o blaho svých podřízených, jaký druh pomoci je zaměstnancům poskytován a na jaké úrovni probíhá komunikace: pouze na oficiální úrovni nebo také na osobní úrovni. Dalším parametrem je zapojení zaměstnanců do rozhodování managementu, která přímo souvisejí s jejich prací. To přispívá k utváření společných zájmů člověka a organizace, soudržnosti a v konečném důsledku má vliv na pracovní spokojenost.
5) Vztahy se spolupracovníky. To hraje v pracovní spokojenosti ještě větší roli než peníze. Přátelští a nápomocní soudruzi jsou sami zdrojem uspokojení z práce. Pokud jsou vztahy se soudruhy napjaté nebo konfliktní, pak žádné peníze neudrží některé lidi v této organizaci.
2. Charakteristika efektivních lídrů.
V polovině dvacátého století. Ralph Stogdill se pokusil shrnout a seskupit všechny dříve identifikované vůdčí kvality. Došel k závěru, že vůdce charakterizuje v zásadě pět vlastností, kterými jsou za prvé inteligence nebo intelektuální schopnosti; 2) dominance nebo dominance nad ostatními; 3) sebevědomí; 4) aktivita a energie; 5) znalost věci.
Těchto pět vlastností však nevysvětlovalo vznik vůdce, protože mnoho lidí s těmito vlastnostmi zůstalo následovníky.
Následné studie vedly k identifikaci čtyř skupin vůdčích kvalit: 1) fyziologické; 2) psychologické nebo emocionální, 3) duševní nebo intelektuální, 4) osobní záležitosti).
Fyziologické vlastnosti zahrnují takové lidské vlastnosti, jako je výška, váha, postava nebo postava, vzhled nebo prezentovatelnost, energie a zdravotní stav. Samozřejmě, do určité míry může existovat souvislost mezi přítomností těchto vlastností a vedením. Avšak to, že jste fyzicky vyšší a větší než průměrný člověk ve skupině, z vás nedělá vůdce. Příklady Napoleona, Lenina, Hitlera, Stalina, Gándhího potvrzují skutečnost, že jednotlivci s drobnými odchylkami mohou vyrůst ve velmi vlivné postavy světových dějin. .
Psychologické neboli emocionální vlastnosti se v praxi projevují především prostřednictvím charakteru člověka. Mají jak dědičný, tak výchovný základ. Studium jejich vztahu k vedení se praxí nepotvrdilo. To nám umožňuje dospět k závěru, že při identifikaci lídra v organizaci se nelze plně spolehnout na určité osobnostní rysy.
Studie mentálních neboli intelektuálních kvalit ukázaly, že úroveň těchto kvalit u vůdců je vyšší než u nevedoucích. To bylo zřejmě způsobeno tím, že úspěch vůdce do značné míry závisí na jeho schopnostech a schopnosti řešit problémy a činit správná rozhodnutí. Je známo, že efektivní výkon těchto funkcí je spojen s přítomností příslušných schopností. Následné studie však ukázaly, že korelace mezi těmito vlastnostmi a vedením je poměrně malá. Pokud je tedy průměrná intelektuální úroveň následovníků nízká, pak být příliš chytrý na vůdce znamená čelit mnoha problémům
Vůdčí vlastnosti, které se nejčastěji vyskytují u úspěšných lídrů:
Intelektuální schopnosti, Osobnostní rysy, Získané dovednosti, Inteligence a logika, Úsudek, Nadhled, Originalita, Konceptuálnost, Vzdělání, Znalost podnikání, Rozvoj řeči, Zvědavost a poznávání, Intuitivnost, Iniciativa, Flexibilita, Kreativita a kreativita, Poctivost, Odvaha, Sebevědomí důvěra, Rovnováha, Nezávislost, Nezávislost, Ambice, Potřeba úspěchu, Vytrvalost a vytrvalost, Energie, Autorita, Výkonnost, Agresivita, Snaha o nadřazenost, Odhodlání, Soucit, Schopnost získat podporu, Schopnost spolupracovat, Schopnost získat popularitu a prestiž, Takt a diplomacie, Dovednost riskovat a zodpovědnost, Schopnost organizovat se, Schopnost přesvědčovat, Schopnost změnit sám sebe, Schopnost být spolehlivý, Schopnost porozumět lidem.
Osobní obchodní kvality mají z velké části povahu dovedností a schopností, které si vedoucí získává a rozvíjí při výkonu svých funkcí. Jejich význam pro úspěch roste napříč úrovněmi organizační hierarchie, ale jejich přesné měření je obtížné. Dosud nebylo prokázáno, že tyto vlastnosti jsou určující pro efektivní vedení. Například obchodní dovednosti, které z někoho dělají lídra v komerční bance, pravděpodobně nebudou užitečné pro vedení ve výzkumné laboratoři nebo divadle.
Teorie vůdcovských kvalit má také mnoho slabin. Za prvé, seznam potenciálně důležitých vůdčích kvalit se ukázal být téměř nekonečný. Z tohoto důvodu bylo nemožné vytvořit „jediný skutečný“ obraz vůdce.
Za druhé, nebylo možné vytvořit úzké spojení mezi uvažovanými kvalitami a vedením a pomoci při praktické identifikaci toho druhého.
Četné studie dospěly k závěru, že nejdůležitějšími rysy efektivního vedení jsou:
1) Vize. Aby byl lídr úspěšný, musí mít schopnost vytvořit obraz o budoucím stavu organizace a sdělit jej následovníkům
Vůdce se stává atraktivním pro následovníky díky schopnosti vidět, čeho bude nakonec dosaženo jako výsledek jeho úsilí a úsilí následovníků. Nejedná se však o žádný cíl ani budoucí stav organizace. Jde spíše o to, co sledující chtějí nebo mohou mít.
Vize se stává atraktivní, pokud je větší nebo lepší než stávající realita, tzn. do určité míry je dovolena idealizace budoucího stavu. Vize, která inspiruje následovníky a přiměje je věřit v úspěch věci.
2) Komunikace. Používání efektivní komunikace může lídrovi pomoci sdělit vizi následovníkům způsobem, který inspiruje nadšení a odhodlání.
3) Důvěřujte, vybavte své následovníky odpovídajícími právy a pravomocemi. To znamená, že vůdce musí mít schopnost a dovednosti sdílet svou moc s následovníky, učinit z nich součást společné věci, a ne slepé vykonavatele. V moderních podmínkách není efektivní vedení o autoritářství, ale o rozvoji zaměstnanců, jejich zapojení do skupinové práce a pomoci jim dosáhnout osobních cílů.
4) Flexibilita a sebeanalýza.
Uznává se, že vůdčím schopnostem a dovednostem se lze naučit. Je také známo, že vůdci se nestanou vůdci okamžitě. Tomu obvykle předchází nějaký typ kariéry, která pomáhá tyto dovednosti a schopnosti rozvíjet. Existují programy na rozvoj vůdčích schopností pro ty, kteří se chtějí stát lídry. Přitom se předpokládá, že leadership není soubor dovedností a schopností, ale charakterových vlastností, jako je například riskování.
Síla vlivu vůdce je přímo úměrná míře, do jaké následovník přijímá to, co vůdce navrhuje udělat.
Síla a vliv jsou pro práci vůdce ústřední. Právo na moc získává vůdce během své kariéry a vychází z jeho pozice v organizaci. Ve skutečnosti však může vůdce toto právo využívat pouze do okamžiku, kdy je uznáno svými následovníky a přijato jimi jako pokyn k akci.
Expertní síla může vedoucímu pomoci vést následovníky, pokud se domnívají, že vůdce má v určité oblasti specializovanější znalosti než oni. Obecně však platí, že expertní síla má úzké uplatnění.
Síla příkladu je v mnoha případech důvodem uznání a následné adorace (charisma) vůdce ze strany následovníků. Tento zdroj síly pochází přímo od následovníků, a proto vůdce potřebuje „najít“ své obdivovatele a ne naopak.
Síla informací je spojena s individuálními schopnostmi a schopností vůdce propojovat různé informační toky na své úrovni.
Rozhodování jako zdroj moci je pro vůdce důležité ve fázi jeho „posledního slova“, které od něj zpravidla následovníci očekávají. Efektivní vedení vyžaduje aktivní účast následovníků ve všech ostatních fázích rozhodování a vysokou míru „rozhodnosti“ u samotného vůdce.
Odměna a donucení jako zdroje moci v rámci efektivního vedení nejsou spojeny s přímými materiálními odměnami, ale s možností být či nebýt ve stejném týmu s efektivním vůdcem.
Moc nad zdroji využívá efektivní vůdce k vyrovnání slabin a zlepšení stavu věcí.
Pro dosažení efektivního vedení má větší význam síla propojení, realizovaná zejména vytvářením tzv. síťových struktur, které pomáhají udržovat efektivní vedení na správné úrovni bez kvantitativního růstu organizace.
Lídr se musí snažit o efektivní spojení všech možných a dostupných základen a zdrojů moci, protože to je jedna z hlavních podmínek efektivního vedení.
VSTUPENKA 17.
1. Zapojení do práce a oddanost organizaci.
Zapojení do práce atd. Tedy to, do jaké míry se člověk ztotožňuje se svým zaměstnáním, úzce souvisí jak s motivací, tak spokojeností. Zpravidla platí, že čím je člověk zapálenější pro svou práci, tím je spokojenější se svou pozicí v organizaci. Pracovní angažovanost odkazuje na touhu jednotlivce tvrdě pracovat a vyvíjet úsilí nad rámec toho, co se očekává od typického zaměstnance. Má se za to, že člověk oddaný práci musí být loajální a člověk zapojený do práce musí harmonicky zapadnout do vnitřního prostředí organizace.
Pracovní nasazení závisí na několika osobních a organizačních faktorech. Mezi osobní faktory patří věk, potřeby profesního růstu a rozvoje a víra v tradiční pracovní etiku. Starší pracovníci mají tendenci být více pohlceni svou prací, možná proto, že mají větší odpovědnost a větší schopnost postavit se a řešit složité problémy a také mají více příležitostí uspokojit potřebu kreativního růstu. Také častěji věří v hodnotu tvrdé práce. Mladí lidé, kteří obvykle zastávají nízké pozice, mají méně pobídek a méně příležitostí otestovat své síly. Vzhledem k tomu, že potřeby profesního růstu a rozvoje jsou důležité pro pracovní angažovanost, charakteristikami práce, které jsou pro angažovanost nejdůležitější, jsou přítomnost pobídek, autonomie, rozmanitost, příležitost zažít konečný výsledek, zpětná vazba a vlastnictví, tj. vlastnosti, které jsou nezbytné pro uspokojit potřebu profesního a kariérního růstu a rozvoje.
Pracovní nasazení závisí také na sociálních faktorech. Lidé, kteří pracují ve skupinách nebo týmech, mají tendenci být více zapojeni do své práce než ti, kteří pracují sami. Míra pracovní angažovanosti závisí také na účasti na rozhodování a na míře, v jaké zaměstnanci podporují organizační cíle. Dosažení a uspokojení potřeby úspěchu zvyšuje zapojení člověka do práce.
Vztah mezi pracovní angažovaností a pracovním výkonem byl hodnocen různými způsoby. Větší zapojení do práce znamená větší uspokojení z práce a větší úspěch. Lidé, kteří jsou zapálení pro svou práci, berou v práci méně volna a méně často mění zaměstnání. Nemáme však dostatek důkazů, abychom mohli říci, že vysoká míra pracovní angažovanosti je pozitivně spojena s pracovním výkonem.
Druhou proměnnou, rovněž spojenou s motivací a pracovní spokojeností, je angažovanost vůči organizaci, tzn. e. stupeň psychologické identifikace s organizací, ve které pracujeme. Závazek zaměstnanců vůči své organizaci je psychologický stav, který určuje očekávání, postoje zaměstnanců, charakteristiky jejich pracovního chování a to, jak organizaci vnímají.
Závazek zaměstnanců vůči organizaci je vyjádřen prostřednictvím:
Zlepšení efektivity práce, včetně produktivity práce, efektivního využívání pracovní doby a dalších zdrojů;
Zvyšování spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami a výsledky;
Schopnost řídit organizaci jako jeden organismus prostřednictvím pravidel a předpisů, které podporují hodnoty;
Nastolení optimální úrovně důvěry a vzájemného porozumění mezi vedením a zaměstnanci;
Přilákat a udržet talenty v organizaci, pracovníky s vysokou profesionalitou, kteří mají možnost vybrat si místo a podmínky své práce.
Míra angažovanosti zaměstnanců vůči organizaci a základní postoje a pracovní hodnoty do značné míry určují míru vnímavosti personálu jak k vnějšímu (plat, benefity, pracovní podmínky), tak k vnitřnímu (obsah vykonávané práce, možnosti profesního růstu, uznání a hodnocení úspěchů) pobídky. Oddaní zaměstnanci s větší pravděpodobností projeví kreativitu a iniciativu, které jsou často zásadní pro udržení konkurenceschopnosti organizace.
Závazek vůči organizaci se skládá z následujících složek: a) přijetí organizačních hodnot a cílů; b) ochota vynaložit úsilí v zájmu organizace; c) silná touha zůstat členem týmu organizace.
Angažovanost je nedílným faktorem, který odráží pracovní hodnoty, profesní etiku zaměstnanců, jejich motivaci a pracovní spokojenost. Za angažovaností jsou odpovídající postoje, které určují postoj k práci, ke klientům, k managementu a k organizaci jako celku. Je možné identifikovat některé individuální charakteristiky pracovníků a organizační faktory, které ovlivňují míru angažovanosti vůči organizaci.
Individuální charakteristiky zaměstnanců, které ovlivňují míru jejich angažovanosti vůči organizaci:
Motivy pro volbu zaměstnání (hlavním motivem je náplň práce, nikoli výdělek);
Pracovní motivace a pracovní hodnoty (shoda očekávání ohledně uspokojování základních potřeb);
Vlastnosti pracovní etiky (orientace na práci jako hlavní oblast seberealizace, odpovědnost za výsledky vykonané práce);
Úroveň vzdělání (čím vyšší úroveň vzdělání, tím nižší vazba);
Věk (čím je člověk starší, tím je jeho angažovanost v organizaci vyšší);
Rodinný stav (rodinní lidé jsou více oddaní organizaci);
Vzdálenost mezi bydlištěm a místem výkonu práce (čím dále, tím menší ochota projevit odhodlání).
Organizační faktory ovlivňující míru angažovanosti vůči organizaci:
Příležitosti, které jsou v organizaci vytvářeny k uspokojení základních potřeb personálu (pracovní podmínky, odměňování, příležitosti k odpovědnosti a iniciativě atd.);
Míra pracovního stresu: do jaké míry je práce spojena s přepracovaností, negativními emocemi, nervovým vypětím;
Míra informovanosti zaměstnanců o problémech organizace;
Míra zapojení do řešení problémů organizace.
Typy závazku vůči organizaci Výzkumníci rozlišují tři typy závazku vůči organizaci: afektivní (emocionální), behaviorální, vyjádřený připraveností pokračovat v práci v organizaci, a normativní.
Afektivní neboli emocionální závazek je vyjádřen tím, že se zaměstnanci ztotožňují s organizací, vnímají její hodnoty a postoje a podřizují se jejím požadavkům. Afektivní závazek úzce souvisí s vnímanou organizační podporou. Manažeři věří, že zaměstnanci se silným afektivním závazkem mají větší manažerský potenciál než zaměstnanci se závazkem chování.
Behaviorální závazek je charakterizován spojením mezi zaměstnancem a organizací, které je založeno na okrajových faktorech, jako jsou penzijní plány a délka služby, které budou přerušeny, pokud zaměstnanec skončí. Zaměstnanec nevnímá organizační hodnoty a cíle jako své vlastní. Podle výzkumníků existuje pozitivní korelace mezi afektivním závazkem a pracovním výkonem a negativní korelace mezi závazkem chování a pracovním výkonem.
Termín normativní závazek označuje pocit povinnosti, který nutí zaměstnance setrvat v organizaci a vzniká v situaci, kdy se zaměstnanec cítí povinen uhradit zaměstnavateli náklady spojené s jeho vzděláváním nebo školením.
2. Zmocnění. Zneužití moci.
Empowerment je jakýkoli proces, který pracovníkům poskytuje větší autonomii tím, že jim zvyšuje přístup k informacím a poskytuje kontrolu nad faktory, které určují plnění pracovních úkolů. Empowerment pomáhá odstranit příčiny pocitů bezmoci zaměstnanců a zvyšuje jejich pocit vlastní hodnoty. Obecně existuje pět hlavních přístupů k posílení postavení zaměstnanců.
3
Ministerstvo práce a sociálního rozvoje
Moskevská státní sociální univerzita
Pobočka v Soči
Katedra ekonomiky a managementu
Kurz v oboru „Základy managementu“
Na téma: „Analýza vedení, stylů vedení a identifikace nejoptimálnější kombinace metod ovlivňování pracujících“
Soči-2003
Obsah
Úvod
1. Přehled teorií vedení
1.1.2 Lewinův výzkum
1.1.4 Čtyři Likertovy systémy
1.1.6 Řídící mřížka
1.1.7 Styl, spokojenost, výkon
1.2.2 Přístup Mitchella a House „cesta k cíli“.
1.2.3 Hersey a Blanchardova teorie životního cyklu
1.2.4 Vroom-Yettonův rozhodovací model
Kapitola 2. Metodika určování behaviorálního typu osobnosti
Závěr
Bibliografie
Úvod
V tržní ekonomice je management jako management nejdůležitější funkcí v různých sférách života.
Management je specifický orgán fungujícího podniku. Jedná se o operativní umění s jeho každodenními rozhodnutími souvisejícími s implementací politiky, zajištěním zisku, minimalizací ztrát.
Jedním z nejdůležitějších problémů managementu je vedení jako styl činnosti manažera.
Styl řízení manažera se svými podřízenými do značné míry určuje úspěšnost organizace a dynamiku rozvoje firmy. Na stylu vedení závisí motivace zaměstnanců, jejich vztah k práci, vztahy a mnoho dalšího. Tato oblast managementu má tedy v managementu velký význam a podle mého názoru je povinná a užitečná ke studiu.
Cílem práce je analyzovat vedení, styly řízení a identifikovat nejoptimálnější kombinaci metod ovlivňování zaměstnanců.
Cíle práce jsou:
Zvažte, co jsou teorie vedení, behaviorální a situační přístupy k efektivnímu vedení.
Zvažte různé klasifikace a modely stylů vedení, jejich výhody a nevýhody.
Metodika zjišťování behaviorálního typu osobnosti.
vedoucí vůdčí osobnost
Kapitola 1. Pojem vedení ve stylu manažera
1. Teorie vedení
Vedení je manažerský vztah mezi vůdcem a následovníky, založený na efektivní kombinaci různých zdrojů moci pro danou situaci a zaměřený na povzbuzení lidí k dosažení společných cílů.
Předpokladem pro vedení je držení moci ve specifických formálních nebo neformálních organizacích různých úrovní a měřítek, od státu a dokonce skupiny států až po vládní agentury, místní samosprávu nebo lidové a sociální skupiny a hnutí. Formalizovaná moc vůdce je zajištěna zákonem. Ale ve všech případech má vůdce sociální, psychologickou a emocionální podporu ve společnosti nebo ve skupinách lidí, kteří ho následují.
Existuje formální a neformální vedení. V prvním případě vychází vliv na podřízené z pozice jejich pozice. Proces ovlivňování lidí prostřednictvím osobních schopností, dovedností a dalších zdrojů se nazývá neformální vedení.
Předpokládá se, že ideálem pro vedení je kombinace dvou základen moci: osobní a organizační.
Otázky vedení jsou klíčem k dosažení organizační efektivity. Na jedné straně je vůdcovství chápáno jako přítomnost určitého souboru vlastností připisovaných těm, kteří úspěšně ovlivňují nebo ovlivňují ostatní, na druhé straně je vůdcovství proces převážně nenásilného ovlivňování ve směru dosažení skupiny, resp. cíle organizace. Vedení je specifický typ interakce managementu, založený na nejúčinnější kombinaci různých zdrojů moci a zaměřený na povzbuzení lidí k dosažení společných cílů.
Vedení jako typ vztahu managementu se liší od samotného managementu a je postaveno spíše na vztahu „vedoucí – následovník“ než na vztahu „šéf – podřízený“. Ne každý manažer využívá ve svém chování vedení. Produktivní manažer nemusí být nutně efektivním vůdcem a naopak. Úspěch v řízení nekompenzuje špatné vedení.
Přístupy ke studiu vůdcovství se liší kombinací tří hlavních proměnných: vůdčích kvalit, vůdcovského chování a situace, ve které vůdce jedná. Důležitou roli v tom hrají vlastnosti a chování následovníků. Každý přístup nabízí své vlastní řešení problému efektivního vedení.
Tradiční rané koncepty naznačovaly, že efektivní vedení bylo definováno buď na základě kvalit vůdce nebo vzorců jeho chování. Situace v těchto případech nebyla zohledněna. Tyto koncepty byly nakonec utopeny v nekonečném množství identifikovaných vlastností a vzorců chování, nikdy nevytvořily úplnou teorii.
Přístupy situačního vedení navržené k vysvětlení efektivity vedení prostřednictvím různých situačních proměnných, např. prostřednictvím vlivu vnějších faktorů, aniž bychom brali v úvahu vůdce jako osobu. Nové koncepty se pokusily spojit výhody a úspěchy tradičních i situačních přístupů. Tyto koncepty ve svých závěrech vycházejí z analýzy charakteru vedení a jeho vztahu ke stávající situaci.
1.1 Behaviorální přístup k vedení
Behaviorální přístup poskytl základ pro klasifikaci stylů vedení nebo stylů chování. To byl hlavní příspěvek a užitečný nástroj pro pochopení složitosti vedení. Tento přístup ke studiu vedení se zaměřuje na chování vůdce. Podle behaviorálního přístupu není efektivita určována osobními vlastnostmi vůdce, ale spíše jeho způsobem chování k podřízeným.
Důležitým přínosem behaviorálního přístupu k teorii vedení je to, že pomohl analyzovat a klasifikovat styly vedení. STYL VEDENÍ v kontextu managementu je navyklý způsob, jakým se vedoucí chová k podřízeným, aby je ovlivnil a motivoval k dosažení cílů organizace. Míra, do jaké manažer deleguje svou autoritu, typy pravomocí, které vykonává, a jeho zájem především o mezilidské vztahy nebo především o plnění úkolů, to vše odráží styl vedení, který charakterizuje tohoto vůdce.
Každá organizace je jedinečnou kombinací jednotlivců, cílů a záměrů. Každý manažer je jedinečná osobnost s řadou schopností. Styly vedení proto nelze vždy zařadit do nějaké konkrétní kategorie. Podle tradičního klasifikačního systému může být styl autokratický (jeden extrém) a liberální (druhý extrém), nebo to může být styl zaměřený na práci a styl zaměřený na člověka. Nemocný. Obrázek 1 znázorňuje autokraticko-liberální kontinuum.
Nemocný. 1
1.1.1 Autokratické a demokratické vedení
Autokratický vůdce je autoritářský v řízení. Autokratický vůdce má dost síly, aby vnutil účinkujícím svou vůli, a pokud je to nutné, neváhá se k tomu uchýlit. Autokrat se záměrně odvolává na potřeby nižší úrovně svých podřízených, přičemž vychází z předpokladu, že jde o stejnou úroveň, na které působí. Douglas McGregor, známý vůdčí učenec, nazval předpoklady autokratického vůdce ve vztahu k zaměstnancům Teorií X. Podle teorie X:
1. Lidé zpočátku neradi pracují a vyhýbají se práci, kdykoli je to možné.
2. Lidé nemají žádné ambice a snaží se zbavit odpovědnosti a raději se nechají vést.
3. To, co lidé nejvíce chtějí, je bezpečnost.
4. K donucení lidí k práci je nutné používat nátlak, kontrolu a hrozbu trestu.
Na základě těchto základních předpokladů autokrat typicky co nejvíce centralizuje autoritu, strukturuje práci podřízených a dává jim malou svobodu v rozhodování. Autokrat také pečlivě řídí veškerou práci v rámci své kompetence a v zájmu dokončení práce může vyvíjet psychický nátlak, zpravidla výhrůžky.
Když se autokrat vyhýbá negativnímu nátlaku a místo toho používá odměny, nazývá se benevolentním autokratem. Ačkoli je i nadále autoritářským vůdcem, dobrotivý autokrat projevuje aktivní zájem o náladu a blaho svých podřízených. Může dokonce zajít tak daleko, že jim umožní nebo povzbudí jejich účast na plánování úkolů. Zachovává si však skutečnou pravomoc přijímat a realizovat rozhodnutí. A bez ohledu na to, jak podpůrný může být tento manažer, rozšiřuje svůj autokratický styl dále strukturováním úkolů a vynucováním přísného dodržování velkého množství pravidel, která přísně regulují chování zaměstnance.
Představy demokratického vůdce o zaměstnancích se liší od představ autokratického vůdce. McGregor je nazval Teorie Y:
1. Práce je přirozený proces. Pokud jsou podmínky příznivé, lidé odpovědnost nejen přijmou, ale budou o ni i usilovat.
2. Pokud jsou lidé oddáni organizačním cílům, budou používat sebeřízení a sebekontrolu.
3. Začlenění je funkcí odměny spojené s dosažením cíle.
4. Schopnost tvořivého řešení problémů je běžná a intelektuální potenciál průměrného člověka je využíván jen částečně.
Kvůli těmto předpokladům demokratický vůdce upřednostňuje mechanismy vlivu, které apelují na potřeby vyšší úrovně: potřebu sounáležitosti, účelu, autonomie a sebevyjádření. Skutečný demokratický vůdce se vyhýbá vnucování své vůle svým podřízeným.
Organizace, kde dominuje demokratický styl, se vyznačují vysokou mírou decentralizace pravomocí. Podřízení se aktivně podílejí na rozhodování a mají širokou svobodu při plnění úkolů. Docela často vedoucí po vysvětlení cílů organizace umožňuje podřízeným definovat své vlastní cíle v souladu s těmi, které formuloval. Namísto přísné kontroly nad podřízenými při práci, nižší manažer obvykle čeká, až bude úloha dokončena, aby ji vyhodnotila. Manažer funguje jako prostředník, který zajišťuje, že cíle výrobní skupiny jsou v souladu s cíli organizace jako celku, a zajišťuje, že skupina obdrží zdroje, které potřebuje.
Protože demokratický vůdce předpokládá, že lidé jsou motivováni potřebami na vyšší úrovni – po sociální interakci, úspěchu a sebevyjádření – snaží se zatraktivnit povinnosti podřízených. V jistém smyslu se snaží vytvořit situaci, ve které se lidé do určité míry motivují, protože jejich práce je ze své podstaty obohacující. Pomáhá také podřízeným pochopit, že většinu problémů budou muset vyřešit, aniž by hledali souhlas nebo pomoc. Vedoucí však vynakládá velké úsilí na vytvoření atmosféry otevřenosti a důvěry, takže pokud podřízení potřebují pomoc, neváhají vedoucího kontaktovat. Aby toho dosáhl, manažer organizuje obousměrnou komunikaci a hraje vedoucí roli.
1.1.2 Lewinův výzkum
Snad nejstarší výzkum efektivity stylů vedení provedl Kurt Lewin a jeho kolegové. Lewin ve své slavné studii zjistil, že autoritativní vůdci udělali více práce než demokratičtí. Na druhé straně škály však byla nízká motivace, menší originalita, menší přátelskost ve skupinách, nedostatek skupinového myšlení, větší agresivita vůči vůdci i ostatním členům skupiny, větší potlačovaná úzkost a zároveň více závislý a submisivní. chování. Liberální vedení ve srovnání s demokratickým vedením snižuje množství práce, snižuje se kvalita práce, více se hraje a průzkumy ukazují preferenci demokratického vůdce.
Novější studie plně nepodpořily zjištění, že autokratické vedení produkovalo vyšší produktivitu, ale nižší spokojenost než demokratické vedení. Lewinův výzkum však poskytl základ pro další vědce při hledání stylu chování, který může vést k vysokému pracovnímu výkonu a vysoké spokojenosti.
1.1.3 Vedení zaměřené na práci a na lidi
Rancis Likert a jeho kolegové z University of Michigan vyvinuli alternativní systém srovnáním vysoce výkonných skupin se skupinami s nízkou výkonností v různých organizacích. Věřili, že styl vedení může vysvětlit rozdíl ve výkonu. Podobně jako u McGregorova kontinua teorie X a Y byli vedoucí týmů s vysokým a nízkým výkonem klasifikováni podle kontinua od jednoho extrému zaměřeného na práci (teorie X) až po orientaci na lidi (teorie Y). Toto kontinuum je uvedeno níže:
JOB-FOCUSED MANAGER, známý také jako úkolově zaměřený manažer, se primárně zabývá návrhem úkolů a vývojem systému odměňování za účelem zlepšení pracovního výkonu. Klasickým příkladem vůdce zaměřeného na práci je Frederick W. Taylor. Taylor modeloval cíl na principech technické efektivity a odměňoval pracovníky, kteří překročili kvótu pečlivě vypočítanou na základě měření potenciálního výstupu.
Naproti tomu vůdce ZAMĚŘENÝ NA LIDI se primárně zajímá o lidi. Zaměřuje se na zvyšování produktivity zlepšováním mezilidských vztahů: klade důraz na vzájemnou pomoc, umožňuje pracovníkům maximální účast na rozhodování, vyhýbá se mikrořízení a zajišťuje vysokou úroveň produktivity jednotky. Aktivně zvažuje potřeby svých podřízených, pomáhá jim řešit problémy a podporuje jejich profesní růst.
Na základě svého výzkumu Likert dospěl k závěru, že styl vedení bude vždy orientovaný na práci nebo na lidi. Nesetkal jsem se s jediným vůdcem, který by projevoval obě tyto vlastnosti ve významné míře a současně. Výsledky také ukázaly, že styl vedení zaměřený na lidi přispěl ke zlepšení pracovního výkonu téměř ve všech případech.
1.1.4 Čtyři Likertovy systémy.
Jako pokračování svého výzkumu navrhl Likert čtyři základní systémy stylu vedení. Nemocný. 3
Nemocný. 3
Likert popisuje manažery Systému 1 jako vykořisťovatelsko-autoritářské. Tito vůdci mají vlastnosti autokratů.
Systém 2 se nazývá benevolentně-autoritářský. Tito manažeři mohou udržovat autoritářské vztahy s podřízenými, ale umožňují podřízeným, i když omezeně, účast na rozhodování. Motivaci vytváří odměna a v některých případech i trest.
Vedoucí systému 3, nazývaní poradní, projevují významnou, ale ne úplnou důvěru v podřízené. Mezi manažery a podřízenými existuje obousměrná komunikace a určitá míra důvěry. Důležitá rozhodnutí se dělají nahoře, ale mnoho konkrétních rozhodnutí dělají podřízení.
Systém 4 zahrnuje skupinová rozhodnutí a účast zaměstnanců na rozhodování. Podle Likerta je nejúčinnější. Tito vedoucí mají naprostou důvěru ve své podřízené. Vztah mezi manažerem a podřízenými je přátelský a vzájemně důvěřivý. Rozhodování je vysoce decentralizované. Komunikace je oboustranná a netradiční. Jsou také orientovaní na lidi, na rozdíl od manažerů System 1, kteří jsou orientováni na práci.
Likertův výzkum ukázal, že nejúčinnější linioví manažeři se soustředili především na lidské aspekty problémů, kterým jejich podřízení čelí a vytvářeli vztahy založené na vzájemné podpoře. Promyšleně rozdělili podřízené do výrobních skupin a zadali jim složité úkoly. Využili skupinové vedení namísto tradičních diskuzí jeden na jednoho s podřízenými.
1.1.5 Dvourozměrný výklad stylů vedení
Počínaje rokem 1945 skupina vědců pracující pod záštitou Bureau of Business Research na Ohio State University provedla obsáhlou studii a identifikovala vážnou chybu v koncepci rozdělování manažerů na ty, kteří se soustředili buď pouze na práci, nebo pouze na osoba. Jejich hlavním zjištěním bylo, že lidé se mohou chovat způsobem orientovaným na práci i na člověka. Vyvinuli systém, podle kterého bylo chování vůdce klasifikováno podle dvou parametrů: struktury a pozornosti k podřízeným. Struktura označuje chování, ve kterém vůdce plánuje a organizuje aktivity skupiny a své vztahy s ní. Pozornost vůči podřízeným zahrnuje chování, které ovlivňuje lidi apelováním na potřeby vyšší úrovně, budováním vztahů založených na vzájemné důvěře, respektu, vřelosti a kontaktu mezi vedoucím a podřízenými. Je velmi důležité poznamenat, že respekt není vnější projev, jako je „poplácání po zádech“. Je uvedeno několik nejběžnějších typů chování, které zahrnují pozornost vůči podřízeným
| Struktura |
|
| Rozděluje produkční role mezi podřízené Popisuje úkoly a vysvětluje požadavky na jejich splnění. Plány a plány fungují Rozvíjí přístupy k výkonu práce Vyjadřuje svou úzkost z dokončení úkolu |
|
| Pozornost k podřízeným |
|
| Zapojuje se do obousměrné komunikace Umožňuje podřízeným podílet se na rozhodování Komunikuje podpůrným a neohrožujícím způsobem Umožňuje lidem uspokojit jejich pracovní potřeby |
Bylo zjištěno, že lidé se mohou chovat s různou mírou pozornosti k podřízeným a strukturování problémů; Čtyři možné kombinace těchto prvků v návodu jsou znázorněny na Obr. 5.
| Vysoký |
Nízký stupeň strukturování Vysoký stupeň pozornosti podřízeným |
Vysoký stupeň strukturování Vysoký stupeň Pozornost podřízeným |
|
| Nízký |
Nízký stupeň strukturování Nízký stupeň Pozornost podřízeným |
Vysoký stupeň strukturování Nízký stupeň Pozornost podřízeným |
|
| Nízký |
Vysoký |
Přestože nejvyšší výkon byl spojen s vůdcem, který ovládal oba styly chování, novější výzkumy ukázaly, že tato klasifikace neplatí pro všechny situace.
1.1.6 Řídící mřížka
Koncept, vyvinutý na Ohio State University, upravili a zpopularizovali Blake a Mouton, kteří vytvořili mřížku 5 základních stylů vedení.
péče o člověka
1,9 9,9
5,5
1,1 9,1
starost o výrobu
Vertikální osa tohoto grafu řadí „zájem o lidi“ na stupnici od 1 do 9. Vodorovná osa řadí „zájem o výrobu“ rovněž na stupnici od 1 do 9. Styl vedení je určen oběma těmito kritérii. Blake a Mouton popisují střední a čtyři vnější pozice mřížky jako:
1. 1. strach z chudoby. K dosažení takové kvality práce, která zabrání propouštění, je ze strany vedoucího zapotřebí jen minimální úsilí.
1. 9. rekreační dům. Vedoucí se zaměřuje na dobré, vřelé mezilidské vztahy, ale málo se stará o efektivitu plnění úkolů.
9. 1. orgán - podání. Vedoucímu velmi záleží na efektivitě vykonávané práce, ale málo dbá na morálku svých podřízených.
5. 5. organizace. Manažer dosahuje přijatelné kvality plnění úkolů hledáním rovnováhy mezi efektivitou a dobrou morálkou.
9. 9. tým. Prostřednictvím zvýšené pozornosti vůči podřízeným a efektivnosti vedoucí zajišťuje, že podřízení se vědomě připojují k cílům organizace. To zajišťuje jak vysokou morálku, tak vysokou účinnost.
Blake a Mouton předpokládali, že nejúčinnějším stylem vedení – optimálním stylem – je vůdce 9, 9. Podle jejich názoru takový vůdce spojuje vysoký stupeň zájmu o své podřízené se stejným zaměřením na výkon. Uvědomili si také, že existuje mnoho činností, kde je obtížné jasně identifikovat styl vedení, ale věřili, že profesionální školení a vědomý přístup k cílům umožňuje všem manažerům přiblížit se stylu 9. 9, a tím zvýšit jejich efektivitu.
1.1.7 Styl, spokojenost a výkon
Dá se pochopit, proč si autokratický přístup i přístup mezilidských vztahů získal mnoho příznivců. Nyní je ale jasné, že se oba zastánci dopustili přehánění a vyvodili závěry, které nebyly plně podepřeny fakty. Existuje mnoho dobře zdokumentovaných situací, kdy se benevolentně-autokratický styl ukázal jako velmi účinný.
Demokratický styl má své atraktivní stránky, úspěchy a nevýhody. Mnoho organizačních problémů by se samozřejmě dalo vyřešit, pokud by lepší mezilidské vztahy a participace pracovníků na rozhodování vždy vedly k větší spokojenosti a vyšší produktivitě. To se bohužel neděje. Vědci se setkali se situacemi, kdy se pracovníci podíleli na rozhodování, ale přesto byla míra spokojenosti nízká, stejně jako se situacemi, kdy spokojenost byla vysoká a produktivita nízká.
Je zřejmé, že vztah mezi stylem vedení, spokojeností a výkonem lze určit pouze dlouhodobým a rozsáhlým empirickým výzkumem.
1.2 Situační přístupy k efektivnímu vedení
Ani osobnostní přístup, ani behaviorální přístup nedokázaly identifikovat logický vztah mezi osobností nebo chováním vůdce na jedné straně a efektivitou na straně druhé. To neznamená, že osobní vlastnosti a chování nejsou pro management důležité. Naopak, jsou zásadní součástí úspěchu. Nedávnější výzkum však ukázal, že v efektivitě vedení mohou hrát zásadní roli další faktory. Mezi tyto situační faktory patří potřeby a osobní charakteristiky podřízených, povaha úkolu, nároky a vlivy prostředí a informace, které má vedoucí k dispozici.
Aby teoretici našli další faktory, začali věnovat pozornost nejen vůdci a interpretovi, ale celé situaci jako celku. Byly vyvinuty čtyři situační modely:
Fiedlerův situační model vedení;
Mitchell a Houseův přístup k cíli;
Hersey a Blanchardova teorie životního cyklu;
Vroom-Yettonův model manažerského rozhodování.
1.2.1 Fiedlerův situační model vedení
Fiedlerův model byl důležitým příspěvkem k dalšímu rozvoji teorie, protože zaměřil pozornost na situaci a identifikoval tři faktory ovlivňující chování vůdce. Tyto faktory jsou:
1. Vztahy mezi vedoucím a členy týmu. Naznačují loajalitu, kterou projevují podřízení, jejich důvěru ve svého vůdce a přitažlivost osobnosti vůdce pro účinkující.
2. Struktura úkolu. Znamená to známost úkolu, jasnost jeho formulace a jeho strukturování, nikoli vágnost a nedostatek struktury.
3. Úřední pravomoci. Jedná se o množství legitimní moci spojené s pozicí výkonného pracovníka, která mu umožňuje využívat odměny, a také míru podpory, kterou formální organizace výkonnému orgánu poskytuje.
Vztah mezi vedoucím a členy týmu může být dobrý nebo špatný, úkol může být strukturovaný nebo nestrukturovaný a pracovní pravomoc manažera může být velká nebo malá. Různé kombinace těchto tří dimenzí mohou vyústit v osm potenciálních stylů vedení.
Z osmi potenciálních situací je pro vůdce nejpříznivější první. Úkol je v něm dobře strukturován, úřad práce je velký a vztahy mezi vedoucím a podřízenými jsou také dobré, což vytváří maximální příležitost k ovlivňování. Naopak situace 8 je nejméně příznivá, protože úřad práce je nízký, vztahy s podřízenými jsou špatné a úkol není strukturovaný. Zajímavé je, že Fiedlerův výzkum naznačuje, že nejúčinnějším stylem vedení v obou extrémech by byla orientace na úkoly. Tuto zdánlivou nekonzistenci lze vysvětlit pomocí logiky.
Potenciálními přínosy stylu vedení zaměřeného na úkoly jsou rychlost jednání a rozhodování, jednota účelu a přísný dohled nad prací podřízených. Pro úspěch produkce je tedy autokratický styl zpočátku účinným nástrojem k dosažení cílů organizace za předpokladu, že účinkující ochotně spolupracují s manažerem. V této situaci by byl nejvhodnější styl vedení zaměřený na úkoly, protože vztahy mezi vedoucím a podřízenými jsou již dobré. Manažer proto nemusí trávit mnoho času udržováním těchto vztahů. Kromě toho, protože vedoucí má významnou moc a úkol je svou povahou rutinní, podřízení se řídí pokyny vůdce a vyžadují jen malou pomoc. Úlohou vůdce v této situaci je proto říci, co je třeba udělat.
V situaci 8 je síla vůdce tak nízká, že účinkující téměř jistě odolají jakémukoli vlivu, jakmile se naskytne příležitost. Zde bude autoritářský styl nejúčinnější, protože maximalizuje přímou kontrolu vůdce, která je naprosto nezbytná pro správné nasměrování úsilí podřízených.
Styly vedení zaměřené na mezilidské vztahy jsou podle Fiedlera nejúčinnější v situacích, které jsou pro vůdce středně příznivé. Manažer v takových situacích nemá dostatek pravomocí zajistit plnou spolupráci podřízených. Na rozdíl od nepříznivé situace 8 zde však podřízení aktivně nehledají důvod k rozhořčení. Ve většině případů jsou performeři obecně nakloněni tomu, co od nich vůdce chce, pokud je jim vysvětleno, proč se tak děje, a dá se jim příležitost splnit jeho přání. Pokud se vůdce příliš soustředí na úkol, riskuje, že si znepřátelí účinkující, a tím propaguje potenciální nedostatky tohoto stylu. Toto zaměření na úkol snižuje vliv vůdce.
Styl vedení, který se zaměřuje na mezilidské vztahy, pravděpodobně zlepší schopnost vůdce uplatňovat vliv. Projevení zájmu o blaho podřízených by ve skutečnosti zlepšilo vztah mezi vůdcem a podřízenými. Za předpokladu, že podřízení jsou motivováni potřebami vyšší úrovně, může použití tohoto stylu vedení poskytnout manažerovi příležitost poskytnout pobídky atd....................
Práce na kurzu
v oboru "Management"
"Přístupy k vedení (behaviorální, situační, z pohledu osobních kvalit)"
Úvod
1.2 Přístupy k vedení
1.2.1 Behaviorální přístup
1.2.2 Situační přístup
2.5 Analýza motivačního systému
Závěr
Bibliografie
Úvod
Jistý starověký mudrc kdysi řekl: umění řídit lidi je nejtěžší a nejvyšší ze všech umění. Tato pravda platila ve všech dobách, ale zvláště patrná je v naší době.
Znalost a dovedná aplikace různých přístupů k řízení umožňuje manažerovi radikálně změnit situaci ve firmě a dosáhnout zapojení všech do pracovního procesu. Vědecká metodologie má různé přístupy k určení toho, co dělá skutečně efektivního vůdce. Mezi nimi existují tři hlavní přístupy: behaviorální, situační a z hlediska osobních kvalit.
Účel práce: odhalit pojem a podstatu leadershipu (základní přístupy k leadershipu).
K dosažení tohoto cíle je nutné vyřešit následující úkoly:
· definovat samotný pojem vedení, charakterizovat hlavní přístupy k vedení;
· zvážit tyto přístupy v rámci konkrétního podniku.
Předmět studia: podnik působící na vysoce konkurenčním trhu stavební techniky.
Předmět výzkumu: stanovení metod pro zvýšení efektivity chování a interakce členů produkčního týmu mezi sebou a s vnějším prostředím.
Kapitola 1. Obecné pojmy o vedení. Přístupy k vedení
1.1 Pojem a podstata vedení
Otázky vedení byly předmětem zájmu lidí již od starověku. Systematické, soustředěné a rozšířené studium leadershipu však začalo až od dob F. Taylora. Bylo provedeno mnoho výzkumů. Stále však neexistuje úplná shoda v tom, co je leadership a jak by se mělo studovat.
Praxe ukazuje, že žádný jednotlivý faktor neposkytuje organizaci větší výhody a výhody než efektivní vedení. Vedoucí jsou potřební ke stanovení cílů a záměrů, k organizaci, koordinaci, zajištění mezilidských kontaktů s podřízenými a výběru optimálních, efektivních způsobů řešení určitých problémů. Je zřejmé, že organizace s lídry toho všeho mohou dosáhnout mnohem rychleji než organizace bez lídrů.
Vedoucí (z anglického leader - vedoucí, první, pokračující) je osoba v jakékoli skupině (organizaci), která se těší velké, uznávané autoritě a má vliv, který se projevuje jako kontrolní akce. Členka skupiny, za kterou uznává právo činit zodpovědná rozhodnutí v pro ni významných situacích, tedy nejsměrodatnější osoba, která hraje ústřední roli při organizování společných aktivit a regulaci vztahů ve skupině.
Vedení lze definovat jako typ manažerské interakce založené na nejúčinnější kombinaci různých zdrojů moci pro danou situaci a zaměřené na povzbuzení lidí k dosažení společných cílů. Z této definice vyplývá, že vedení je funkcí vůdce.
Vedení je definováno jako proces společenského ovlivňování, ve kterém vůdce usiluje o dobrovolnou účast podřízených na činnostech k dosažení cílů organizace (Srishain); nebo jako proces ovlivňování skupinové činnosti, která je zaměřena na dosažení cílů (Stogdill). Vedení je také definováno jako specifické jednání vůdce při koordinaci a řízení činnosti skupiny (Friedler).
Vedení je založeno na specifických potřebách komplexních systémů. Mezi ně patří především potřeba sebeorganizace, zefektivnění chování jednotlivých prvků systému s cílem zajistit jeho vitální a funkční schopnost. Tohoto uspořádání je dosaženo díky vertikálnímu (řízení - podřízenost) a horizontálnímu (souvztažné jednoúrovňové vazby, např. dělba práce a spolupráce) rozdělení funkcí a rolí a především přidělení řídící funkce a tzv. struktur, které jej provádějí, které pro svou efektivitu obvykle vyžadují hierarchické, pyramidové organizace. Vrcholem takové manažerské pyramidy je vůdce.
Bohatost stran a aspektů vedení určuje rozmanitost jeho typologie. Nejjednodušší a nejrozšířenější klasifikací vedení v organizaci jsou jeho tři typy (někdy nazývané role lídra):
1. Obchodní vedení. Je typický pro skupiny, které vznikají na základě produkčních cílů. Je založena na takových vlastnostech, jako je vysoká kompetence, schopnost řešit organizační problémy lépe než ostatní, obchodní autorita, zkušenosti atd. Obchodní vedení má největší vliv na efektivitu řízení.
2. Emoční vedení. Vzniká v sociálně-psychologických skupinách na základě lidských sympatií a atraktivity mezilidské komunikace. Emocionální vůdce vzbuzuje v lidech důvěru, vyzařuje teplo, vzbuzuje důvěru, uvolňuje psychické napětí a vytváří atmosféru psychické pohody.
3. Situační vedení. Přísně vzato, ze své podstaty může být jak obchodní, tak emocionální. Jeho výrazným znakem je však nestabilita, časová omezenost, souvislost pouze s určitou situací Situační vedoucí může vést skupinu jen v určité situaci, např. při celkovém zmatku při požáru.
Existují další klasifikace vedení v závislosti na typech vůdců. Není to ono. Umanskij identifikuje šest typů (rolí) vůdce: vůdce-organizátor (vykonává funkci skupinové integrace); vůdce-iniciátor (dominuje při řešení nových problémů, předkládá nápady); vůdce-generátor emočního rozpoložení (dominuje při utváření nálady skupiny); erudovaný vůdce (vyznačující se rozsáhlými znalostmi); vůdce-standard (je středem emocionální přitažlivosti, odpovídá roli „hvězdy“, slouží jako vzor, ideál); vedoucí-mistr, řemeslník (specialista na nějaký druh činnosti).
1.2 Přístupy k vedení
1.2.1 Behaviorální přístup
Podle behaviorálního přístupu k vedení jeho účinnost nezávisí na osobních kvalitách vůdce, ale především na jeho chování a vztazích s podřízenými.
Behaviorální přístup se stal základem pro klasifikaci stylů vedení nebo chování, což významně přispívá k pochopení složitosti vedení.
V sociálně-psychologické literatuře existuje i klasifikace typů vedení podle stylů vedení. Zde existují tři hlavní typy vůdců:
· demokratický;
· neutrální (anarchický).
V knize R.L. Krichevského „Pokud jste vůdce“ poskytuje příklad těchto typů vedení.
Demokratický typ
Neutrální typ
Vedoucí autoritářského typu se vyznačuje rigidním, individuálním rozhodováním o skupině a malým zájmem o zaměstnance jako o jednotlivce. Vůdce demokratického typu se snaží vyvíjet konkrétní řešení a zároveň projevuje zájem o neformální lidský aspekt vztahů. Neutrální typ vůdce se vyznačuje úplným odtržením od záležitostí týmu.
Behaviorální přístup značně pokročil ve vývoji teorie vedení tím, že se zaměřil na skutečné chování vůdce, jehož prostřednictvím může motivovat lidi k dosažení organizačních cílů, ale měl jednu vážnou chybu: byl založen na předpokladu, že existuje jeden nejlepší styl vedení. .
1.2.2 Situační přístup
Podle situačního přístupu je management reakcí na vliv okolností, které aktuálně nebo v budoucnu významně ovlivňují postavení organizace. Její základy položil G. Denisson, který tvrdil, že použití různých metod řízení je dáno situací, tedy konkrétním souborem okolností, které v současnosti nebo v budoucnu významně ovlivňují postavení organizace. Jeho úkolem je analyzovat je, vybrat vhodné techniky a metody řešení vznikajících problémů s přihlédnutím k systémové interakci vnitřního a vnějšího prostředí (na které se zaměřuje), omezením, kvalifikaci manažerů a přijatému stylu vedení. Předpokládá se, že vedoucí musí správně porozumět situaci, faktorům, které ji určují, individuálnímu a skupinovému chování lidí; znát styly a metody řízení, pravděpodobné důsledky jejich použití a umět zvolit nejvhodnější techniky (včetně těch, které minimalizují vedlejší účinky), které poskytují maximální výsledky.
Situační přístup lze ilustrovat na příkladu jednání hasičů, kteří podle toho, co hoří, používají různé způsoby hašení požáru: voda, oxid uhličitý, písek, blížící se požár atp.
Je zřejmé, že implementace situačního přístupu vyžaduje od manažerů hluboké znalosti, schopnost rychle se orientovat v měnícím se prostředí a organizovat podřízené.
Situační přístup se pokouší propojit specifické techniky a koncepty s určitými konkrétními situacemi, aby bylo dosaženo cílů organizace co nejefektivněji.
Situační přístup se zaměřuje na situační rozdíly mezi organizacemi a uvnitř organizací. Snaží se určit, jaké jsou významné proměnné situace a jak ovlivňují výkonnost organizace. Metodiku situačního přístupu lze vysvětlit jako čtyřstupňový proces:
1. Manažer musí znát profesionální nástroje řízení, které prokázaly svou účinnost. To zahrnuje pochopení procesu řízení, individuálního a skupinového chování, systémové analýzy, plánovacích a kontrolních technik a technik kvantitativního rozhodování.
2. Každý z konceptů a technik řízení má své vlastní silné a slabé stránky nebo srovnávací charakteristiky, pokud jsou aplikovány na konkrétní situaci. Vedoucí musí být schopen předvídat pravděpodobné důsledky, pozitivní i negativní, použití dané techniky nebo konceptu. Uveďme si jednoduchý příklad. Nabídka zdvojnásobení platu všech zaměstnanců výměnou za práci navíc pravděpodobně na určitou dobu způsobí výrazné zvýšení jejich motivace. Ale porovnáme-li nárůst nákladů s přijatými přínosy, vidíme, že tato cesta může vést ke zničení organizace.
3. Manažer musí být schopen správně interpretovat situaci. Je nutné správně určit, které faktory jsou v dané situaci nejdůležitější a jaký vliv pravděpodobně bude mít změna jedné nebo více proměnných. 4. Manažer musí být schopen propojit specifické techniky, které by měly co nejmenší negativní efekt a měly by co nejmenší nevýhody, s konkrétními situacemi, a tím zajistit dosažení cílů organizace za stávajících okolností co nejefektivněji.
1.2.3 Osobnostní přístup
Vedení se stalo předmětem studia, když byl management poprvé studován na začátku dvacátého století. Avšak pouze v letech 1930 až 1950. Bylo to poprvé, kdy bylo vedení studováno ve velkém měřítku a systematicky. Tyto rané studie měly za cíl identifikovat atributy nebo osobnostní charakteristiky efektivních vůdců. Podle osobnostní teorie vedení, známé také jako teorie velkého muže, mají nejlepší vůdci určitý soubor osobních kvalit, které jsou společné všem. Při rozvíjení této myšlenky lze tvrdit, že pokud by bylo možné tyto vlastnosti identifikovat, lidé by se mohli naučit je v sobě kultivovat a stát se tak efektivními vůdci. Některé z těchto studovaných vlastností jsou úroveň inteligence a znalostí, působivý vzhled, čestnost, zdravý rozum, iniciativa, sociální a ekonomické zázemí a vysoký stupeň sebevědomí.
Ve 40. letech 20. století začali vědci zkoumat shromážděná fakta o vztahu mezi osobními kvalitami a vedením. Navzdory stovkám studií bohužel neexistuje jednotný názor na soubor vlastností, které nutně odlišují velkého vůdce. Jedna studie tvrdila, že pouze asi 5 % výkonných osobnostních rysů bylo analyzováno pouze ve čtyřech nebo pěti studiích. V roce 1948 provedl Stogdill komplexní přehled výzkumu vedení a poznamenal, že studium osobnostních rysů nadále produkovalo protichůdné výsledky. Zjistil, že vůdci se vyznačují inteligencí, touhou po znalostech, spolehlivostí, odpovědností, aktivitou, sociální participací a socioekonomickým postavením. Stogdill však také poznamenal, že efektivní lídři vykazovali v různých situacích různé osobní kvality. Poté učinil závěr, se kterým by dnešní vědci souhlasili: „člověk se nestane vůdcem pouze proto, že má určitý soubor osobních vlastností“.
Zjištění, že neexistuje žádný soubor osobnostních rysů, které by sdíleli všichni efektivní vůdci, se často uvádí jako důkaz, že efektivita vedení je situační. Sám Stogdill se však domnívá, že jeho úhel pohledu dostatečně nezdůrazňuje osobní povahu vedení. Tvrdí, že existují pádné důkazy, že různé situace vyžadují různé schopnosti a vlastnosti. Přestože nevolá po návratu k osobnostnímu přístupu k vedení, Stogdill dochází k závěru, že „struktura osobnosti vůdce musí souviset s osobnostními rysy, aktivitami a cíli jeho podřízených“.
Kapitola 2. Analýza činnosti společnosti Rus LLC
2.1 Obecná charakteristika podniku
Enterprise "Rus" je společnost s ručením omezeným. Druh činnosti: výroba. Forma vlastnictví: soukromé. Výhody soukromého vlastnictví spočívají v tom, že vlastník, který se řídí pouze obecnými „pravidly hry“ – současnou legislativou – může svobodně jednat, jak velí prospěch a ekonomická proveditelnost. Rychle přizpůsobuje řízení změnám současných i budoucích potřeb trhu, až po likvidaci podniku a otevření nového podniku, což mu umožňuje trvale udržovat vysokou provozní efektivitu. Společnost vznikla v roce 2010 prostřednictvím soukromých investic.
Enterprise "Rus" je společnost s ručením omezeným. Pronájem průmyslových prostor o rozloze 2000 m2 a kancelářských prostor 120 m2.
Hlavní formou výkonu pravomocí pracovního kolektivu je valná hromada, která rozhoduje o uzavření kolektivní smlouvy a postupu při poskytování sociálních dávek zaměstnancům Rus LLC z prostředků pracovního kolektivu.
Název produktu - stavební technika. Hlavní oblastí použití je modernizace (výstavba) obytných a servisních budov.
Produkty LLC "Rus" se vyznačují vysokou kvalitou, trvanlivostí, spolehlivostí v provozu, jsou vyrobeny ze surovin šetrných k životnímu prostředí. Do budoucna je plánováno rozšíření sortimentu: výroba různých druhů doplňků pro bytové interiéry.
Partnery Rus LLC jsou velké obchodní společnosti, stejně jako výrobní závody v Moskvě, Jekatěrinburgu, Chabarovsku.
Společnost sídlí v Republice Bashkortostan. Republika Baškortostán je ve spotřebě stavební techniky v Rusku na třetím místě (8,3 %), ale nemá vlastní výrobu. Podnik má tedy výhodu v blízkosti spotřebitele. V počáteční fázi provozu podniku se plánuje prodej hotových výrobků pouze na území subjektu. Vedení společnosti Rus LLC si klade za úkol „dobýt“ 50–60 % trhu stavební techniky v Ruské federaci za 5–7 let.
LLC "Rus" hmatatelně přispívá k rozvoji ekonomiky Republiky Bashkortostan. Ekonomický růst regionu není možný bez řádné výstavby infrastrukturních zařízení a dostupnost kvalitní stavební techniky je jednou z nejdůležitějších součástí každého stavebního projektu. V roce 2011 byla Rus LLC oceněna celoruskou výroční cenou „Za přínos k hospodářskému rozvoji Ruska“. Organizátorem ceny je Meziregionální organizace podnikatelů s podporou Státní dumy Ruské federace.
2.2 Poslání společnosti, strom cílů
behaviorální vedení vedení managementu
Posláním podniku je uspokojovat potřeby stavebních firem a obyvatel na potřebnou stavební techniku (např.: špachtle, šroubováky, stahováky hřebíků atd.).
Pokud mise stanovuje obecné směrnice a směry fungování organizace, pak jsou její konkrétní stavy, ke kterým usiluje, zaznamenány ve formě stromu cílů.
V současné době má Rus LLC následující cíle:
0. uspokojování potřeb stavebních firem a obyvatelstva na potřebnou stavební techniku
1. Vytlačit zahraniční konkurenční firmy z trhu
1.1 Marketingový výzkum
1.2. Získejte patentové právo na výrobu konkrétního produktu
1.3 Diverzifikace výroby
1.5 Rozšíření sítě prodejních míst produktů
1.6 Zlepšení kvality služeb
1.7 Čtvrtletní rozšíření rozsahu nejméně o 15 %.
2. Maximalizace zisku
2.1 Zavedení nového zařízení a technologie výroby
2.2 Snížení nákladů o 8 % ročně
2.2.1 Nárůst produktivity práce čtvrtletně o 13 %.
2.2.2 Snížení výrobních nákladů o 15 % ročně
2.3 Neustálé hledání nových dodavatelů a trhů pro produkty
3. Vytvoření pozitivní image společnosti Rus LLC
3.1 Charita
3.2 Poskytování sociální ochrany zaměstnancům podniků
3.3 Vyhledávání mladých talentů
3.4 Účast v různých soutěžích
2.3 Organizační struktura podniku
Činnosti telení a služeb v podniku jsou formovány podle principu lineární struktury řízení. S takovou strukturou řízení přebírá plnou moc liniový manažer – ředitel podniku, který vede tým. Při rozvíjení konkrétních problémů a přípravě vhodných rozhodnutí, programů a plánů mu pomáhá speciální aparát složený z funkčních divizí. Šest specializovaných strukturálních divizí je přímo podřízeno vedoucímu podniku:
oddělení lidských zdrojů;
Výroba;
Finanční oddělení;
právní oddělení;
oddělení ochrany informací;
Administrativní a ekonomická skupina.
Personální oddělení vyhledává nové zaměstnance a provádí také rekvalifikace personálu.
Výroba provádí výrobu zboží v plánovaném objemu a ve stanoveném časovém rámci. Nese plnou odpovědnost za kvalitu uvolněného produktu.
Finanční oddělení provádí technicko-ekonomické plánování, provádí účetnictví a analýzy činnosti společnosti jako celku i podle technicko-ekonomických ukazatelů. Vede také dokumentační záznamy o výrobní a hospodářské činnosti. Také zpracovává mzdy; provedení analýzy výkonnosti podniku na základě výsledků měsíce a roku; sestavení plánu výroby na měsíc, čtvrtletí, rok.
Právní oddělení je odpovědné za zajištění zákonnosti v činnosti společnosti, za ochranu majetkových práv a oprávněných zájmů společnosti, za aktivní využívání právních prostředků k posílení ekonomického účetnictví, dodržování smluvní a pracovní kázně, plnění smluvních závazků, zkvalitňování ekonomická výkonnost společnosti.
Oddělení ochrany informací odpovídá za ochranu práv společnosti v rámci jejích práv. Monitoruje trh, aby odhalil porušení.
Administrativní a ekonomickou skupinu tvoří řidiči přepravující náklad, ostraha a uklízečky úklid pracovních ploch.
2.4 Metody řízení v organizaci
V současné době Rus LLC používá administrativní, ekonomické a sociálně-psychologické metody řízení.
Metody administrativního řízení.
Organizace vypracovala jasné vnitřní pracovní předpisy (ILR) v souladu se zákoníkem práce Ruské federace. To umožňuje formalizovat firemní kulturu a dovést uniformu zaměstnanců k jednotnému standardu (obchodní styl pro kancelářské pracovníky a pracovní oděvy pro servisní techniky a skladníky, náhradní obuv v zimě). Každý zaměstnanec, je-li přijat na pracovní místo, je povinen (před podpisem pracovní smlouvy) prostudovat PVTR, který mu poskytuje podrobné informace o organizaci, za kterou přišel do práce, o pravidlech chování v týmu a s klienty, informace o pobídkách a sankcích uplatňovaných v organizaci, pravidlech pro pořádání firemních akcí atp. PVTR vám umožní udržovat co nejpohodlnější prostředí v organizaci, s výjimkou případů, kdy se zaměstnanec objeví v práci v příliš odhalujícím oblečení, které ostatní zaměstnance uvádí do rozpaků; používání vulgárních výrazů v komunikaci s kolegy; zmatení nového zaměstnance, když chce oslavit narozeniny na pracovišti (jak to nejlépe udělat) atd.
Přítomnost jasné personální struktury a její pravidelná úprava v souvislosti se změnami provozních podmínek organizace umožňuje jasně rozdělit funkční odpovědnosti mezi oddělení (jednotlivé zaměstnance): vyhnout se duplicitě při výkonu stejné práce; tak, aby všechny funkce nezbytné pro běžný chod organizace byly rozděleny mezi zaměstnance a nebyla „kreslena“ ani jedna funkce. Tomu napomáhá i přítomnost jasných pracovních náplní definujících funkční vlastnosti zaměstnance, jeho pravomoci a odpovědnost za vykonávanou práci.
Přítomnost popisu práce umožňuje zaměstnanci jasně porozumět své roli v práci Nord Highforce LLC, jeho oblasti odpovědnosti a správně přidělit pracovní dobu k plnění svých funkčních povinností. Popisy práce vám také umožňují vyhnout se „vzájemnému obviňování“ za chyby v práci. Jasně definované oblasti odpovědnosti přidělené každému zaměstnanci umožňují rychle najít viníka a provést s ním vysvětlující práce nebo jej postihnout, aby se tato chyba v budoucnu neopakovala. A podle toho mu přidělit odpovědnost za odstranění následků této chyby.
K propouštění zaměstnanců společnosti Rus LLC z iniciativy administrativy dochází pouze v případě hrubého porušení vnitřních předpisů: opilost v práci, nedodržování bezpečnostních předpisů atd.
Ekonomické metody řízení.
Rus LLC je volným výrobcem komodit a působí již rok a půl na trhu stavební techniky na základě vypracované marketingové strategie podle dlouhodobého plánu. To poskytuje zaměstnancům organizace pocit stability a včasné výplaty mezd.
Portfolio zakázek se tvoří předem, slouží jako základ pro vypracování plánu ekonomického rozvoje a portfolio zakázek je optimalizováno z hlediska času a nákladů. Zaměstnanci tak vždy pracují s horkým produktem, který je na trhu žádaný a konkurenceschopný. To dává zaměstnancům důvěru ve finanční zdraví organizace, pro kterou pracují, a v kvalitu produktu, který prodávají.
K indexaci platů v organizaci dochází pravidelně s přihlédnutím k inflaci a zvyšujícím se objemům prodeje. To dává další motivaci k práci, zaměstnanci vědí, že jejich mzda bude zaprvé vždy odpovídat trhu práce (a není třeba si hledat jinou práci, protože „z něčeho žít musíte“), zadruhé , mohou zvýšením odměny za svou práci ovlivnit vynaložením dalšího úsilí.
Občasné bonusy pro zaměstnance kanceláře ze mzdového fondu bez ohledu na zisk se vyskytují při provádění jakékoli naléhavé nebo složité práce (například vytvoření jedné databáze klientů v programu 1C: Trade Management do 2 týdnů; aktivní účast v příprava oslav dvouletého výročí LLC "Rus"; racionální návrh optimalizace nákladů na dodání zboží zákazníkům).
Sociální a psychologické metody řízení.
Různí manažeři společnosti Rus LLC používají různé sociálně-psychologické metody řízení.
Způsob komunikace v organizaci je poměrně dobře propracovaný. Vydávání administrativních informací probíhá jasně, rychle a srozumitelně; přijímání zpětné vazby je založeno na důvěře zaměstnanců v kolegy a manažery organizace; vydávání hodnotících informací je zaměstnanci vnímáno pozitivně, pokud s něčím nesouhlasí, následuje přátelská diskuse o kontroverzním problému, vysvětlení postoje každé strany. Ve společnosti Rus LLC není zvykem mlčet o jakýchkoli problémech nebo přáních. Tento tón udává generální ředitel a jednatelé společnosti a je podporován HR manažerem. Manažeři jsou vždy připraveni vyslechnout zaměstnance i sebe navzájem a učinit rozhodnutí, které nejlépe vyhovuje všem.
Partnerství v organizaci je prezentováno jako neustálá interakce všech zaměstnanců mezi sebou v procesu práce (protože je organizace poměrně malá, je někdy rychlejší obrátit se s požadavkem přímo na kolegu, než jednat přes manažery nebo napsat žádost emailem). Zaměstnanci společnosti Rus LLC jsou vždy připraveni pomoci kolegovi. Odmítnutí může být slyšeno pouze ve velmi vzácných případech a bude odůvodněno z důležitých důvodů.
Vyjednávání v organizacích využívají manažeři v případech, kdy musí učinit nepopulární rozhodnutí (a udělat to pro zaměstnance co nejbezbolestněji). Například odepření dovolené zaměstnanci bez náhrady mzdy. Manažer vloží vízum „zamítnout“ na žádost zaměstnance, ale je vždy připraven jednat o jeho rozhodnutí. Pečlivě si vyslechne argumenty zaměstnance, proč tuto dovolenou potřebuje, a vysvětlí důvody svého odmítnutí. V důsledku jednání buď zaměstnanec odmítne svůj úmysl jít v tomto období na volno bez nároku na mzdu, nebo vedoucí zaměstnanec udělí souhlas, považuje-li důvody volna za dostatečně závažné.
Nátlak se v organizacích používá velmi zřídka, pouze v případech, kdy není čas na přesvědčování, nebo když zaměstnanec vznese mnoho námitek, proč nemůže splnit příkaz, a za každý nový argument, který jeho námitku vyvrací, okamžitě předkládá další. jeden. Je zřejmé, že v tomto případě je snazší dát příkaz k provedení úkolu, než pokračovat v diskusi.
2.5 Analýza motivačního systému
Motivace je jednou z hlavních funkcí každého manažera. S jeho pomocí ovlivňuje personál podniku.
Hlavní motivací pro zaměstnance vždy byla a je mzda jako slušná odměna za práci. Ruský podnik používá mzdový systém za kus. Mzda zaměstnance přímo závisí na jeho produktivitě práce. Dále je k dispozici čtvrtletní prémie (ve výši 8 % z platu) a stipendia pro studenty (za předpokladu prezenčního studia a absolvování seminářů s výborným prospěchem společnost poskytuje platové prémie) a finanční výpomoc na svatba, narození dítěte nebo úmrtí blízkého příbuzného.
Rus LLC má 8hodinový pracovní den s právem na 30minutovou přestávku na oběd. Zaměstnanci mají placenou roční 2týdenní dovolenou. Nezletilým dětem zaměstnanců jsou poskytovány bezplatné výlety do dětských lázní Republiky Bashkortostan.
Manažeři společnosti Rus LLC neustále organizují soutěže mezi zaměstnanci a odděleními podniku. To stimuluje efektivitu zaměstnanců, probouzí se v nich vášeň a zvyšuje se jejich chuť do práce. Společnost například pořádá soutěž „Zlaté ručičky“. Vítězem této soutěže se stává zaměstnanec, který ve své práci udělal nejméně vad. Cena je asi 20 tisíc rublů a je slavnostně předána osobně generálním ředitelem za přítomnosti všech zaměstnanců.
I když je mzda hlavní motivací pro zaměstnance, není jedinou. Neméně důležitým faktorem, který přímo či nepřímo ovlivňuje motivaci pracovníků, jsou pracovní podmínky. Podnik Rus má vlastní jídelnu a bufet. Je zde stanoviště první pomoci a místnost psychologické pomoci. Do roku 2012 je plánována také výstavba tělocvičny. Rozvoj zařízení sociální infrastruktury podniku bude mít pozitivní dopad na motivaci zaměstnanců.
2.6 Organizační kultura společnosti
Rus LLC má lineární organizační strukturu. Lineární struktura řízení je nejlogičtější a formálně definovaná, ale zároveň nejméně flexibilní. Každý z manažerů má plnou moc, ale relativně malou schopnost řešit problémy, které vyžadují úzké, speciální znalosti. Lineární organizační struktura řízení má své výhody.
Výhody lineárního systému řízení organizace:
1) jednota a jasnost objednávek;
2) konzistentnost jednání výkonných umělců;
3) jednoduchost správy (jeden komunikační kanál);
4) správně vyjádřená odpovědnost;
5) účinnost při rozhodování;
6) osobní odpovědnost vedoucího za konečné výsledky činnosti vlastní jednotky.
Kvalitativní charakteristiky zaměstnanců Rus LLC byly po celý rok stabilní a vyznačují se významným podílem kategorie pracovníků a vysokou kvalifikační úrovní.
Složení zaměstnanců podle věku v roce 2011
Složení zaměstnanců společnosti Rus LLC podle úrovně vzdělání v roce 2011
Společnost má dobré pracovní podmínky pro své zaměstnance, které se neustále zlepšují. Parametry mikroklimatu, úrovně osvětlení, ionizujícího a neionizujícího záření, čistota vzduchu pracovního prostoru a hluk vyhovují normám.
Personálu jsou poskytovány osobní ochranné pracovní prostředky v požadovaném množství a odpovídající velikosti (rukavice, masky, štíty, respirátory, zástěry atd.) v závislosti na profilu oddělení a charakteru vykonávané práce.
Psychologická atmosféra v týmu je příznivá. Společnost má systém personálních pobídek a je zde i perspektiva profesního růstu. Manažer používá demokratický styl řízení Demokratický styl řízení je charakterizován rozdělením pravomocí, iniciativy a odpovědnosti mezi manažera a náměstky, manažera a podřízené. Lídr demokratického stylu vždy zjišťuje názor týmu na důležité produkční otázky a činí kolegiální rozhodnutí. Členové týmu jsou pravidelně a včas informováni o problémech, které jsou pro ně důležité. Komunikace s podřízenými probíhá formou požadavků, přání, doporučení, rad, odměn za kvalitní a efektivní práci, přátelsky a zdvořile; objednávky se uplatňují podle potřeby. Vedoucí podněcuje příznivé psychologické klima v týmu a hájí zájmy podřízených.
Organizační struktura podniku je postavena tak, že celý tým podniku žije jako jedna velká rodina. Vzájemná pomoc a poctivost jsou hlavními atributy příznivého mikroklimatu v týmu. Manažeři často organizují firemní večery a společné výlety na různá místa dovolené. Slaví se narozeniny a výročí zaměstnanců.
3.1 Optimální styl vedení ve společnosti Rus LLC
Fungování jakéhokoli podniku není možné bez zapojení příslušných pracovníků. Bez ohledu na to, jak je výroba technologicky vyspělá, v každém případě o všem rozhodují lidé. Hlavní funkcí manažera je racionálně využívat všechny výrobní faktory, které má k dispozici. Kompetentní personální management je klíčem k úspěchu. Budoucí osud firmy závisí na tom, jak je personál vyškolen a jak je připraven na různé situace, a fungování personálu do značné míry závisí na stylu řízení podniku. Ve společnosti Rus LLC je vhodnější používat demokratický styl řízení, ve kterém je hlavní hodnotou pro manažery dosažení jejich cílů a posílení autority v podniku prostřednictvím profesionality. Podnik jako sociální prostředí by měl podporovat rozvoj kreativního chování jednotlivců, měl by si vážit společného jednání, vysoké úrovně kompetencí a dovedností zaměstnanců a jejich schopnosti přesvědčit a mobilizovat ostatní k práci. Postavení zaměstnance v týmu je dáno jeho služebním postavením, schopnostmi a dovednostmi a pravomocemi, které jsou mu přiděleny, což zvyšuje dodržování formálního řádu. Přes zdánlivý liberalismus tento styl chování jen posílí skutečnou moc a autoritu manažera a v týmu budou vytvořeny všechny podmínky k vytvoření příznivého podnikatelského prostředí.
Popis obchodních procesů probíhajících v organizaci a vývoj technologických pokynů pro hlavní procesy zlepší kvalitu řízení v podniku. Například: vývoj předpisů pro tok dokumentů v kanceláři; vypracování jasných pokynů pro obrat nákladu ve skladu Rus LLC; zajištění postupu při vyřizování žádostí o instalaci (opravu) zařízení v reálné výrobě apod. To vše umožní:
· identifikovat mezery v jednání zaměstnanců a při přípravě dokumentů;
· optimalizovat popsané procesy;
· zkrátit čas na školení nových zaměstnanců.
Organizování bezplatných jídel během polední pauzy pomáhá zvyšovat efektivitu zaměstnanců, protože... nemusejí přemýšlet, kam se jít najíst, šetří čas (pracovníci nestojí ve frontách v blízkých jídelnách); zaměstnanec zaručeně nezapomene na oběd (a hlavně nebude hladovět, kdyby náhodou zapomněl doma tašku s jídlem).
Dodatečné zdravotní pojištění zaměstnanců na náklady organizace je dobrým podnětem pro dlouhou a plodnou práci v této organizaci. Za prvé, zaměstnanec je rád, že se společnost stará o něj a jeho zdraví; a za druhé, méně pracovní doby je věnováno návštěvám lékařů, protože Fronty na bezplatných klinikách mohou zabrat půl pracovního dne jen na vyplnění potvrzení o pracovní neschopnosti. A léčba na placených klinikách je často kvalitnější, což znamená, že se pacient rychleji zotavuje.
Školení zaměstnanců na náklady organizace (pokročilé školení) povede k přítomnosti profesionálnějších pracovníků v organizaci, což zvýší efektivitu organizace a zvýší zisk zvýšením objemů prodeje a vysoce kvalifikovaným servisem prodávaných zařízení a nářadí . Je nutné vyvinout systém mentoringu, který umožní:
· snížit čas a náklady na školení nových zaměstnanců (čím rychleji se zaměstnanec dostane do tempa, tím rychleji začne firmě přinášet zisk)
· získat navýšení platu mentora (dodatečná finanční pobídka)
· mentor získá morální motivaci a zadostiučinění z role „seniora“, která bude sloužit jako pobídka pro další seberozvoj samotného mentora.
Organizace potřebuje pravidelně pořádat firemní akce (plně hrazené organizací), což je doplňková metoda upevňování přátelských vazeb v týmu, podporuje rozvoj neformální komunikace mezi zaměstnanci a rychlou adaptaci nových zaměstnanců. Akce mohou být jako setkání v restauraci se zábavnými soutěžemi; grilovací výlety na břeh jezera v teplé sezóně (mnoho zaměstnanců na takových výletech soutěží v rybaření); chodit do bowlingového klubu, divadel, chodit na výlety; týmové hry (volejbal, basketbal, fotbal); výlety na sjezdovky, na kluziště. Po takových akcích je bezpodmínečně nutné vytvořit nástěnné noviny s fotoreportáží z akce, které budou zaměstnance na stánku dlouho těšit příjemnými vzpomínkami.
Závěr
Účelem této práce bylo odhalit podstatu hlavních přístupů k řízení na příkladu konkrétního podniku.
Na základě výsledků studie lze vyvodit následující závěry:
1. Vedení lze definovat jako typ manažerské interakce založené na nejúčinnější kombinaci různých zdrojů moci pro danou situaci a zaměřené na povzbuzení lidí k dosažení společných cílů;
2. V managementu existují tři hlavní přístupy, jejichž prostřednictvím se určuje efektivita manažera: behaviorální, situační, z pohledu osobních kvalit;
3. Ani jeden přístup není zásadní. Všechny tři přístupy jsou účinné pouze ve vzájemné kombinaci. Podle osobnostní teorie vedení mají nejlepší lídři určitý soubor osobních vlastností společných všem. Jak však bylo zjištěno, neexistuje takový soubor osobních kvalit, který je přítomen u všech efektivních vůdců, navíc různé situace vyžadují různé schopnosti a vlastnosti. Podle behaviorálního přístupu k vedení není efektivita určována osobními vlastnostmi vůdce, ale spíše jeho chováním k podřízeným. Situační přístup naznačuje, že účinnost stylu řízení závisí na povaze konkrétní situace.
Na základě všeho výše uvedeného můžeme dojít k závěru, že Rus LLC je poměrně úspěšná organizace, která využívá efektivní metody řízení. Psychologické klima v týmu je pro zaměstnance příjemné, komunikace mezi zaměstnanci je přátelská, v organizaci prakticky nedochází k fluktuaci zaměstnanců, mnoho zaměstnanců pracuje ve firmě od jejího vzniku. V průběhu minulého roku se začala měnit organizační struktura, byli přijímáni noví zaměstnanci, kteří hned v prvních dnech své práce dbali především na pohodové psychické klima.
Bibliografie
1. Abryutina M. S., Grachev A. V. Analýza finanční a ekonomické činnosti podniku: Vzdělávací a praktická příručka. - 2. vyd., rev. - M.; Nakladatelství "Obchod a služby", 2000. - 256 s.
2. Vesnin, V.R. Základy managementu: Učebnice / Ústav mezinárodního práva a ekonomie - M.: Triáda, 2005. - 384 s.: il.; 22 cm.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Management", 1998
4. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Základy managementu. M.: Delo, 2002.
5. Management: učebnice. - 3. vyd., revidováno. a doplňkové - M.: TK Welby, Nakladatelství Prospekt, 2006. - 504 s.
6. Porshnev A.G., Efremov V.S. Manažer 21. století. Kdo to je.//Management v Rusku a v zahraničí. č. 4. 1998.
7. Kravčenko A. I. Historie managementu. M. 2002.
8. Personální management: Učebnice pro VŠ / Pod. vyd. T.Yu Bazarová, B.L. Eremina. – M.: Banky a burzy, UNITY, 1998. – 423 s.
Seznam použitých internetových zdrojů
1. http://ru.wikipedia.org/wiki/Leadership
2. http://bibliotekar.ru/biznes-43/48.htm
