Efektívnosť personálnych adaptačných programov. Analýza efektívnosti personálnej adaptácie. Vzdelávanie mentora predstavuje výšku investícií vynaložených do rozvoja odborných kompetencií mentora, do rozvoja vzdelávacích podujatí, ktoré mentor

Objektívne ukazovatele

Tieto ukazovatele kvantitatívne charakterizujú úroveň a efektívnosť pracovnej činnosti, aktívnu účasť zamestnancov v jej jednotlivých oblastiach. Medzi takéto ukazovatele patria napríklad:

· množstvo zdrojov vynaložených na adaptáciu jedného kandidáta;

· percento predĺženia skúšobnej doby;

· percento vyškolených mentorov;

· percento úrovne zručností mentora;

· jednoduchosť vnímania materiálov používaných pri personálnych adaptačných činnostiach.

Subjektívne ukazovatele

Charakterizuje spokojnosť zamestnanca s prácou ako celkom alebo jej jednotlivými prejavmi, pracovnými podmienkami, kolektívom a pod.

Nižšie sú uvedené ukazovatele, ktoré je potrebné analyzovať.

1. Náklady na adaptáciu jedného zamestnanca (podľa profesie). Tento ukazovateľ sa vypočítava prostredníctvom nákladov na čas osôb zapojených do adaptačného procesu a zahŕňa čas strávený mentorom, priamym nadriadeným, personálnym servisom, ako aj náklady na materiály a iné materiály. Tento ukazovateľ je vhodné vypočítať pre rôzne profesie.

2. Náklady na školenie mentora (podľa profesie). Vzdelávanie mentora sa týka výšky investícií do rozvoja jeho odborných kompetencií a rozvoja vzdelávacích podujatí, ktoré bude viesť pre začiatočníkov.

3. Počet pozícií pokrytých adaptačným systémom. Samozrejme, v ideálnom prípade by toto číslo malo byť 100 %. Najpohodlnejší spôsob sledovania reálnej situácie je pomocou Adaptačnej matice, ktorá vám umožní zistiť, ktoré akcie sa už vykonávajú a vo vzťahu ku ktorej kategórii zamestnancov a aký je plán na ďalšie obdobie.

4. Počet zamestnancov (v percentách) slúžiacich ako mentori (podľa profesie). Aké presne by toto percento malo byť, určuje personálna služba. To závisí predovšetkým od veľkosti jednotiek a počtu nováčikov v nich. Nie je cieľom vytvárať konkurenciu medzi mentormi – dôležité je, aby fungoval samotný systém.

5. Počet zamestnancov, ktorí úspešne ukončili skúšobnú dobu, v pomere k celkový počet prijatý. Je žiaduce, aby sa tento ukazovateľ rovnal 100%.

6. Počet zamestnancov, ktorí odišli zo spoločnosti v skúšobnej dobe alebo v jej dôsledku. Toto je opačný ukazovateľ ako predchádzajúci. Pre HR manažéra je dôležité analyzovať, kto dal podnet na ukončenie pracovnej zmluvy: zamestnanec alebo jeho priamy nadriadený.

Je dôležité si uvedomiť, že ak takéto prípady nie sú ojedinelé, dôvodom môže byť nedokonalý systém výberu zamestnancov a je potrebné zistiť, či spoločnosť prijíma správnych zamestnancov.

Analýza efektívnosti súčasného systému adaptácie nového zamestnanca.

Aby sme pochopili, ako efektívne funguje adaptačný systém v spoločnosti a analyzovali jeho súčasti, je potrebné vykonať audit tohto systému.

HR manažér má vo svojom arzenáli množstvo metód.

1. Analýza dokumentov a miestnych predpisov upravujúcich adaptačné postupy.

2. Pozorovanie.

3. Rozhovor:

§ rozhovor so zamestnancami prijatými pred šiestimi mesiacmi;

§ rozhovor s odstupujúcimi zamestnancami, ktorí odpracovali menej ako rok;

§ rozhovory s manažérmi, v ktorých oddeleniach prebieha najväčší nábor.

4. Focus group s „expertmi“: zamestnanci personálneho oddelenia, ostatní zamestnanci.

5. Vykonávanie prieskumov (počas komplexného výskumu).

V procese zhromažďovania informácií je potrebné získať odpovede na množstvo otázok uvedených nižšie.

1. Rozumejú línioví manažéri dôležitosti adaptačného postupu?

2. Kto je zodpovedný za proces nástupu nového zamestnanca?

3. Aké sú úlohy HR servisného a líniového manažéra pri adaptácii nového zamestnanca?

4. Do akej miery je zapracovanie diferencované podľa úrovne hierarchie a profesie?

5. Kto vyberá mentora pre nového zamestnanca?

6. Ako zaujímavá a atraktívna je možnosť byť mentorom pre zamestnancov firmy?

7. Čo je súčasťou súboru adaptačných opatrení?

8. Aké adaptačné nástroje boli vyvinuté a ako často sa aktualizujú?

9. Ako úplne a presne možno hodnotiť výsledky a vedomosti človeka získané počas adaptačného procesu?

10. Ako sa hodnotí účinnosť adaptačných opatrení?

HR manažér by mal takúto analýzu vykonať aspoň raz ročne a vždy pri prechode do novej spoločnosti, aby pochopil silné a slabé stránky systému riadenia ľudských zdrojov svojho nového zamestnávateľa.

Postup na uvedenie nového zamestnanca do organizácie môže pomôcť odstrániť veľká kvantita problémy, ktoré vznikajú na začiatku práce. Ako inak môže nedostatok systému riadenia prispôsobenia personálu zabrániť organizácii udržať si svoj najdôležitejší a jedinečný strategický zdroj – ľudí?

2 HODNOTENIE ČINNOSTI SBERBANK PJSC

2.1 všeobecné charakteristikyčinnosti úverovej inštitúcie

Sberbank of Russia je najväčšou bankou v Ruskej federácii a SNŠ. Dňa 4. augusta 2015 zaregistrovalo Ministerstvo Federálnej daňovej služby pre mesto Moskva novú verziu stanov banky, ktorá obsahovala nový názov spoločnosti. Nový úplný názov spoločnosti banky v ruštine: Verejná akciová spoločnosť "Sberbank of Russia". Jej aktíva tvoria viac ako štvrtinu bankového systému krajiny (29,4 %) a jej podiel na bankovom kapitále je na úrovni 26 % (1. januára 2015). Podľa magazínu The Banker (1. júla 2015) sa Sberbank z hľadiska fixného kapitálu (Tier 1 capital) umiestnila na 43. mieste medzi najväčšími bankami na svete.

Zakladateľom a hlavným akcionárom banky je Centrálna banka Ruskej federácie (Banka Ruska).

Len v Rusku má Sberbank viac ako 110 miliónov klientov – viac ako polovicu populácie krajiny a v zahraničí využíva služby Sberbank asi 11 miliónov ľudí. K 16. aprílu 2015 vlastní 60,3 % akcií s hlasovacím právom a 57,6 % základného imania banky. Zvyšnými akcionármi Sberbank Ruska je viac ako 263 tisíc právnických a fyzických osôb. Vysoký podiel zahraničných investorov v kapitálovej štruktúre Sberbank Ruska (viac ako 32 %) svedčí o jej investičnej atraktivite.

Spoľahlivosť a dokonalú povesť Sberbank Ruska potvrdzujú vysoké hodnotenia od popredných ratingových agentúr. Ratingová agentúra Fitch Ratings pridelila Sberbank of Russia rating dlhodobého zlyhania v cudzej mene „BBB“ a agentúra Moody's Investors Service pridelila dlhodobý rating vkladov v cudzej mene „Baa1“. Okrem toho agentúra Moody’s pridelila banke najvyššie hodnotenie na národnej stupnici.

Riadiacimi orgánmi banky sú:

Valné zhromaždenie účastníkov;

Predstavenstvo;

Rada banky.

Organizačná štruktúra banky je znázornená na obrázku 2.1.

Obrázok 2.1 - Schéma organizačnej štruktúry Sberbank PJSC

Riadenie Sberbank Ruska je založené na princípe korporativizmu v súlade s Kódexom správy a riadenia spoločností, ktorý schválilo výročné valné zhromaždenie akcionárov banky v júni 2002.

Riadiacimi orgánmi banky sú:

Valné zhromaždenie akcionárov je najvyšším riadiacim orgánom Sberbank v Rusku. Na valnom zhromaždení akcionárov sa rozhoduje o hlavných otázkach činnosti banky.

Otázky v pôsobnosti valného zhromaždenia akcionárov banky.

dozorná rada. Dozornú radu banky tvorí 17 riaditeľov, z toho 12 zástupcov Ruskej banky, 2 zástupcovia Sberbank Ruska a 3 nezávislí riaditelia.

Otázky pôsobnosti dozornej rady banky.

Rada banky. Rada banky má 14 členov. Na čele predstavenstva banky je prezident, predseda predstavenstva banky.

Otázky pôsobnosti predstavenstva banky.

Otázky kompetencie prezidenta, predsedu predstavenstva banky.

Všetky riadiace orgány banky sú vytvorené na základe Charty Sberbank Ruska av súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie.

Základom výberu personálu je proces plánovania ľudských zdrojov – určenie kedy, kde, koľko a akú kvalifikáciu zamestnancov bude organizácia potrebovať. Na základe porovnania plánu ľudských zdrojov s personálom zamestnaným v organizácii sa identifikujú voľné pozície, ktoré sa majú obsadiť.

Ak voľné pracovné miesta existujú, začína sa náborový proces, ktorý pozostáva z niekoľkých etáp – spresnenie požiadaviek na voľné pracovné miesto a kandidáta na jeho obsadenie, výber kandidátov, výber kandidátov a vlastne aj prijímanie do zamestnania. Po informáciách o stratégii organizácie, jej štruktúre, hlavných činnostiach a prijateľnej organizačnej kultúre môže personálne oddelenie začať hľadať a vyberať potrebných zamestnancov.

Tabuľka 1.1 – Zdroje výberu personálu v doplnkovom pracovisku č. 9038/01785 Sberbank as

Tabuľka 2.1 ukazuje, že hlavným zdrojom výberu zamestnancov (viac ako polovica) sú ostatné finančné inštitúcie a organizácie – 65 %. Personálna rezerva je 10% - spravidla na pozície vedúcich odborníkov. Interné zdroje tvoria len 15 %. Malá časť zamestnancov sa získava z absolventov vysokých škôl a uchádzačov, ktorí samostatne prinášajú svoje životopisy na personálne oddelenie. Organizácia nemá nedostatok vysokokvalifikovaného personálu.

Povinným kritériom pri výbere uchádzačov na voľné pozície je vysokoškolské vzdelanie, ktoré zamestnancovi umožňuje v krátkom čase zvládnuť pracovisko a niesť zodpovednosť za pridelenú prácu.

V procese výberu kandidátov na prácu v banke je jednou z hlavných metód hodnotenia odborný test, ktorý umožňuje vyvodiť záver o úrovni odborných vedomostí, zručností a schopností kandidáta potrebných na prácu na voľnej pozícii. . Sberbank využíva neštruktúrovaný prístup, kde sa otázky kladú voľnou formou, otázky nie sú vopred pripravené a konverzácia prebieha voľnou formou. Na základe výsledkov hodnotenia je z viacerých uchádzačov vybraný kandidát, ktorého obchodné kvality a osobné údaje najlepšie zodpovedajú požiadavkám.

Pracovníci personálneho oddelenia analyzujú efektívnosť výberu pomocou vypočítaného koeficientu, takzvaného koeficientu výberu, ktorý sa určuje takto:

Počet vybratých osôb
Kotb =____________________________

Počet žiadateľov

Výberový koeficient je pre rôzne profesie rôzny. Ak sa výberový koeficient blíži k 1/1, výberový proces je pomerne krátky a nespôsobuje ťažkosti, pretože počet uchádzačov, z ktorých sa výber uskutočňuje, je malý. Pri rýchlosti výberu 1/2 sa výber stáva ťažkým. Čím je však pomer nižší, tým môže byť organizácia selektívnejšia. A s koeficientom 1/2 je pravdepodobnosť, že organizácia najme pracovníkov, ktorí spĺňajú jej kritériá, väčšia, ako keď je koeficient 1/1.

Efektivita výberu v ďalšej kancelárii č. 9038/01785 Sberbank as:

Kotb=30/50=0,6 (2013)

Kotb=20/49=0,41 (2014)

Kotb=20/38=0,53 (2015)

Ako jedna z metód na zisťovanie efektívnosti výberu zamestnancov v doplnku č. 9038/01785 Sberbank as bola použitá metóda rozhovoru „Hodnotenie efektívnosti výberu zamestnancov“. 83 % respondentov uviedlo, že personál sa vyberá na základe potrieb banky a charakteristík každého voľného miesta.

Všetci zamestnanci zapojení do výberu zamestnancov používajú regulačné dokumenty a predpisy o výbere zamestnancov. Zo 100 % respondentov identifikovali: 87 % personálne obsadenie a 13 % sa riadi podľa popisu práce. S plánom sa vyrovná 93 % opýtaných, čo je dobrý ukazovateľ. 17 % opýtaných sa domnieva, že existujúcu technológiu výberu personálu treba zlepšiť.

Výsledkom štúdie bolo tiež zistenie, že pracovné zaťaženie špecialistov na výber personálu je primerané, o čom svedčí aj to, že takmer vždy zvládajú svoju pracovnú záťaž v pracovnom čase a kvalitne vyberajú personál na voľné pozície.

Na určenie potrieb profesionálneho rozvoja sa používa certifikácia a príprava individuálneho plánu rozvoja.

Tabuľka 2.2 - Odchýlka skutočných ukazovateľov systému vzdelávania personálu od normy v doplnkovej kancelárii č. 9038/01785 Sberbank as

Môžeme teda skonštatovať, že zo štyroch ukazovateľov každý zodpovedá štandardu, čo naznačuje efektívne fungovanie systému vzdelávania personálu ako celku. To naznačuje, že fluktuáciu zamestnancov treba hľadať v adaptácii zamestnancov.

2.2 Analýza personálnych ukazovateľov

Informácie o osobných nákladoch v Sberbank as v priemere za rok pre ďalšiu kanceláriu č. 9038/01785, ktorá sa nachádza na adrese Leninsky Prospekt 32, Moskva, sú uvedené v tabuľke 2.3.

Tabuľka 2.3 - Informácie o osobných nákladoch v pobočke č. 9038/01785 Sberbank as.

Typ platby	Suma, tisíc rubľov

1. Mzdový fond
1.1. Podľa tarifných sadzieb a platov
1.2. Výkonnostné bonusy
1.3. Príplatky za odborné zručnosti
1.4. Príplatky za nočnú prácu, nadčasy, sviatky
1.5. Platba ročnej a dodatočnej dovolenky
2. Platby zo zisku
2.1. Odmena za pracovné výsledky na konci roka
2.2. Materiálna pomoc
2.3. Jednorazové platby dôchodcom
2.4. Platba dovolenkových a liečebných poukazov

3. Platby spoločenský charakter
3.1. Výhody pre rodiny, ktoré vychovávajú deti
3.2. Dočasné invalidné dávky
Celkové prostriedky pridelené na spotrebu
mzdový fond	98,38
platby zo zisku	1,45
platby z fondu sociálnej ochrany	0,17

Získané údaje teda naznačujú potrebu dôkladnej analýzy a plánovania osobných nákladov.

Analyzujeme personálnu štruktúru – podľa veku, pracovných skúseností, úrovne a profilu vzdelania a identifikujeme mieru zhody s pozíciou každého zamestnanca.

Priemerný vek zamestnancov organizácie na plný úväzok je 32 rokov. Pre ucelenejší obraz uvádzame nasledujúce zoskupenie veku zamestnancov spoločnosti vo forme tabuľky (tabuľka 2.3)

Tabuľka 2.4 - Veková štruktúra zamestnancov v doplnkovom pracovisku č. 9038/01785 Sberbank as.

Z tabuľky 2.4 je zrejmé, že veková štruktúra zamestnancov podniku je heterogénna.

Najväčšie zastúpenie má veková skupina od 20 do 29 rokov – 47 %, menšie percento pripadá na vekovú skupinu 40 – 49 rokov – 18 %. Neexistujú žiadni zamestnanci mladší ako 20 rokov alebo starší ako 50 rokov.

Vzhľadom na vekovú štruktúru personálu podľa kategórií je potrebné poznamenať, že medzi manažérmi je veková skupina 20-29 rokov - 50% a 30-39 rokov - 50%, tu je priemerný rozsah manažérov v mladom veku.

Spomedzi špecialistov má najväčší podiel 52,6 % veková skupina 20-29 rokov. To naznačuje, že spoločnosť má záujem o mladých odborníkov.

Pozrime sa na vekovú štruktúru personálu v rokoch, tabuľka 2.5.

Tabuľka 2.5 - Dynamika vekovej štruktúry personálu v doplnkovom pracovisku č. 9038/01785 Sberbank as.

Vekový interval, roky	2013	2014	2015
Osoba	%	Osoba	%	Osoba	%
Do 20 rokov	-	-	-	-	-	-
20-29		32,2		35,9
30-39		19,4		25,6
40-49		48,4		38,5
Viac ako 50	-	-	-	-	-	-
Celkom

Z dynamiky vekovej štruktúry personálu je zrejmé, že každým rokom je personál mladší, manažéri majú záujem o mladých odborníkov. V roku 2013 tak bolo 32,2 % externých pracovníkov a špecialistov vo veku 20 – 29 rokov av roku 2015 už 47 %.

Zaujímavosťou je klasifikácia, ktorá odráža vzťah medzi postavením a úrovňou vzdelania. (Tabuľka 2.6).

Tabuľka 2.6 – Štruktúra vzdelania zamestnancov v nadstavbovom pracovisku č. 9038/01785 Sberbank as.

Teda pre externých pracovníkov priemer a priemer špeciálne vzdelanie v závislosti od špeciality. Stredoškolské a 56,5 % stredné odborné vzdelanie má 43,5 % externých zamestnancov. Nie je tu počet externých pracovníkov s neukončeným stredoškolským vzdelaním. Špecialisti a manažéri majú špeciálne požiadavky na vzdelanie.

Pozrime sa na personálnu štruktúru v doplnkovej kancelárii č. 9038/01785 podľa dĺžky služby na obrázku 2.2.

Obrázok 2.2 – Štruktúra personálu podľa dĺžky služby.

Zoberme si pomer pohlaví v doplnkovej kancelárii č. 9038/01785 Sberbank as. (Obrázok 2.3)

Obrázok 2.3 – Štruktúra personálu podľa pohlavia.

Objem, včasnosť a kvalita vykonanej práce a v dôsledku toho zisk a ďalšie ukazovatele banky závisia od ponuky pracovných zdrojov organizácie a efektívnosti ich využívania.

Vybavenie pobočky Sberbank as pracovnými zdrojmi je uvedené v tabuľke 2.7.

Tabuľka 2.7 - Plán-skutočná analýza ponuky pracovných síl v pobočke č. 9038/01785 Sberbank as, %.

Zabezpečenie pracovnej sily pobočky Sberbank as sa určuje porovnaním skutočného počtu zamestnancov podľa kategórie a profesie s plánovanou potrebou. Z tabuľky 2.7 je zrejmé, že v sledovanom období takmer u všetkých kategórií pracovníkov skutočné ukazovatele nedosahujú plánované, menia sa vo vlnách, niekedy sa zvyšujú, niekedy klesajú. Iba kategória „špecialisti“ má tendenciu neustále klesať, čo môže mať negatívny vplyv na prácu organizácie, pretože sa zvyšuje záťaž ostatných zamestnancov v tejto kategórii.

Tabuľka 2.8 - Ukazovatele priemerného počtu zamestnancov v pobočke č. 9038/01785 Sberbank as

Analýza ukázala, že v doplnkovom pracovisku Sberbank č. 9038/01785 došlo za sledované obdobie v porovnaní s predchádzajúcim plánovaným obdobím k zvýšeniu fluktuácie zamestnancov. Priemerný počet zamestnancov ako celok sa znížil o 10,87 %, v dôsledku poklesu počtu oddelení depozitárskej služby, operatívneho riadenia a účtovníctva o 50, 10 a 16,67 %. Tieto ukazovatele zároveň neodrážajú dynamiku pohybu personálu počas celého obdobia, ale iba konečné ukazovatele, t. V priebehu roka môže byť prepustených a prijatých niekoľko ľudí.

V rámci kurzových prác bol prezentovaný pohyb zamestnancov a vykonaná analýza fluktuácie zamestnancov Sberbank as. (tabuľka 2.9 a 2.10)

Tabuľka 2.9 - Pohyb zamestnancov Sberbank as na roky 2013-2015 v doplnkovej kancelárii č. 9038/01785

Index


Počet zamestnancov na začiatku sledovaného obdobia	106,2	110,3
Najatý
Ty si bol	69,2	46,2
Vrátane: - na vlastnú žiadosť	61,5	38,5
- prepustený pre porušenie pracovnej disciplíny		33,3
Počet zamestnancov na konci sledovaného obdobia	105,7	109,5

Pre úplnejšiu analýzu je potrebné vypočítať nasledujúce koeficienty.

1) Miera vyčerpania zamestnancov Kvk je určená pomerom počtu zamestnancov prepustených zo všetkých dôvodov za dané obdobie Ruv k priemernému počtu zamestnancov P za rovnaké obdobie:

Kvk = Ruv / P * 100 %

Kvk=18/111*100%=16,2% (2015)

2) Miera náboru personálu Kpk je určená pomerom počtu zamestnancov prijatých za dané obdobie Rpk a priemerného počtu P:

Kpk = Ppk / P * 100 %

Kpk=15/111*100%=13,5% (2015)

Ksk = 1 – Р/ (Рув + Рп) * 100 %,

kde: Ruv - počet zamestnancov, ktorí skončili počas vykazovaného obdobia;

P - priemerný počet zamestnancov za vykazované obdobie;

Рп - počet novoprijatých pracovníkov počas vykazovaného obdobia.

Ksk=1-6/(111+115)*100%=97% (2015)

Tento koeficient naznačuje pomerne vysokú úroveň organizácie riadenia podniku. V ideálnom prípade by sa koeficient personálnej stability mal blížiť k 90 – 95 %.

Najvýpovednejšia je však miera fluktuácie zamestnancov.

Úroveň fluktuácie zamestnancov Utk sa odhaduje ako pomer počtu zamestnancov, ktorí odišli z podniku na vlastnú žiadosť alebo z iniciatívy administratívy (Ruv), a priemerného počtu zamestnancov (P).

Utk = Ruv / P* 100 %

Utk=6/111*100%=5,4% (2015)

Tabuľka 2.10 - Analýza dynamiky fluktuácie zamestnancov na vedľajšom pracovisku č.

Index				Miera rastu ukazovateľov za roky 2014 a 2013,%	Miera rastu ukazovateľov za rok 2015 a 2013,%
Priemerný počet zamestnancov personál				105,9	109,9
Ukazovateľ obratu pri prijímaní zamestnancov	11,8	11,2	13,5	94,9	114,4
Miera fluktuácie zamestnancov	12,9	10,3	5,4	79,9	41,9
Obratový pomer pri odchodoch zamestnancov	25,7	16,8	16,2	65,4
Koeficient stálosti personálneho zloženia banky	74,3	83,2			120,1

Z údajov z tabuľky vyplýva, že v roku 2015 oproti roku 2013 došlo k poklesu približne o 9 osôb, čo svedčí o úbytku organizácie. Najväčší objem prepustených zamestnancov nastal v roku 2015, čo naznačuje krízová situácia v ekonomike krajiny, čo ovplyvnilo aj Sberbank.

V pobočke Sberbank je jednoznačne skrytá fluktuácia zamestnancov počas celého roka. Za určitých predpokladov fluktuácia 5 % znamená, že o 20 rokov sa personál banky úplne vymení. Na získanie presnejších informácií je však potrebný štatistický výskum. Zdá sa, že prijateľná úroveň obratu je taká, pri ktorej nemá významný vplyv na efektívnosť banky. Existuje teda korelácia medzi výsledkami výkonnosti banky a úrovňou fluktuácie zamestnancov.

Formulácia „podľa vôle“ je najčastejším dôvodom prepustenia. Používa sa aj vtedy, keď zamestnanec skončí na podnet zamestnávateľa, keďže ani jedna zo strán pracovného pomeru nemá záujem na vzniku konfliktných situácií a prípadných súdnych sporov. Preto je potrebné analyzovať dôvody prepúšťania zamestnancov z banky. Prevencia skutočného prepúšťania pracovníkov by mala vychádzať nielen z analýzy motívov prepúšťania, ktoré už prebehlo, ale aj z údajov o motivácii prípadnej fluktuácie – pripravenosti pracovníkov na zmenu zamestnania. Tento prístup zodpovedá princípom dopredného riadenia.

2.3 Analýza úrovne adaptácie personálu Sberbank PJSC

Na analýzu úrovne adaptácie zamestnancov Sberbank PJSC sa uskutočnil dotazníkový prieskum (príloha 1). Boli oslovení manažéri a zamestnanci, ktorí pracovali menej ako 1 rok.

Výsledky odpovede na otázku č. 1 dotazníka - "Aktualizuje Sberbank PJSC často personál?"

Veľmi často (raz za mesiac) – 25 % respondentov;

Často (raz za štvrťrok) – 27 % respondentov;

Nie príliš často (raz za šesť mesiacov) – 37 % respondentov;

Zriedkavo (raz ročne alebo menej) – 11 % respondentov;

Je teda možné vidieť, že 37 % respondentov uviedlo, že k personálnej obnove v podniku nedochádza veľmi často, 27 % sa domnieva, že k personálnej obnove dochádza často, 25 % sa domnieva, že k personálnej obnove v podniku dochádza veľmi často, 11 % respondentov verí, že personálna obnova je zriedkavá.

Výsledky odpovede na otázku č. 2. „Mali ste pri uchádzaní sa o prácu odbornú prax?“

Téma hodnotenia efektívnosti a efektívnosti náboru a personálnej adaptácie je málo diskutovaná, pretože existuje množstvo názorov, že dobrý recruiter je ten, kto obsadí voľné pracovné miesto čo najrýchlejšie, podľa toho väčšina spoločností odhaduje počet voľných pracovných miest, ktoré náborový pracovník zvládne súčasne a počet uzavretých voľných pracovných miest za mesiac. A kvalita je podľa toho obtiažnosť výberu medzi najlepšími kandidátmi. Pri personálnej adaptácii je postup podobný, pričom sa určuje kľúčový počet zamestnancov, ktorí ukončili skúšobnú dobu, od tých, ktorí skúšobnú dobu ukončili.

Na prvý pohľad je všetko logické, ide hlavne o to, aby sa čo najrýchlejšie a najefektívnejšie obsadzovali voľné miesta a aby to prešli tými, čo sú v skúšobnej dobe.

Ale naozaj to stačí? Je tento prístup príležitosťou na plné zhodnotenie činnosti oddelení náboru a personálnej adaptácie? Prichádzame o kvalitu náborového procesu v snahe rýchlo uzavrieť kandidátov a zabezpečiť, aby sa vybralo tých najlepších?

Ako veľké rande nástroje menia postupy prijímania zamestnancov

Súčasné náborové praktiky väčšiny spoločností majú 2 kľúčové trendy. Prvým je nábor na včerajšok. Požiadavka, že už potrebujeme človeka alebo čo najrýchlejšie, je realitou interného aj externého náboru. Po druhé, chceme vidieť viac. Vtedy je vedenie presvedčené, že na výber by malo byť aspoň 5-7 kandidátov, ale neexistuje argument pre počet kandidátov ako taký. Výsledkom je, že mnohé spoločnosti budujú náborový systém tak, že uprednostňujú rýchlosť hľadania kandidáta a počet kandidátov na výber. V dôsledku toho sa vo fáze vstupu do spoločnosti posudzuje kvalita prijímania zamestnancov, a nie návratnosť nováčika a hodnota pre tím a prínos k celkovému výsledku spoločnosti.

Prioritu z hľadiska rýchlosti obsadzovania voľného pracovného miesta, teda efektívnosti zabezpečenia aktuálnych personálnych potrieb s náborom, by podľa nášho názoru mal dostať systém plánovania personálnych potrieb. Zároveň s prihliadnutím na zložitosť, viacvrstvové a rýchle zmeny podnikateľského prostredia a podnikateľskej klímy, v ktorej dnes firmy pôsobia, by mal byť systém personálneho marketingu maximálne flexibilný a prispôsobivý. Ide o to, že systém zisťovania personálnych potrieb a spôsobov ich pokrytia by mal a mohol byť korelovaný so systémom riadenia interných a externých talentov. Ako sa to dá realizovať v praxi?

Big data nástroje dnes umožňujú vytvárať databázu existujúcich zamestnancov, kandidátov, ktorí už vo firme boli alebo potenciálnych kandidátov s možnosťou rôznych úrovní zoskupovania a odberu vzoriek. Napríklad klasifikácie podľa kompetencií a ich úrovne odbornosti, podľa určitých vedomostí (odbornosť v určitých programoch označujúcich úroveň odbornosti), zručností, jazykov, pracovných skúseností, skúseností s prácou na určitých projektoch a riadením tímov atď. Podľa toho, ak spoločnosť vznikne len požiadavka, napríklad pri určitých špecifikovaných požiadavkách môžete okamžite nastaviť kritériá a získať zoznam tých zamestnancov, ktorí už dnes vo firme pracujú, prípadne kandidátov z databázy.

Samozrejme, aby bol tento nástroj pomocníkom, musíte si veľmi jasne a presne definovať kritériá, dobre poznať svojich zamestnancov, vedieť komplexne vyhodnocovať kandidátov a evidovať dáta v systéme. K tomu musí mať firma aj systém riadenia znalostí, ktorý bude odrážať skúsenosti a prínos každého zamestnanca v každom projekte, teda históriu jeho pôsobenia vo firme. Rovnako ako opisy jeho osobných vlastností, zvykov, záľub, záujmov, osobných vlastností, ktoré sú v niektorých prípadoch rozhodujúce.

Je možné vytvárať aj programy - vyhľadávače, ktoré dokážu podľa zadaných parametrov vyhľadávať kandidátov na internete (analýza sociálne siete, profesionálne komunity, otvorené skupiny, chaty, mediálne publikácie). Formou jednoduchšie, no vo svojej podstate zložitejšie nástroje pre nábor aj výber personálu. Náborovým pracovníkom to otvára obrovské príležitosti, ale vyžaduje si to, aby mali vynikajúce zručnosti v oblasti správy údajov, analýzy údajov a vynikajúce znalosti nástrojov na vyhľadávanie a hodnotenie kandidátov. Zároveň hovoríme okrem iného o základni freelancerov, brigádnikov a remote personalistov, teda kandidátov, ktorých môžu prilákať dočasné projekty alebo práca na diaľku. Tento prístup umožňuje spoločnostiam riešiť otázku personálnych potrieb v reálnom čase a zároveň zabezpečiť kvalitu kandidátov, keďže zoznam kandidátov je okamžite vytvorený podľa zadaných parametrov.

Čím podrobnejšie sú definované charakteristiky, ktoré slúžia na vyhľadávanie, tým komplexnejšie by mali byť nástroje výberu - dodržanie daných parametrov, kontrola ich spoľahlivosti, presnosti, ako aj posúdenie potenciálu zamestnanca a rizík práce s týmto zamestnancom. . To znamená, že fáza výberu kandidátov môže mať niekoľko fáz, v závislosti od výsledku vyhľadávania to môže byť iba potvrdenie prijatých údajov - kontrola referencií, analýza výsledkov hodnotenia výkonu zamestnanca. A nástroje môžu byť použité na individuálne aj skupinové hodnotenie kandidátov.

Tento typ programu odpovedá aj na dva kľúčové dotazy, ktoré spoločnosti tvoria – rýchlosť vyhľadávania, ktorá sa dá skrátiť na niekoľko minút, správna úloha Vyhľadávanie. A vzorka viacerých kandidátov, ak je veľká základňa potenciálnych kandidátov.

Ukazovatele efektívnosti a účinnosti náboru

Cieľom recruitingu nie je čo najrýchlejšie obsadiť voľné pracovné miesto, ale nájsť práve tých kandidátov, ktorí sa môžu stať vysoko produktívnymi zamestnancami a priniesť spoločnosti výnosy. Nakoľko sa priemerná doba práce v jednej spoločnosti znižuje a toto číslo je dnes u zamestnancov do 30 rokov menej ako 1,5 roka. A tento trend bude pokračovať. Zdôrazňujeme nasledujúce ukazovatele:

Počet nováčikov, ktorí pracujú viac ako 1 rok od počtu prijatých za posledné 2 roky. Koľko z tých, ktorí neodišli počas prvých 2 rokov pôsobenia vo firme od chvíle, keď do nej nastúpili.
% zamestnancov, ktorí boli za posledné obdobie (1-2 roky) preradení na vyššie pozície alebo zložitejšie práce. Koľko zamestnancov má od nástupu do spoločnosti kariérny a odborný rast?
% zamestnancov, ktorých výsledky sú nad priemerom spoločnosti, spomedzi tých, ktorí boli v priebehu posledných 1-2 rokov priťahovaní alebo presunutí v rámci spoločnosti. Hodnotenie výkonnosti nových zamestnancov a počtu vysoko produktívnych. Pretože ak sa do tímu pripojí vysoko produktívny zamestnanec, zvýšia sa výsledky tímovej práce a synergia z interakcie.
% pozícií obsadených internými a externými kandidátmi. Hľadanie rovnováhy, ktorá vytvára príležitosti na profesionálny a kariérny rast v rámci spoločnosti a obnovu prostredníctvom prilákania nových kandidátov.
Náklady na prijatie jedného zamestnanca pre spoločnosť. Náklady (priame aj nepriame) na prilákanie jedného zamestnanca v porovnaní s podobnými spoločnosťami na trhu.

Personalizácia programov pre prihlásenie sa pre nováčikov

Ak z tohto pohľadu uvažujeme o procese adaptácie kandidátov, stojí za zmienku, že úplná adaptácia na pozíciu (prispôsobenie sa pozícii, náplni práce, firme, tímu, manažmentu, ako aj tímu nováčikovi) trvá 1,5-2 roky, podľa svetových výskumov. A pri manažérskych pozíciách to môže byť 2-2,5 roka. Zároveň, ak vezmeme do úvahy, že na niektorých pozíciách, ako sú front office, pokladníci, operátori call centra, môže byť priemerná dĺžka trvania kratšia ako 1 rok.

S prihliadnutím na skutočnosť, že dĺžka pôsobenia jedného zamestnanca v jednej spoločnosti sa znižuje, vzniká situácia, že nováčik odchádza skôr, ako uplynie obdobie úplnej adaptácie na pozíciu. To si zase vyžaduje výraznú revíziu prístupu pri vytváraní personálnych adaptačných systémov. Hovoríme o prechode na personalizované adaptačné programy pre každého konkrétneho nováčika, identifikácii jeho osobných hnacích síl motivácie a rozvoja vo firme a na základe nich budovaní osobných adaptačných programov.

Ukazovatele efektívnosti a účinnosti personálnej adaptácie

Účelom adaptácie je vytvorenie podmienok pre čo najrýchlejší nástup nováčika na pozíciu, podmienky pre úplnú adaptáciu a získanie odmeny od zamestnanca. Táto kategória ukazovateľov zahŕňa:

IS miera absolvovania (skúšobná doba), pomer počtu prijatých do IS a tých, ktorí prešli IS za obdobie (každý štvrťrok, rok).
adaptačný koeficient, 1-2 roky pred celkovým počtom zamestnancov.
% zamestnancov pracujúcich do 2 rokov, ktorí dosiahnu svoje ciele
% zamestnancov pracujúcich do 2 rokov, ktorí prekračujú stanovené ciele vo vzťahu k celkovému počtu zamestnancov zamestnaných na skúšobnú dobu za dané obdobie.
% personálnych výmen, pracovať v organizácii až 2 roky.
Náklady na výmenu jedného zamestnanca vo firme. Náklady (priame aj nepriame) na výmenu zamestnanca v porovnaní s podobnými spoločnosťami na trhu.

Personalisti, konzultanti a riaditelia spoločností venujú veľkú pozornosť hodnoteniu efektívnosti vzdelávacích programov a výkonnosti zamestnancov. Medzitým je jednou z ústredných úloh systému riadenia ľudských zdrojov v každej organizácii ich udržanie. O dôležitosti tejto úlohy niet pochýb, avšak odborníci nevynakladajú dostatočné úsilie na vývoj metód hodnotenia personálnych adaptačných programov. V prvom rade to možno vysvetliť ťažkosťami pri vyjadrení kvalitatívnych parametrov prostredníctvom kvantitatívnych, absenciou takýchto ukazovateľov v charakteristike podnikových procesov v oblasti riadenia ľudí, ako aj názorom, že nie je možné posúdiť efektívnosť sociálneho prostredia alebo firemnej kultúry s využitím finančných ziskov alebo strát.

Personálnu adaptáciu možno považovať za proces aj za výsledok. Analýza v prvom aspekte predpokladá, že organizácia ako systém má nejaké zámery, nástroje a podniká množstvo akcií na vytvorenie určitých podmienok pre vstup človeka do pozície, do sociálnej klímy a organizačnej kultúry. Z pohľadu výsledku môžeme povedať, že po vypracovaní adaptačného modelu ako nástroja riadenia, jeho implementácii v organizácii a kompetentnom manažmente je možné získať významné výsledky, ktoré možno rozdeliť na subjektívne a objektívne.

Objektívne výsledky zvyčajne zahŕňajú:

? zníženie nákladov na hľadanie nových zamestnancov;
? zníženie počtu prepúšťaní zamestnancov v skúšobnej dobe, a to na podnet vedenia spoločnosti, ako aj na žiadosť samotného zamestnanca;
? skrátenie času potrebného na to, aby aktivity jednotlivého zamestnanca začali ovplyvňovať konkurencieschopnosť organizácie;
? skrátenie času, ktorý ostatní zamestnanci venujú adaptácii nováčikov, čo im umožní venovať viac času svojim bezprostredným povinnostiam.

Subjektívne výsledky možno prezentovať ako zlepšenie organizačnej klímy v podniku; formovanie lojality u zamestnanca od prvých dní jeho práce a tým motivácia a túžba pracovať v organizácii dlho; spokojnosť s prácou a spoločnosťou ako celkom.

Ak v dôsledku adaptačného procesu organizácia rýchlo prijíma motivovaných zamestnancov, ktorí pracujú nielen v súlade so svojimi osobnými cieľmi (napríklad peňažný faktor), ale aj s cieľmi organizácie, potom môžeme povedať, že adaptačný mechanizmus v r. táto organizácia je správne vyvinutá, implementovaná, zvládnuteľná a teda efektívna. Nový zamestnanec sa tak stáva firemným zdrojom už pri počiatočná fáza a jeho činnosť začne priaznivo ovplyvňovať konkurenčné výhody organizácie.

Hlavnou úlohou služieb personálneho manažmentu je vyvinúť systém hodnotenia procesu personálnej adaptácie v spoločnosti. Pozrime sa na dostupné prístupy k hodnoteniu efektívnosti adaptácie, typické pre ruské spoločnosti.

Prvý prístup. Hodnotenie prostredníctvom spokojnosti.

Ako kritériá sa používajú dva ukazovatele: „pracovná spokojnosť“ a „organizačná spokojnosť so zamestnancom“. Pomocou špeciálneho dotazníka môžete získať informácie o konkrétnych ťažkostiach, ktoré sa vyskytnú počas práce, o povahe profesionálnych záujmov zamestnanca a o tempe ich formovania. Na základe výsledkov odpovedí na otázky sa vypočítajú „index spokojnosti s prácou“, „index záujmu o prácu“ a „index profesijnej spokojnosti“. Integrálnym ukazovateľom adaptability je určitá priemerná hodnota všetkých indexov.

Hlavným obmedzením navrhovanej metodiky výpočtu je zložitosť analýzy tohto ukazovateľa: spokojnosť je subjektívny ukazovateľ, ktorý je veľmi ťažké posúdiť, pretože osoba môže z jedného alebo druhého dôvodu poskytnúť odpovede, ktoré sa od neho očakávajú a nezhodujú s realitou. Napriek tomu je v súčasnosti v mnohých organizáciách „spokojnosť s prácou“ ako ukazovateľ efektívnosti adaptačného procesu a produktivity práce stále dosť významným, ak nie hlavným faktorom pri analýze výkonu zamestnanca. Tradične sa miera spokojnosti zamestnanca považuje za mieru jeho prispôsobenia sa „organizácii“ a verí sa, že čím vyšší je stupeň saturácie potrieb a ašpirácií zamestnanca, tým vyššia je jeho adaptácia na vnútorné prostredie. organizácia.

Pomocou škály spokojnosti s určitými faktormi môžete kvantitatívne merať hĺbku adaptácie. Zamestnanec je požiadaný, aby zaznamenal mieru spokojnosti s viacerými faktormi, napríklad: náplň práce, dostupnosť kariérnych vyhliadok, zastávaná pozícia, výška mzdy, pracovné podmienky, vzťahy v tíme atď.

Zamestnanec si môže pri hodnotení adaptačných faktorov vybrať z niekoľkých možností: „úplne spokojný“ +1,0; „spokojný“ +0,5“ „ťažko odpovedať“ 0,0; „nespokojný“ -0,5; „vôbec nespokojný“ -1,0.

Hlavnou nevýhodou tohto prístupu je, že ukazovateľ efektívnosti vypočítaný pomocou tohto vzorca neumožňuje určiť vplyv jedného alebo druhého aspektu adaptácie na úspešnosť celého procesu (hovoríme o psychologických, odborných, sociálnych, psychofyziologických aspektoch). ), a tiež neumožňuje určiť význam alebo váhu konkrétneho faktora pre zamestnanca, ktorý môže ovplyvniť a dominovať pri prijímaní kladného rozhodnutia zo strany zamestnanca.

Napríklad zamestnanec, ktorý je úplne spokojný so svojím platom, sa môže domnievať, že platba je pre neho hlavným faktorom a potláča svoju nespokojnosť, povedzme, so vzťahmi v tíme alebo s firemnou kultúrou. Jeho kladné odpovede na otázky týkajúce sa tímu a organizačnej kultúry teda ukážu jeho výraznú adaptabilitu, pričom problém zostane neodhalený a môže následne ovplyvniť efektivitu jeho aktivít.

Druhý prístup. Hodnotenie prostredníctvom vývoja ukazovateľov výkonnosti.

Na základe myšlienky, že každý organizačný proces je účelný, ak je efektívny, odborníci zaviedli do praxe hodnotenia efektívnosti adaptačných procesov dve skupiny ukazovateľov: objektívny a subjektívny. Medzi prvé patria tie, ktoré charakterizujú efektivitu pracovnej činnosti, aktívnu účasť zamestnancov v jej rôznych sférach. Objektívne ukazovatele adaptácie sa delia podľa jedného z jej aspektov: odborné (súlad kvalifikácie s požiadavkami pracoviska), sociálno-psychologické (miera súladu ľudského správania s normami a pravidlami organizácie), psychofyziologické (stupeň únava, úroveň preťaženia, stres).

Subjektívne ukazovatele sú rozdelené podobne ako objektívne podľa príslušnosti k jednému z aspektov adaptácie a určujú aj vlastné hodnotenie zamestnanca o jeho postoji k profesii a kvalifikácii, k vzťahom s tímom a vedením (interakcie „vertikálne“ a „ horizontálne”), prijatie noriem a pracovných podmienok, pochopenie miesta jednotlivých úloh pri riešení celkových problémov organizácie.

Tretí prístup. Integrovaný systém hodnotenia účinnosti adaptačných programov.

Pri integrovanom systéme hodnotenia efektívnosti adaptačných programov sa kladie nielen hlavný dôraz na vypracovanie rôznych kritérií efektívnosti (subjektívnych a objektívnych), ale analyzuje sa aj ich vplyv na vnútroorganizačné procesy. Inými slovami, integrálny systém nám umožňuje pochopiť vzájomnú závislosť výsledkov personálnej adaptácie a aktivít organizácie ako celku prostredníctvom formovania lojality a chápania strategických cieľov.

Možno poznamenať, že skupina subjektívnych ukazovateľov je podobná hodnoteniu efektívnosti personálnej adaptácie prostredníctvom spokojnosti. V rámci druhého prístupu má však hodnotenie efektívnosti adaptácie duálny charakter (súčasne sa posudzujú dve skupiny ukazovateľov – subjektívny a objektívny). V tomto rámci nám prítomnosť objektívnych ukazovateľov umožňuje dospieť k záveru, že výsledok adaptačného procesu je možné kvantitatívne merať a interpretovať a subjektivita v procese hodnotenia spokojnosti je do istej miery „znížená“.

Integrovaný prístup označuje takzvaný mechanizmus interakcie medzi nástrojmi personálneho manažmentu (v tomto prípade adaptácia nového personálu) a celkovou organizačnou efektívnosťou a konkurencieschopnosťou, ktorá je pre moderných manažérov transparentná. Ukazovateľom efektívneho riadenia personálnej adaptácie je komplexná implementácia systému na jej hodnotenie.

Analýza praxe moderných ruských spoločností na základe ich pozornosti venovanej adaptačnému procesu a používaniu metód hodnotenia jeho efektívnosti nám umožňuje identifikovať niekoľko typov spoločností.

Typ 1 - nedostatok jasného adaptačného systému. V spoločnostiach tohto typu manažment verí, že formalizovaný adaptačný systém nie je potrebný z nasledujúcich dôvodov:

- malý personál; keď sa v organizácii objaví nová osoba, všetci ostatní zamestnanci pôsobia ako mentori;
- nedostatočná fluktuácia zamestnancov (problémy súvisiace s potrebou adaptácie vznikajú veľmi zriedkavo);
- z ideologických dôvodov (manažment sa domnieva, že adaptácia nevedie k efektívnosti, vrcholový manažment nevidí vzťah medzi výkonom zamestnanca a adaptačným systémom, často sa domnieva, že adaptácia si vyžaduje veľa času a finančných nákladov). Zároveň sa nehodnotí efektívnosť adaptačných procesov.

Pre spoločnosti s malým počtom zamestnancov a bez fluktuácie zamestnancov nie je spravidla absencia adaptačného programu problémom, zatiaľ čo pre druhú skupinu spoločností je dôležité posúdiť efektívnosť adaptácie. Pred prijatím opatrení na vytvorenie a zavedenie adaptačného systému v takýchto spoločnostiach je potrebné vyriešiť informačný problém, t.j. sprehľadniť vrcholovému manažmentu mechanizmy ovplyvňovania a vzájomnej závislosti efektívnych činností a opatrení na adaptáciu zamestnancov. Na druhej strane, problém s informáciami je tu najťažší, keďže vedenie spoločnosti sa vo väčšine prípadov veľmi zdráha meniť „zásady podnikania“, takže v takýchto situáciách môžu zohrávať významnú úlohu externí konzultanti, ktorých úlohou bude objasniť mechanizmy interakcie medzi adaptáciou a efektívnosťou.

Typ 2 – prvky adaptačného systému sú prítomné (na určitých aspektoch sa pracuje s personálom), ale chýba alebo je čiastočne prítomný systém hodnotenia výkonnosti. Vo väčšine týchto spoločností nie je pochopená jasná schéma (prepojenosť a vzájomná závislosť prvkov adaptačného procesu), neexistuje rozdelenie zodpovedností medzi líniových manažérov a personálne oddelenie. Firmy druhého typu pri posudzovaní adaptačných procesov spravidla využívajú prvý prístup, t.j. zamerať sa na výskum spokojnosti zamestnancov, pričom nevenuje pozornosť tvorbe objektívnych kritérií.

3. typ - adaptačný systém bol vyvinutý a implementuje sa, ale nie sú zvolené ukazovatele jeho efektívnosti (t.j. chýbajú alebo čiastočne chýbajú prvky na riadenie adaptačného procesu).

4. typ - manažment si myslí, že je všetko vyvinuté, implementované a úspešne funguje, no v skutočnosti to tak nie je (spravidla ide o indikátor problémov s personálom, neschopnosti vedenia adekvátne posúdiť situácia, alebo neochota vidieť „proti“.) V tomto prípade je tiež problém s informáciou. Najdôležitejšie v takejto situácii je zmeniť politiku a víziu vedenia organizácie, čo je náročná úloha. Tak ako v prvom type firiem, aj tu môže túto úlohu riešiť skôr externý konzultant ako personalisti.

Typ 5 - pobočky západných spoločností pracujúcich pre ruský trh a niektoré ruské spoločnosti, kde boli vyvinuté, implementované a úspešne fungujú adaptačné programy. Vstupné programy v týchto typoch spoločností sú zvyčajne zahrnuté alebo úzko prepojené s programami odbornej prípravy a ustanoveniami. Vo väčšine prípadov sa tieto programy realizujú prostredníctvom mentorského inštitútu. Bývajú však ťažko prispôsobiteľné potrebám malých a stredných podnikov. Spoločnosti tohto typu využívajú integrálny prístup k hodnoteniu efektívnosti personálnej adaptácie, t.j. Existuje množstvo ukazovateľov a kritérií, ktoré vám umožňujú sledovať, ako úspešne prebieha adaptácia zamestnancov v rôznych aspektoch.

Pri zvažovaní možností rozdelenia funkčných zodpovedností medzi zamestnancov zapojených do procesu vývoja adaptačného hodnotiaceho systému možno identifikovať dve najčastejšie praktiky: koncentráciu funkčných zodpovedností a rozdelenie funkcií.

Pri sústredení sa funkcie implementácie adaptačných programov a hodnotenia ich efektívnosti zvyčajne sústreďujú do rúk jedného zamestnanca – mentora, personalistu alebo ktoréhokoľvek zamestnanca spoločnosti zodpovedného za adaptáciu. V tomto prípade je možné rozdeliť funkcie medzi viacerých zamestnancov, z ktorých každý je zodpovedný za realizáciu a vyhodnotenie samostatného aspektu adaptácie. Koncentrácia je použiteľná v prípadoch, keď je možné identifikovať konkrétnu osobu alebo skupinu špecialistov, ktorí budú realizovať všetky aspekty adaptačného procesu. Pri sústredení je ľahšie kontrolovať implementáciu adaptácie, keďže ju vykonáva jedna osoba, a je tiež jednoduchšie koordinovať posudzovanie rôznych aspektov adaptácie a rýchlejšie diagnostikovať problémy, ktoré vznikajú počas adaptačného procesu. K nevýhodám koncentrácie patrí skutočnosť, že pri zriedkavom nábore nových zamestnancov osoba zodpovedná za adaptáciu vykonáva funkcie len vtedy, keď je to nevyhnutné, odpútaná od bezprostredných povinností (implementácia všetkých aspektov si vyžaduje viac času ako implementácia jedného alebo viacerých aspektov).

V súlade s tým je distribúcia vhodná, keď je veľkosť organizácie pomerne malá; Je ťažké vyčleniť jednu osobu zodpovednú za implementáciu adaptačných programov. Medzi výhody distribúcie ako formy adaptácie patrí: schopnosť vybrať osobu, ktorá najlepšie implementuje jeden alebo druhý aspekt (napríklad človek je „dušou“ tímu, s jeho pomocou dochádza k sociálno-psychologickému prispôsobeniu nový zamestnanec do tohto tímu bude efektívnejší); schopnosť každého účastníka adaptačného procesu sústrediť sa na konkrétne funkcie, ako aj úzka interakcia skupiny zamestnancov (kolegov). Nevýhodou je náročnosť sústredenia implementácie celého personálneho adaptačného modelu, čo môže mať vplyv na koordináciu a viesť k zahmlievaniu vykonávaných funkcií, ako aj k ťažkostiam pri monitorovaní implementácie adaptácie a vyhodnocovaní jej efektívnosti.

V moderných ruských organizáciách existujú všetky uvedené formy adaptácie nových zamestnancov. Voľba závisí predovšetkým od podmienok, ktoré určujú efektívnosť implementácie jedného alebo druhého modelu personálnej adaptácie.

Firma napríklad nemá možnosť vyčleniť človeka, ktorý by sa stal mentorom pre nových zamestnancov a intenzita náboru nového personálu je nízka. V tomto prípade je vhodné rozdeliť funkcie implementácie a monitorovania adaptačných programov medzi zamestnancov spoločnosti. Personálna diagnostika vám umožní identifikovať skupinu zamestnancov, v rámci ktorej budú rozdelené funkcie na implementáciu jedného alebo druhého aspektu prispôsobenia.

Vyššie uvedený príklad ukazuje potrebu zohľadniť organizačné črty, ktoré sú základom efektívneho riadenia adaptačného procesu, čo následne určuje výber jedného alebo druhého prístupu k hodnoteniu efektívnosti adaptačných programov, ako aj úspešnosti adaptačného procesu. jej realizáciu z pohľadu organizačných cieľov.

Zhrnutím analýzy praxe hodnotenia efektívnosti adaptačných procesov v ruských spoločnostiach možno vyvodiť niekoľko záverov. Nie všetky ruské spoločnosti komplexne implementujú programy na hodnotenie adaptačného procesu nových zamestnancov. Prítomnosť štruktúrovaných a plnohodnotných programov adaptácie hodnotenia je typickejšia pre zahraničné spoločnosti pôsobiace na ruskom trhu, ako aj pre stredné a veľké podniky. Je dôležité, že nedostatočná pozornosť k potrebe hodnotenia adaptačných programov vo všeobecnosti, ako aj dominancia prvého prístupu, ktorý je založený na hodnotení cez spokojnosť, môže viesť k poklesu produktivity zamestnancov. Inými slovami, absencia systému riadenia personálnej adaptácie z hľadiska ekonomickej efektívnosti, ktorá zahŕňa zvýraznenie výkonnostných ukazovateľov adaptačného procesu v každej fáze, ako aj jeho vplyvu na celkovú efektívnosť organizácie, môže organizácii brániť zachovanie najdôležitejšieho a jedinečného strategického zdroja – ľudí.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

vláda Ruskej federácie

Federálny štát autonómny vzdelávacia inštitúcia vyššie odborné vzdelanie

"Národná výskumná univerzita "Vyššia ekonomická škola""

Fakultná St. Petersburg School of Economics and Management

Oddelenie manažmentu

BAKALÁRSKA PRÁCA

Na tému: „Hodnotenie efektívnosti projektov personálnej adaptácie v systéme riadenia ľudských zdrojov banky“

Smer "Manažment"

Petrohrad 2015

Úvod

1.1 Koncepcia prispôsobenia

1.2 Typy prispôsobenia

1.3 Adaptačný program

1.8 Závery ku kapitole 1

Kapitola 2. Analýza adaptácie na príklade SZB OJSC Sberbank Ruska

2.1 Popis spoločnosti OJSC Sberbank of Russia

2.2 Organizačná štruktúra SZB Sberbank of Russia OJSC

2.3 SWOT - analýza SZB Sberbank as

2.4 Popis oddelenia školenia personálu Sberbank of Russia OJSC

2.5 Opis procesu adaptácie zamestnancov v Sberbank of Russia OJSC a kritérií adaptácie zamestnancov

2.6 Charakteristika výsledkov adaptácie v SZB Sberbank of Russia OJSC

Kapitola 3 Vývoj technológie na hodnotenie účinnosti adaptačných programov v SZB Sberbank Ruska OJSC

3.1 Vyhodnotenie adaptačného programu

3.2 Hodnotenie adaptačných predmetov

3.1 Hodnotenie adaptability zamestnancov

3.4 Posúdenie účinnosti adaptácie v SZB Sberbank of Russia OJSC

Zoznam použitých zdrojov

Úvod

Kľúčom k úspechu každej spoločnosti je kvalita jej zamestnancov, práca kvalifikovaných odborníkov v spoločnosti, a preto je potrebný neustály rozvoj zamestnancov. Toto sa stáva obzvlášť dôležitým v 21. storočí, keď dochádza k neustálym zmenám v technológii a zavádzaniu inovácií vysokou rýchlosťou.

Najdôležitejším prvkom personálneho rozvoja je proces adaptácie nových zamestnancov. Každý nový zamestnanec organizácie, bez ohľadu na predchádzajúce pracovné skúsenosti, zažíva spočiatku stres na pracovisku. Potrebuje získať ďalšie odborné zručnosti, akceptovať organizačné požiadavky, prispôsobiť sa sociálno-ekonomickým a mnohým ďalším charakteristikám firmy. V tomto procese musíte často korelovať svoje vlastné názory s hodnotami organizácie, jej tradíciami a formálnymi požiadavkami. Inými slovami, čím viac sa musí nováčik odchýliť od svojho obvyklého konania, tým ťažšie sa adaptuje na nové prostredie.

Žiaľ, v Rusku sa úloha adaptácie často podceňuje, v niektorých firmách adaptačné programy vôbec neexistujú. Dobre zostavený adaptačný program vám však umožní maximálne znížiť náklady pri nástupe, ako aj skrátiť dobu nástupu do pozície (čas, kedy firma z dôvodu neschopnosti nováčika adaptovať sa na nové podmienky nedostáva od neho najefektívnejší výnos). Vykonávanie adaptačných aktivít navyše umožňuje znížiť počet chýb, ktorých sa dopúšťajú nováčikovia, a tým znížiť dočasné straty ich kolegov a/alebo klientov, ktorých sa výsledky chýb dotknú.

Akútnym problémom je nemožnosť objektívneho zhodnotenia účinnosti adaptačných programov. Výsledkom je, že spoločnosť nerozumie tomu, ako dobre je program vyvinutý a aké ekonomické výhody prináša. Okrem toho je pre spoločnosť ťažké identifikovať slabé miesta existujúceho systému, aby mohla ďalej upravovať program. Z tohto dôvodu sa od spoločností vyžaduje, aby mali kvalitnú technológiu na meranie efektivity onboardingových programov.

Môj cieľ výskumná práca je vyvinúť technológiu na hodnotenie efektívnosti adaptačných programov v bankovom sektore.

Na dosiahnutie cieľa budú splnené tieto úlohy:

Prehľad literatúry o tejto problematike;

Štúdia adaptačného procesu na príklade spoločnosti SZB OJSC Sberbank Ruska;

Analýza existujúceho systému hodnotenia adaptačných programov v SZB Sberbank of Russia OJSC;

Vývoj technológie na hodnotenie efektívnosti adaptačného programu.

Predmetom štúdia je personálny adaptačný systém.

Predmetom je systém hodnotenia efektívnosti adaptácie.

Práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru a príloh. Prvá kapitola obsahuje analýzu teoretických zdrojov k tejto téme: odhaľuje pojem adaptácia, popisuje jej typy a charakterizuje existujúce metódy hodnotenia jej účinnosti. Druhá kapitola je praktická, popisuje spoločnosť Sberbank of Russia OJSC, na príklade ktorej je posudzovaný problém hodnotenia efektívnosti adaptačných programov. Tretia kapitola predstavuje vývoj vlastnej technológie na hodnotenie efektívnosti adaptačných programov.

Počas štúdie boli použité nasledujúce metódy:

Kritický prehľad literatúry;

Analýza vnútropodnikových dokumentov;

Vedenie hĺbkových rozhovorov s rôznymi kategóriami zamestnancov.

Práca je založená na prácach takých vedcov ako T. Shibutani, A.M. Rosenberg, V.V. Sinyavsky, Yu.V. Gan, M. Armstrong a ďalší.

adaptácia zamestnancov bánk

Kapitola 1 Teoretické aspekty personálnej adaptácie

1.1 Koncepcia prispôsobenia

Moderná ekonomika si vyžaduje neustály rozvoj organizácií a neustále zlepšovanie. Z tohto dôvodu je väčšina spoločností na modernom trhu samostatne sa vyvíjajúcimi systémami, ktoré sa snažia orientovať na stále nové oblasti svojej činnosti. Jedným z kľúčových faktorov úspechu takýchto spoločností je udržanie vysoký stupeň konkurencieschopnosť na trhu. Spoločnosti sú preto nútené neustále sa prispôsobovať podmienkam vonkajšieho aj vnútorného trhu. Adaptácia spravidla znamená prispôsobenie sa akýmkoľvek zmenám.

Koncept adaptácie sa zvažuje v mnohých oblastiach, od biológie až po moderný manažment. Prispôsobenie - od. lat. adapto - „prispôsobujem sa“, adaptatio - „prispôsobenie, prispôsobenie“. Spočiatku sa pojem adaptácia používal výlučne vo fyziológii, no neskôr prenikol aj do iných vied. Za začiatok používania termínu vo vzťahu k odborným sféram sa považujú práce T. Campanella (koniec 16. storočia - začiatok 17. storočia), obsahujúce odporúčania pre prácu s učňami. Neskôr tento termín aktívne používal F.W.Taylor, ktorý položil základy teórie orientácie zamestnancov. Stojí za zmienku, že to bol Taylor, ktorý prvýkrát vyslovil myšlienku povinnej prítomnosti špeciálne vyškolenej osoby s novým zamestnancom - mentorom, ktorý pomôže nováčikovi prispôsobiť sa neobvyklým podmienkam.

V modernom manažmente existuje viacero pohľadov na adaptačný proces. Na základe nich môžeme identifikovať tri hlavné pojmy súvisiace s týmto procesom.

V prvom rade sa adaptácia považuje za proces – proces prispôsobovania sa meniacim sa podmienkam. Adaptácia jednotlivého zamestnanca je proces začlenenia nového zamestnanca do odborných, organizačných a sociálnych podmienok práce v spoločnosti. Cieľovou skupinou tohto procesu sú teda všetci noví zamestnanci.

Na druhej strane sa adaptácia považuje za obojsmerný proces. Nejde predsa len o prispôsobenie sa zamestnanca novému prostrediu pre neho, ale aj o prispôsobenie organizácie novému zamestnancovi. Na jednej strane je zamestnanec, ktorý prišiel do firmy, má svoje ciele a prijal zodpovednosť za činy, ktoré v organizácii vykonáva; na druhej strane organizácia, ktorá zamestnanca prijala, má nielen vlastné očakávania od jeho činnosti, ale aj určité záväzky voči nemu. Na základe tohto názoru dochádza k záveru, že adaptácia je proces vzájomného prispôsobovania sa pracovníka a organizácie. Zástancami tohto postoja medzi ruskými teoretikmi sú N. I. Šatalová, N. M. Burnosov, A. I. Chorev, T. I. Ovčinnikovová a ďalší.

Tretí pohľad vníma onboarding ako podrobný proces, ku ktorému dochádza pri prijatí nového zamestnanca. Adaptácia je teda proces vstupu a zotrvania človeka na pozícii, oboznámenie sa s činnosťou organizácie, zaradenie pracovníka do nového organizačného prostredia, ako aj profesijná a sociálna orientácia pracovníka.

Aby sme to zhrnuli, môžeme konštatovať, že adaptácia je komplexný dynamický proces zameraný na vzájomné prispôsobovanie sa strán, ktorého účastníkmi sú zamestnanec a organizácia.

Adaptácia, ako každý proces, má niekoľko charakteristík. Po prvé, ide o proces, ktorý trvá určitý čas: od niekoľkých týždňov až po niekoľko rokov. Po druhé, adaptácia je vždy postavená na nejakom protirečení. V procese adaptácie je človek nútený zmeniť svoje obvyklé správanie, prispôsobiť sa novým podmienkam a možno aj prehodnotiť svoje hodnoty. Po tretie, adaptácia nie je dobrovoľný proces. Človek je nútený prispôsobiť sa, keďže si to vyžaduje prostredie, v ktorom sa nachádza. Adaptácia sa často považuje za prechodnú fázu z jedného stavu do druhého, nového. Napokon, adaptácia je obojstranný proces, ktorý zahŕňa nielen jednotlivého zamestnanca, ale aj prostredie.

Adaptácia v organizácii môže prebiehať na rôznych úrovniach. Zapnuté Horné poschodie spoločnosť prispôsobuje svoju politiku vonkajšiemu prostrediu, na nižších úrovniach spoločnosť prispôsobuje personál. Samozrejme, najdôležitejšou súčasťou tohto procesu je adaptácia novoprijatých zamestnancov na sídlo firmy, keďže ide o ľudí „z ulice“, ktorí spravidla nepoznajú množstvo informácií o firme, ktoré by mohli plne zapojiť zamestnanca do činnosti, zvýšiť jeho lojalitu ku konkrétnej organizácii.

Väčšina vedcov uznáva adaptačný proces ako prvú a najdôležitejšiu fázu „vstupu jednotlivca do nového sociálneho prostredia a integrácie s ním“. Každá organizácia je spoločnosť, do ktorej vstupuje nový zamestnanec. Vstup do tejto spoločnosti začína práve procesom adaptácie na ňu – osobnostným rozvojom zamestnanca v rámci existujúcich podmienok. Podľa Kuznecova, ruského teoretika, ktorý svoj život zasvätil štúdiu charakteristík adaptačných procesov, je adaptácia neoddeliteľnou súčasťou personálneho rozvoja. Vo svojich dielach prichádza k záveru, že vysoký stupeň Osobný rozvoj naznačuje, že človek je maximálne prispôsobený profesionálnym, sociálnym a organizačným podmienkam. Je potrebné poznamenať, že personálna adaptácia zahŕňa nielen integráciu nových zamestnancov do prevádzky spoločnosti, ale aj vnútorné pohyby zamestnancov.

Okrem toho je potrebné poznamenať, že adaptácia sa často spája so skúšobnou dobou. Nie je to však pravda. Skúšobná doba je len časťou adaptácie zamestnanca. Skúšobná doba je právne stanovený pojem, ale prispôsobenie neznamená prísne dodržiavanie noriem. Ak osoba neukončila skúšobnú dobu, môže byť prepustená podľa Zákonníka práce Ruskej federácie, ale ak osoba neskončila žiadnu z fáz adaptácie, ale zároveň splnila všetky úlohy pridelené mu v skúšobnej dobe nie sú dôvody na prepustenie takéhoto zamestnanca.

Vývoj a implementáciu adaptačných programov v spoločnosti zabezpečuje HR služba, ktorej hlavnými cieľmi sú:

Zlepšenie personálneho obsadenia;

Znížená miera fluktuácie zamestnancov;

Školenie kvalifikovaných zamestnancov;

Tvorba personálnej rezervy spoločnosti;

Adaptácia zamestnancov na nové podmienky.

Podľa A. Ya. Kibanova sú adaptačné procesy zamerané na dosiahnutie týchto cieľov:

1. Zníženie nákladov spojených s prijatím nového zamestnanca. Takýto zamestnanec spočiatku nemôže pracovať naplno, a preto prináša spoločnosti dodatočné náklady.

2. Zníženie miery neistoty medzi novými zamestnancami.

3. Zníženie miery fluktuácie zamestnancov.

4. Zníženie času stráveného kolegami a priamym nadriadeným nového zamestnanca. Prítomnosť vyvinutého adaptačného programu minimalizuje počet žiadostí, ktoré si vyžadujú dodatočný čas na objasnenie organizačné záležitosti inému zamestnancovi.

5. Zvýšená spokojnosť s prácou, ako aj formovanie pozitívneho myslenia u zamestnanca.

6. Vytváranie motivácie medzi zamestnancami k dosahovaniu najlepších výsledkov.

Samozrejme, celkovým cieľom je pomôcť zamestnancovi získať čo najrýchlejšiu návratnosť z pracovného procesu.

Správne vybudovaný adaptačný systém umožňuje obom stranám profitovať. Pre spoločnosť sú tieto výhody:

1. Čo najrýchlejšie zapojenie zamestnanca do činností, plnenie štandardov práce.

2. Zníženie prevádzkových chýb v procese činnosti.

3. Rýchly vstup do kolektívu, akceptovanie jeho noriem.

4. Akceptovanie firemnej kultúry organizácie novým zamestnancom.

5. Znížte náklady na začiatku.

6. Zníženie miery fluktuácie zamestnancov, zníženie počtu ľudí, ktorí odídu v prvom roku práce v spoločnosti, normalizácia personálnej politiky.

7. Úspora času pre ostatných zamestnancov, a teda žiadne ďalšie straty.

8. Formovanie lojality zamestnancov k firme.

Väčšina teoretikov identifikuje niekoľko princípov adaptačných procesov v organizáciách.

1. Kontinuita. Princíp kontinuity je spôsobený neustálymi zmenami, vonkajšími aj vnútornými. V dôsledku toho sa aj zamestnanci musia neustále prispôsobovať novým podmienkam.

2. Zložitosť. Pri adaptačnom procese je potrebné brať do úvahy nielen jednotlivé prvky ovplyvňujúce tento proces, ale aj ich vzájomný vzťah.

3. Perspektíva. Proces adaptácie zamestnancov by mal byť budovaný v rámci strategického smerovania rozvoja organizácie.

4. Efektívnosť riadenia adaptačného procesu. Adaptačné procesy musia zodpovedať nielen strategickej politike spoločnosti, ale aj jej operačným cieľom.

5. Optimalita. Tento princíp predpokladá prítomnosť viacerých možností adaptačných programov s následným výberom toho najracionálnejšieho.

6. Zjednodušenie. Všetky mechanizmy programu by mali byť čo najjednoduchšie, ale bez straty účinnosti.

7. Dôslednosť. Adaptačný proces si vyžaduje interakciu rôzne úrovne hierarchia, ako aj rôzne prvky systému. Implementácia programu nie je možná bez nepretržitej koordinácie aktivít rôznych štruktúrnych odborov.

8. Integrita a efektívnosť. V podmienkach vonkajších a vnútorných zmien a odchýlok od svojho cieľa musí byť organizácia schopná čo najrýchlejšie obnoviť rovnováhu.

9. Nákladovo efektívne. Adaptačná politika sa musí ekonomicky odôvodniť. Výsledky adaptačných opatrení by tak mali generovať viac príjmov, ako sú náklady na ne.

10. Progresivita. Adaptačné programy si vyžadujú neustále zlepšovanie a musia sa upravovať alebo úplne meniť v závislosti od zmien, ktoré sa vyskytujú v prostredí.

11. Transparentnosť. Všetky adaptačné procesy musia mať určitú jednotu, musia obsahovať jednotnú akceptovanú terminológiu a riadiť sa rovnakými pravidlami.

12. Flexibilita. Adaptačné procesy musia byť štruktúrované tak, aby bolo možné v prípade potreby vykonať úpravy, to znamená, že voľnosť manévrovania musí byť zachovaná na prijateľnej hranici.

13. Štandardizácia. Tvorba adaptačných programov musí byť postavená na spoločnom metodickom základe, všetky dokumenty musia byť vypracované v štandardnej forme.

Okrem toho by sa pri formovaní firemnej adaptačnej politiky mali brať do úvahy faktory ako veľkosť organizácie, firemná kultúra a psychologická klíma, sociálne a osobné charakteristiky, ako aj charakteristiky existujúcej personálnej politiky v organizácii.

V malých organizáciách, na rozdiel od veľkých, je adaptačný proces prevažne neformálny, a preto si vyžaduje nižšie náklady. Vo veľkých organizáciách naopak dochádza k rozširovaniu vnútroorganizačných väzieb, čo si vyžaduje dodatočné materiálové a časové náklady na adaptáciu nového zamestnanca.

V organizáciách s rozvinutou firemnou kultúrou a hlavne priaznivou psychologickou klímou, kvalitnou medziľudskou komunikáciou a prevládajúcim kolektivizmom dochádza k adaptácii zamestnancov oveľa rýchlejšie ako v opačnej situácii. To vám umožní znížiť nielen časové náklady, ale aj náklady na materiál. Táto okolnosť by sa mala zohľadniť aj pri príprave adaptačných programov.

Ďalšou dôležitou okolnosťou sú bezprostredné charakteristiky adaptovaného zamestnanca. Patria sem vek, pohlavie, sociálna príslušnosť k určitej skupine, rodinný stav, kvalita vzdelania, pracovné skúsenosti a pod. Uvedené faktory často ovplyvňujú rýchlosť adaptačného procesu. Adaptácia zamestnancov trvá v priemere niekoľko týždňov až dva roky. Náklady spoločnosti teda priamo závisia od rýchlosti adaptácie. Pre každú organizáciu je výhodnejšie skrátiť adaptačné obdobie, aby ušetrila finančné prostriedky.

1.2 Typy prispôsobenia

Záležiac na rôzne znaky teoretici identifikujú niekoľko typov adaptácie.

Podľa vzťahu objekt – subjekt ide o aktívne a pasívne prispôsobovanie. Pri aktívnej prispôsobivosti sa človek sám snaží zmeniť prostredie, vniesť doň niečo nové z vlastnej skúsenosti. Pri pasívnom správaní nie je túžba po zmene, človek jednoducho jednostranne prijíma zavedené normy.

Podľa dopadu na zamestnanca sa rozlišuje progresívna a regresívna adaptácia. Progresívna má priaznivý vplyv na zamestnanca a podporuje rozvoj. Regresívny naopak znižuje nároky na zamestnanca. Stáva sa to napríklad pri vstupe do tímu s nízky level zodpovednosť, nedostatok disciplíny a rutiny.

Podľa zamerania sa rozlišuje výrobná a nevýrobná adaptácia.

Podľa typu pozície sa rozlišuje adaptácia na novú pozíciu a adaptácia na degradáciu.

Podľa druhu činnosti rozlišujú odborno-výrobnú (prispôsobenie sa pracovným podmienkam, rozvrhu práce), spoločensko-politickú (k sociálne pomery, postavenie, spoločenské aktivity organizačné), interpersonálne (zapojenie sa do tímu, osvojenie si komunikačného štýlu v skupine, dodržiavanie zavedených tradícií) a osobné (sebazdokonaľovanie, osobný rast, intelektuálny rozvoj).

Na základe úrovne sa rozlišujú primárne a sekundárne úpravy. Počas počiatočnej adaptácie zamestnanec prvýkrát vstupuje do práce a nemá žiadne odborné zručnosti. Potreba tohto prispôsobenia je daná tým, že zamestnanec úplne nepozná pracovný proces, nehovoriac o špecifikách činnosti. V dôsledku tejto adaptácie nováčik jasne chápe smerovanie aktivít organizácie, akceptuje organizačné normy a hodnoty a začleňuje sa do firemnej kultúry.

Sekundárna adaptácia zahŕňa prispôsobenie sa podniku zamestnanca, ktorý mal predtým skúsenosti s prácou v inej organizácii. Hlavným cieľom tohto typu adaptácie je zorientovať zamestnanca v nových podmienkach, oboznámiť sa s požiadavkami a špecifikami činnosti konkrétnej spoločnosti, zvýšiť mieru spokojnosti s prácou v tejto spoločnosti a v dôsledku toho zvýšiť úroveň jeho lojality k nemu.

Najkompletnejšia klasifikácia adaptácie v závislosti od jej obsahu, podľa ktorej má pracovná adaptácia personálu pomerne zložitú štruktúru. V rámci tohto prístupu sa adaptácia delí na odbornú, psychofyziologickú, sociálno-psychologickú, organizačnú a administratívnu, ekonomickú a sanitárno-hygienickú. . Každý z týchto typov adaptácie prispieva k celkovému adaptačnému procesu novoprijatých zamestnancov.

Obr. 1 Vzťah medzi faktormi a typmi adaptácie

Profesionálna adaptácia spočíva v tom, že zamestnanec si osvojí odborné aspekty novej pozície, nadobudne odborné zručnosti a schopnosti a niekedy aj rozvíja osobné kvality nevyhnutné pre profesionálny rozvoj, pochopenie charakteristík a špecifík profesie, ako aj schopnosť rozhodovať sa v typických pracovných situáciách. Hlavným výsledkom absolvovania tohto typu adaptácie je kvalitné plnenie funkčných povinností zamestnanca. Náročnosť takejto úpravy však spočíva v rôznorodosti činností, jej šírke alebo naopak úzkej špecializácii. Zamestnanec musí ovládať čo najviac zručností potrebných na realizáciu konkrétnej činnosti v rámci svojej pozície.

Psychofyziologická adaptácia je proces prispôsobovania sa novým vlastnostiam tela zamestnanca, zvládnutie podmienok, v ktorých sa bude nováčik počas pracovného dňa nachádzať. Telo každého človeka je individuálne a inak reaguje na meniace sa podmienky. životné prostredie, preto mu trvá určitý čas, kým si zvykne na nové podmienky, najmä ak sa tieto podmienky výrazne líšia od podmienok na predchádzajúcom pracovisku alebo ak také neexistuje. V súčasnosti väčšina zamestnancov dbá na hygienický a hygienický komfort, ergonómiu pracoviska, rytmus práce a pod. Tieto faktory zamestnanci často hodnotia veľmi kriticky. V dôsledku dobre vybudovanej psychofyziologickej adaptácie zamestnanec prestáva pociťovať nadmernú únavu z neobvyklých pracovných podmienok a je pripravený na väčšiu fyzickú či intelektuálnu záťaž. Rýchlosť takejto adaptácie závisí od zdravotného stavu zamestnanca, jeho úrovne fyzickej zdatnosti a prirodzených reakcií organizmu. Takáto adaptácia sa spravidla vyskytuje pomerne rýchlo a nespôsobuje veľké ťažkosti.

Sociálno-psychologická adaptácia spočíva v prispôsobení sa sociálnemu prostrediu v organizácii, zaradení sa do pracovného tímu a v akceptovaní existujúceho systému vzťahov jednotlivcom. Okrem toho zamestnanec akceptuje tradície a normy správania, ktoré sa v organizácii vyvinuli, spoznáva zvláštnosti medziľudských vzťahov v tíme a prispôsobuje sa štýlom vedenia. V procese sociálno-psychologickej adaptácie nováčik dostáva informácie o obchodných a osobných vzťahoch, ktoré sa vyvinuli v organizácii, o formálnych a neformálnych vedúcich v tíme, o normách a hodnotách organizácie, berúc do úvahy jej históriu. , atď. Takéto informácie sa spravidla prekrývajú s existujúcimi skúsenosťami osoby a posudzujú sa z jej vlastných pozícií. Ak sa informácie zhodujú so skúsenosťami, názormi a hodnotami zamestnanca, adaptačný proces je pomerne rýchly a bezbolestný. Adaptovaný zamestnanec sa stáva rovnocenným členom tímu, aktívne sa podieľa na živote tímu a organizácie ako celku a nadväzuje dobré vzťahy s manažérom a kolegami. Tento typ prispôsobenia je však pre zamestnanca často náročnejší ako formálnejší.

Ekonomická adaptácia je prispôsobenie zamestnanca úrovni jeho príjmu v organizácii a metódam jeho získavania. Oboznamuje zamestnanca s ekonomickým riadiacim mechanizmom pôsobiacim v organizácii, existujúcimi materiálnymi stimulmi a normami.

Napokon, organizačná a administratívna adaptácia spočíva v akceptovaní nového pracovného stavu zamestnanca, rozvrhu práce a odpočinku, systému riadenia, ako aj existujúcej organizačnej štruktúry spoločnosti a všetkých druhov formálnych mechanizmov na reguláciu činnosti organizácie. Počas tohto adaptačného procesu musí byť zamestnanec oboznámený s charakteristikami oddelenia, kde pracuje, so špeciálnymi požiadavkami na jeho pozíciu. Okrem toho musí jeho priamy nadriadený vysvetliť, akú úlohu zohráva táto pozícia v celkovej činnosti spoločnosti. V rámci organizačnej a administratívnej adaptácie sa zisťuje aj to, ako je zamestnanec pripravený vnímať technické a organizačné novinky.

Sanitárne a hygienické prispôsobenie umožňuje zamestnancovi prispôsobiť sa požiadavkám výrobnej, pracovnej a technologickej základne. V rámci tejto adaptácie sa zamestnanec učí pripraviť svoje pracovisko na pracovný deň na základe hygienických a hygienických noriem a bezpečnostných prvkov existujúcich v organizácii. Mnoho spoločností v súčasnosti napríklad používa metodiku 5S, ktorá zahŕňa päť hlavných funkcií:

1. Triedenie. Na pracovisku by sa mali nachádzať iba potrebné veci, všetko nepotrebné by sa malo odstrániť.

2. Udržiavanie poriadku. Je tu jasne vyvinutý úložný systém. Napríklad v prvej zásuvke písacieho stola sú osobné veci, v ďalších dvoch je všetko, čo sa týka práce.

4. Štandardizácia. Rovnaké požiadavky platia pre všetky oddelenia spoločnosti. Dodržiavanie týchto noriem sa pravidelne kontroluje.

5. Zlepšenie. Účelom tohto odseku nie je nútené, ale automatické dodržiavanie vyššie uvedených noriem zo strany zamestnanca.

Samostatnou úlohou je prispôsobenie zamestnanca tejto metodike. V dôsledku toho sa nový zamestnanec prispôsobuje požiadavkám a následne šetrí čas na organizáciu pracoviska.

Prítomnosť niekoľkých typov adaptácie zamestnancov si vyžaduje rozvoj rôzne metódy personálne prispôsobenie. . V tabuľke 1 sú uvedené príklady adaptačných činností zamestnancov v závislosti od druhu použitej adaptácie.

Tabuľka 1 Typy a metódy adaptácie

Na zvýšenie účinnosti adaptačných opatrení by sa spoločnosť nemala obmedzovať len na určitý typ adaptácie, ale mala by realizovať program, ktorý zahŕňa všetky vymenované typy. Všetky vyššie opísané typy adaptácie teda musia byť v neustálej interakcii. Existuje široká škála faktorov, z ktorých každý ovplyvňuje výkon. Podrobný popis faktorov je uvedený v prílohe. 1. Rýchlosť a úspešnosť adaptačného procesu navyše zabezpečuje súbor jednotných nástrojov riadenia a kontroly.

V závislosti od toho, ako zamestnanec vníma nové podmienky, sa rozlišujú štyri hlavné typy reakcie na adaptačný proces. Prvým typom je odmietnutie. S ním sa nováčik snaží všetkými možnými spôsobmi prejaviť svoju nespokojnosť a nesúhlas s normami prijatými v organizácii. Takíto zamestnanci majú často problém komunikovať s kolegami, ich očakávania od firmy a činnosti v nej nezodpovedajú realite. Výsledkom je, že väčšina zamestnancov, ktorí prejavujú odmietnutie počas adaptácie, odíde v prvých mesiacoch práce bez toho, aby prijali organizačné normy pre seba.

Druhým typom je konformizmus. V tomto prípade nováčik plne akceptuje všetky normy a tradície prevládajúce v organizácii a prispôsobí sa existujúcemu spôsobu života. Takíto zamestnanci sa spravidla v prvých týždňoch cítia na novom pôsobisku príjemne. Tento typ zamestnancov tvorí väčšinu.

Ďalším typom sú mimikry. V tomto prípade zamestnanec akceptuje určité sekundárne normy organizácie, ale popiera tie hlavné. Pracuje vo firme, predvádza dobré profesionálne výkony, postupne sa zaraďuje do kolektívu, no zažíva vnútorný konflikt. Príčinou takéhoto konfliktu je často rozpor medzi osobnými a organizačnými hodnotami. Takíto ľudia sú spravidla zaradení do rizikovej skupiny, pretože môžu kedykoľvek opustiť spoločnosť.

Posledný typ zahŕňa prejav adaptívneho individualizmu. Hlavnou charakteristikou tohto typu je akceptovanie základných organizačných noriem zamestnancami, ale odmietnutie sekundárnych. Takýto zamestnanec dobre plní normy, rýchlo sa zapája do pracovného kolektívu, no zároveň si zachováva svoje individuálne vlastnosti.

Úlohou HR manažéra je teda priviesť nového zamestnanca ku konformite alebo adaptívnemu individualizmu. Personalisti musia navyše vedieť identifikovať zamestnancov, ktorí navonok preukazujú oddanosť firme, no zároveň skrývajú popieranie základných organizačných noriem. Prvý typ je dôsledkom chyby personalistov vo fáze výberu personálu.

1.3 Adaptačný program

Dôležitosť správne navrhnutého onboardingového programu zdôrazňuje skutočnosť, že 90 % zamestnancov, ktorí odídu zo spoločnosti počas prvého roku zamestnania, sa takto rozhodlo hneď v prvý deň v spoločnosti. . Podľa štúdií väčšinu odchádzajúcich zamestnancov predstavujú ľudia, ktorí vo firme odpracovali aj menej ako šesť mesiacov. .

Podľa štúdií uskutočnených západnými spoločnosťami môže kvalitný adaptačný program znížiť fluktuáciu zamestnancov o 10 – 20 % ročne. Zvyčajne spontánna alebo nekontrolovaná adaptácia trvá až rok a pol, ale pri správnom manažmente sa jej obdobie skráti na niekoľko mesiacov.

Adaptačný program zamestnancov je popisom hlavných cieľov a cieľov adaptácie, stanovuje limity na jeho trvanie a zároveň načrtáva hranice zodpovednosti rôznych zamestnancov za adaptáciu nováčikov. Adaptačný program tiež predpisuje postupnosť povinných a odporúčaných činností a popisuje, aké zručnosti a kompetencie by mal mať zamestnanec na konci adaptačného obdobia. Adaptačný program navyše jasne popisuje úlohu každého účastníka v adaptačnom období.

Účastníkom procesu adaptácie nováčika v organizácii nie je len on sám, ale aj množstvo ďalších zamestnancov. V prvom rade je to priamy nadriadený nového zamestnanca. Zabezpečuje vypracovanie adaptačného programu, zaoberá sa mnohými organizačnými aspektmi adaptačného procesu, sleduje jeho plnenie počas celého obdobia jeho realizácie a výsledky vyhodnocuje na konci skúšobnej doby.

HR manažér koordinuje adaptačný proces nového zamestnanca vo všetkých fázach. Nováčika zoznámi s informáciami o firme a hlavne poskytne zamestnancovi nielen organizačnú, ale aj psychickú podporu.

Manažér personálneho rozvoja a vzdelávania organizuje systém rozvoja zamestnancov, zostavuje individuálny rozvojový plán zameraný na rozvoj určitých zručností v súlade s kompetenčným modelom prijatým v organizácii.

Kurátor (vo väčšine spoločností je to mentor) predstaví nováčikovi technologické aspekty činnosti spoločnosti a vysvetlí princípy hlavných obchodných procesov v organizácii.

Každý proces v organizácii pozostáva z niekoľkých etáp. Počas adaptačného procesu zamestnanec prechádza niekoľkými krokmi, počnúc získaním primárnych informácií o organizácii, postupným prispôsobovaním sa jej podmienkam, končiac úplným zlúčením svojich cieľov s cieľmi organizácie. Pri posudzovaní procesu adaptácie zamestnancov sa teda rozlišujú štyri hlavné etapy (obr. 2).

Ryža. 2 Adaptačný proces

Na prvom z nich prebieha prvotné posúdenie nového zamestnanca. Zahŕňa posúdenie jeho odborných zručností relevantných pre nové pracovisko. Tento postup sa vykonáva na základe informácií o vzdelaní zamestnanca, ako aj na základe skúseností, ktoré získal na predchádzajúcich pracoviskách. Napriek tomu, že zamestnanec môže mať výborné pracovné skúsenosti vo firme v podobnej oblasti, stojí pred problémom organizačných vlastností novej firmy, nových požiadaviek a zodpovedností, inej firemnej kultúry a nového kolektívu. Preto je pre vytvorenie čo najefektívnejšieho adaptačného programu nevyhnutné posúdenie jeho odborných a osobných schopností.

V druhej fáze adaptácie sa zamestnanec zoznámi so spoločnosťou. On je daný všeobecné informácie o spoločnosti: informácie o jej hodnotách, poslaní, tradíciách a štandardoch, informácie z histórie spoločnosti. Okrem toho priamy nadriadený nového zamestnanca oboznámi s politikou spoločnosti, vysvetlí hlavné úlohy, ktorým bude zamestnanec čeliť, a v neprítomnosti ho predstaví manažérom. Najdôležitejšou časťou tohto úvodu je oboznámenie zamestnanca s jeho právami a povinnosťami. Oboznámi sa s náplňou práce, vysvetlí sa rozvrh práce a požiadavky, ktoré musí spĺňať. V rovnakej fáze manažér dáva do pozornosti zamestnancovi informácie o odmeňovaní: normy a formy odmeňovania zamestnancov, platenie za nadčasy a dni voľna, bonusy. Okrem toho sú zamestnancovi poskytnuté informácie o sociálnom balíčku a všetkých ďalších výhodách poskytovaných zamestnancom organizácie.

V tejto fáze je možné uskutočniť všetky druhy školení, prednášok, webinárov, exkurzií atď. Všetci zamestnanci sú povinní absolvovať bezpečnostné školenia.

V niektorých prípadoch, keď nový zamestnanec dokončí všeobecnú orientáciu, môže byť vykonaný doplnkový program, ktorý skúma funkcie divízií spoločnosti, popisuje proces komunikácie medzi divíziami, zvažuje štandardy kvality a metódy jej hodnotenia atď.

V ďalšej fáze sa zamestnanec priamo prispôsobuje novému pôsobisku. Vo väčšine organizácií je zamestnancovi pridelený mentor, ktorý koordinuje jeho prácu a poskytuje nielen odbornú, ale aj psychickú podporu. Zamestnanec postupne vstupuje do nového rytmu a podmienok pracovného procesu v organizácii. V tejto fáze sa zamestnanec prispôsobuje nielen formálnym požiadavkám (náplň práce a charta spoločnosti), ale aj tímu; akceptuje charakteristiky firemnej kultúry. Neustále získava vedomosti a zručnosti potrebné na plnenie povinností na svojej pozícii. Tretia etapa je v adaptačnom procese najdôležitejšia. Jeho výsledky ukazujú, nakoľko zamestnanec zodpovedá deklarovanej pozícii a či bude môcť vo firme zostať.

Poslednou etapou je dokončenie adaptácie. V tejto fáze zamestnanec postupne prechádza do stabilnej práce, pričom prekonal väčšinu organizačných a osobných bariér. V rovnakej fáze sa posudzuje aj efektívnosť ukončeného adaptačného programu, ktorý pozostáva z troch bodov: z hodnotenia adaptácie konkrétneho zamestnanca, z hodnotenia jednotlivej adaptačnej akcie a z hodnotenia adaptačného programu ako celku. Účelom tohto hodnotenia je zlepšiť adaptačný systém prijatý v spoločnosti.

1.4 Hlavné chyby pri tvorbe adaptačných programov

Pri zostavovaní adaptačného programu by ste mali venovať pozornosť často sa vyskytujúcim chybám. Medzi nimi je na prvom mieste túžba poskytnúť nováčikovi čo najväčšie množstvo informácií v prvých dňoch práce.

Často je nováčik zaťažený obrovským množstvom firemných predpisov, technickej dokumentácie a nútený študovať softvér, ktorý organizácia používa. Zamestnanci sú často posielaní na adaptačné školenia s veľkým množstvom rôznych prezentácií, tak či onak súvisiacich s činnosťou spoločnosti.

Čiastočne táto metóda pomáha odstrániť informačnú bariéru, ale nemali by ste to preháňať, pretože tento prístup môže tiež zhoršiť situáciu, pretože určitý momentčlovek prestane vnímať absolútne akúkoľvek informáciu, na ktorú sa ho snažia upozorniť. V tomto prípade by mal manažér informácie trochu pozdržať a nesnažiť sa rozdať všetko v prvých dvoch dňoch.

Po druhé typická chyba je poskytovanie informácií bez ich ilustrácie, teda bez prítomnosti pomocných brožúr a poznámok. Stojí za to pripomenúť, že všetci ľudia sa delia na tri typy: sluchové, zrakové a kinestetické, a kým pre niektorých ľudí je ľahšie vnímať informácie sluchom, iní si ich potrebujú vizualizovať. Navyše je známe, že až 90 % informácií si človek zapamätá prostredníctvom videnia.

Ďalšou chybou je odmietnutie písomnej dokumentácie adaptačných procesov a nezaznamenanie výkonnosti zamestnancov v medzistupňoch adaptácie. V tomto prípade po ukončení adaptačného obdobia nebude možné pochopiť, v ktorej fáze sa zamestnanec stretol s maximálnymi ťažkosťami.

Ďalšou chybou je prenesenie väčšiny zodpovednosti za aktivity zamestnanca na mentora. Mentor by mal nováčikovi pomáhať pri vykonávaní práce v prvých fázach, radiť mu, poskytovať informácie o technických aspektoch, ale v žiadnom prípade nerobiť prácu zamestnanca samostatne.

Poslednou častou chybou v procese onboardingu je nedostatočná kontrola zo strany HR oddelenia. Pri absencii tejto kontroly všetky aktivity začínajú nadobúdať neformálny charakter a prestávajú dávať zmysel alebo sú jednoducho zrušené z dôvodu nepochopenia ich dôležitosti vedením.

1.5 Posúdenie účinnosti adaptačného procesu

Adaptácia personálu je zložitý a časovo náročný proces, ktorého účinnosť závisí od mnohých podmienok. V prvom rade sú to charakteristiky prostredia, v ktorom nový zamestnanec potrebuje pracovať, a samotného zamestnanca. Čím zložitejšie je nové prostredie organizované vo vzťahu k podmienkam, v ktorých sa zamestnanec predtým nachádzal, tým viac zmien bude musieť urobiť, a teda tým ťažšie bude pre neho podstúpiť adaptačný proces.

Ukončenie adaptačného procesu je pomerne ťažké určiť, na rozdiel od rovnakej skúšobnej doby, ktorá je stanovená štandardne pre všetkých zamestnancov, bez zohľadnenia ich osobných vlastností.

V mnohých spoločnostiach sa však formálne ukončenie adaptačnej doby zvyčajne zhoduje s koncom skúšobnej doby nového zamestnanca, takže výsledkom posúdenia adaptácie zamestnanca je rozhodnutie o pokračovaní alebo ukončení ďalšieho pracovného pomeru s ním.

V tomto prípade sa účinnosť prispôsobenia dokončeného zamestnancom zvyčajne posudzuje na základe týchto ukazovateľov:

1. Nový zamestnanec nemá na pracovisku všelijaké bariéry. V tomto prípade práca nespôsobuje zo strany začiatočníka žiadny stres, zoznámi sa a nespôsobuje ďalší stres.

2. Vedomosti a zručnosti, ktoré zamestnanec nadobudne, dosahujú úroveň, na ktorej je schopný samostatne a plnohodnotne vykonávať úlohy, ktoré sú mu v pracovnom procese uložené.

3. Zamestnanec dosahuje prijateľné ukazovatele výkonnosti a spĺňa štandardy služieb.

4. Túžba zamestnanca po rozvoji vo svojej profesijnej oblasti, jeho zapojenie do procesu a motivácia dosahovať vyššie ciele.

5. Nadväzovanie priateľských vzťahov v tíme, zamestnanec už nie je uznávaný ako „cudzinec“, ale má rovnocenné postavenie s ostatnými členmi sociálnej skupiny.

Keďže adaptáciu zamestnancov neupravujú žiadne právne normy, tieto kritériá majú len poradný charakter a nie sú vôbec povinné pre každú organizáciu. Spoločnosti sa samy rozhodujú, ako určiť úroveň adaptácie zamestnanca a ktorým ukazovateľom by sa mala venovať väčšia pozornosť.

Všeobecne akceptované ukazovatele účinnosti adaptačných programov sú tieto:

1. Náklady na adaptáciu jedného zamestnanca. Tento ukazovateľ je vypočítaný na základe nákladov práce všetkých zamestnancov, ktorí sa zúčastňujú procesu adaptácie nováčika.

2. Podiel zamestnancov zameraných na adaptáciu. Štandard je 100 %, to znamená, že každý zamestnanec, ktorý nastúpi na novú pozíciu, musí prejsť adaptačným programom.

3. Podiel zamestnancov, ktorí úspešne dokončili adaptáciu, vo vzťahu k celkovému počtu nováčikov.

4. Podiel zamestnancov, ktorí neprešli adaptáciou, vo vzťahu k celkovému počtu nováčikov v spoločnosti.

Z vyššie uvedeného poznamenávame, že kritériá na hodnotenie efektívnosti adaptácie môžu byť objektívne aj subjektívne. Medzi objektívne patrí dodržiavanie organizačných noriem, dodržiavanie odborných požiadaviek a dodržiavanie kľúčových noriem. Subjektívne sú charakterizované vlastným vnímaním adaptačného procesu zamestnancom.

Okrem toho existujú rôzne súbory kritérií prispôsobenia zamestnancov v závislosti od typov prispôsobenia obsahu.

Pre profesionálnu adaptáciu sú objektívnymi hodnotiacimi kritériami plnenie výrobných noriem, správna dokumentácia, súlad s normami atď. Medzi subjektívne kritériá patrí pozitívny vzťah k pracovnému procesu, zapojenie sa do aktivít organizácie, spokojnosť s prácou, túžba po profesijnom rozvoji a kariérnom raste.

Pre sociálno-psychologickú adaptáciu môže byť objektívnym kritériom súlad so štandardmi firemnej kultúry, akceptovanie hodnôt organizácie, dodržiavanie existujúcich tradícií, záujem a zapojenie sa do života tímu nielen v pracovnom čase, ale aj mimo neho. hodiny. Medzi subjektívne kritériá môžeme zaradiť spokojnosť s medziľudskými vzťahmi v tíme, akceptovanie svojej roly v tíme, otvorenosť ku komunikácii s kolegami a chuť zúčastňovať sa na všetkých druhoch podujatí organizovaných vo firme.

Pre psychofyziologické objektívne kritériá sú miera choroby zamestnancov v prvom roku ich práce, miera únavy zamestnancov na pracovisku a úroveň výkonu. Subjektívne kritériá zahŕňajú náladu zamestnanca na pracovisku, jeho pohodu a mieru, do akej pracovisko zodpovedá úrovni, na ktorej sa zamestnanec cíti pohodlne.

Objektívnymi kritériami pre absolvovanie organizačno-administratívnej adaptácie je súlad zamestnanca s normami organizačného správania a pracovnej disciplíny. Medzi subjektívne patrí porozumenie zamestnanca svojim úlohám, ich riešeniam, pripravenosť zamestnanca akceptovať zmeny a spokojnosť s mierou informovanosti o organizačných procesoch.

Napokon, ak hovoríme o ekonomickej efektívnosti, objektívnym kritériom by malo byť akceptovanie ekonomických mechanizmov organizácie, existujúceho systému odmeňovania a prémií. Subjektívnymi kritériami sú v tomto prípade miera spokojnosti zamestnanca s výškou jeho mzdy, existujúci systém materiálna motivácia vo firme.

Okrem hodnotenia efektívnosti adaptácie zamestnancov a adaptačného programu ako celku sa posudzuje aj práca HR manažéra zodpovedného za adaptačné procesy nováčikov vo firme.

Takéto hodnotenie sa spravidla vykonáva na základe dvoch hlavných ukazovateľov: fluktuácia zamestnancov počas skúšobnej doby, ako aj počet tých, ktorí neprešli skúšobnou dobou vo vzťahu k celkovému počtu zamestnancov, vynásobený 100 %. V niektorých spoločnostiach sa okrem tohto hodnotenia používajú aj ukazovatele KPI vyškolených (prispôsobených) zamestnancov.

Racionálne vyvinutý systém hodnotenia adaptačných programov v organizácii umožní určiť úroveň zručností získaných počas adaptácie zamestnancami organizácie, identifikovať silné a slabé stránky adaptačného programu pre jeho následnú úpravu, správne sa rozhodnúť o novom zamestnanca pokračovať alebo ukončiť pracovný pomer a posúdiť potenciál novoprijatého zamestnanca, rozvíjať potrebné manažérske kompetencie mentorov a manažérov a pod.

1.6 Vlastnosti personálnej adaptácie a jej hodnotenie v Rusku

V praxi ruských spoločností existujú tri hlavné prístupy k hodnoteniu účinnosti adaptačných programov.

Prvý prístup zvažuje hodnotenie účinnosti prostredníctvom hodnotenia úrovne spokojnosti. V tomto prípade sa používajú dve kritériá: „spokojnosť organizácie so zamestnancom“ a „spokojnosť zamestnanca s prácou“. Na získanie údajov o takomto hodnotení sa vypracúvajú špeciálne dotazníky, v ktorých sú zamestnanci požiadaní, aby odpovedali na otázky o hlavných ťažkostiach, s ktorými sa stretli na začiatku, o ich profesionálnych záujmoch a plánoch budúceho rozvoja. Na základe údajov získaných z takéhoto prieskumu sa pre každého zamestnanca vypočíta index pracovnej spokojnosti, index záujmu o prácu a index spokojnosti s povolaním. Priemerná hodnota týchto indexov sa považuje za všeobecný ukazovateľ adaptability zamestnancov.

Zložitosť tohto prístupu spočíva v tom, že všetky ukazovatele sú subjektívne. Zamestnanci navyše v dotazníkoch často uvádzajú, čo sa od nich očakáva, že uvidia, no v skutočnosti zažívajú niečo úplne iné. Preto je ťažké hovoriť o objektivite získaných údajov pomocou tohto hodnotiaceho prístupu. Aby sa pri takýchto hodnoteniach čo najviac vyhli subjektivite, mnohé spoločnosti prechádzajú na kvantitatívnu metódu hodnotenia spokojnosti s prácou. Zamestnanec je požiadaný, aby zhodnotil množstvo faktorov na určitej kvantitatívnej škále. Napríklad od -1 (absolútne nespokojný) do 1 (absolútne spokojný). Takýmito faktormi môžu byť výška miezd a prémií, pracovné podmienky, medziľudské vzťahy v rámci firmy a pod.

Pri tejto metóde sa však index spokojnosti počíta na základe súhrnného hodnotenia, a preto v budúcnosti nie je možné identifikovať konkrétne faktory, ktoré ovplyvňujú mieru spokojnosti zamestnanca s prácou.

Ďalšou široko používanou metódou hodnotenia je hodnotenie založené na výkone. V rámci tohto prístupu sa rozlišujú objektívne a subjektívne hodnotiace kritériá.

Medzi objektívne kritériá patria ukazovatele výkonnosti zamestnancov a podiel ich účasti na organizačných akciách. Tieto kritériá pokrývajú spravidla tri typy adaptácie: profesionálnu (ukazovatele súladu schopností zamestnanca s požiadavkami zastávanej pozície), psychofyziologickú (úroveň zdravia zamestnanca), sociálno-psychologickú (úroveň súladu zamestnanec s firemnou kultúrou organizácie).

Subjektívne kritériá odzrkadľujú aj hodnotenie rôznych typov adaptácie, hodnotenie podľa týchto kritérií však robí priamo zamestnanec sám a odráža mieru jeho subjektívnej spokojnosti s profesiou, pracovným tímom, hygienickými podmienkami a pod.

Tretí prístup predstavuje integrálne hodnotenie efektívnosti adaptačných procesov s následnou analýzou vplyvu jednotlivých faktorov na procesy v organizácii. V rámci tohto prístupu sa teda uskutočňuje nielen priame hodnotenie jednotlivých faktorov, ale aj následná interpretácia získaných údajov. Táto metóda odhaľuje vzťah medzi výsledkami adaptačného programu a ukazovateľmi výkonnosti organizácie. Vďaka tomu môže firma upraviť adaptačný program a tým znížiť náklady a zvýšiť výkonnosť zamestnancov, oslabiť alebo naopak posilniť niektoré aspekty adaptácie. Pri takomto hodnotení sa vytvára transparentný mechanizmus vplyvu nástrojov riadenia ľudských zdrojov na efektivitu firmy a jej konkurencieschopnosť na trhu.

Rôzne spoločnosti pristupujú k procesu onboardingu rôzne. Na základe tohto vzťahu je zvykom rozlišovať päť hlavných typov spoločností na ruskom trhu (obr. 2)

Obr.2 Typy ruských spoločností

Prvý typ zahŕňa organizácie, ktoré nemajú vypracované žiadne adaptačné programy. Spravidla ide o spoločnosti s malým počtom zamestnancov a/alebo nízkou fluktuáciou zamestnancov. Ak do malej firmy nastúpi nový zamestnanec, kolegovia sa mu plne prispôsobia, keď sa vyskytne akýkoľvek problém. Absencia fluktuácie zamestnancov umožňuje spoločnosti zaoberať sa prijímaním nového zamestnanca pomerne zriedkavo, a preto nevyžaduje špeciálne vyvinuté programy. Ďalším dôvodom nedostatku vypracovaných adaptačných programov je presvedčenie manažéra, že adaptácia neovplyvňuje výkonnosť spoločnosti, ale prináša so sebou len dodatočné náklady.

V prvých dvoch prípadoch je nedostatočná adaptácia skutočne opodstatnená a nemá vážne dôsledky. V tých druhých je to často naopak. V tomto prípade je potrebné vysvetliť vedeniu spoločnosti vzťah medzi adaptabilitou zamestnancov a ukazovateľmi výkonnosti spoločnosti a vykonať korelačnú analýzu faktorov. Na vyriešenie tohto problému sa spravidla prizvú špecialisti tretích strán.

Pri druhom type má firma množstvo adaptačných prvkov, určité aspekty činnosti sa riešia s personálom, no chýba jasne vyvinutý systém. V takýchto spoločnostiach neexistuje jasný akčný plán a neexistuje ani hranica medzi zodpovednosťou HR oddelenia a líniových manažérov. Firmy v tomto prípade často využívajú prvý prístup merania efektívnosti onboardingu (na základe spokojnosti zamestnancov) na vyhodnotenie jednotlivých onboardingových aktivít. V takýchto spoločnostiach neexistuje objektívne hodnotenie efektívnosti.

Tretí typ zahŕňa spoločnosti s rozvinutým a fungujúcim adaptačným systémom, ale bez systému hodnotenia jeho efektívnosti.

Problémom štvrtého typu firiem je, že adaptačný systém je vyvinutý, ale v praxi sa neuplatňuje alebo nevyhovuje požiadavkám meniaceho sa prostredia. V tomto prípade je problém často implicitný, keďže vedenie spoločnosti je presvedčené o existencii a úspešnom fungovaní adaptačného programu, a preto o reorganizácii neuvažuje. V tomto prípade by sa na vyriešenie problému (ako v prvom type) mal do organizácie priviesť externý konzultant.

Napokon piaty typ zahŕňa podniky s rozvinutým systémom prispôsobenia a hodnotenia jeho efektívnosti. Bohužiaľ, väčšina z týchto spoločností sú pobočky zahraničných spoločností pôsobiacich v Rusku. Takéto spoločnosti majú spravidla obzvlášť vyvinutý systém mentoringu a využívajú integrálny prístup k hodnoteniu efektívnosti adaptačného systému.

Aby sme to zhrnuli, môžeme konštatovať, že väčšina ruských spoločností nevykonáva komplexné hodnotenie účinnosti adaptačných programov. Pre západné spoločnosti pôsobiace na ruskom trhu je spravidla typický rozvinutý systém prispôsobenia personálu a prítomnosť jasných, štruktúrovaných kritérií na jeho hodnotenie. Okrem toho sa v mnohých ruských spoločnostiach pri hodnotení efektívnosti adaptácie používa prvý prístup – hodnotenie cez spokojnosť. Kombinácia týchto faktorov často vedie k zníženiu efektívnosti pracovných činností zamestnancov a následne k zníženiu finančnej výkonnosti podniku. Z ekonomického hľadiska utrpia takéto spoločnosti veľké straty v dôsledku nedostatočnej pozornosti adaptačnému procesu.

1.7 Vlastnosti adaptácie bankového personálu

Bankový sektor má množstvo charakteristických čŕt, z ktorých prvým je vedúca úloha ľudského faktora v organizácii. Práve podľa tohto kritéria väčšina klientov posudzuje mieru atraktivity spoločnosti. Výsledkom je, že spoločnosť čelí akútnemu problému zapojenia zamestnancov do aktivít, vytvárania priaznivej klímy a priateľskej atmosféry v tíme. Samozrejme, prvým krokom k dosiahnutiu tohto cieľa pri nástupe nového zamestnanca je úspešná implementácia onboarding programu. Banky venujú čoraz väčšiu pozornosť systému adaptácie zamestnancov.

...

Podobné dokumenty

Podstata, ciele a typy prispôsobenia personálu organizácie. Vlastnosti riadenia adaptačného procesu mladých zamestnancov. Analýza činnosti podniku "Ukrstavinvest". Posúdenie systému manažérstva na ňom a smerovanie na zvýšenie úrovne adaptácie zamestnancov.

práca, pridané 19.04.2011

Charakteristika hlavných problémov a zdôvodnenie potreby personálnej adaptácie v podniku. Podstata, ciele, formy a štádiá adaptácie. Kritériá hodnotenia účinnosti adaptácie. Analýza a zlepšenie riadenia adaptačného systému v spoločnosti Aelita LLC.

kurzová práca, pridané 19.07.2011

Adaptácia personálu na pracovisku ako nevyhnutný prvok personálneho manažmentu. Koncepcia, druhy a etapy personálnej adaptácie. Vlastnosti, stratégie a hodnotenie výsledkov adaptácie na manažérske pozície. Činnosti na zlepšenie adaptačného procesu.

kurzová práca, pridané 16.04.2014

Teoretické aspekty riadenia procesu adaptácie personálu organizácie, jeho hlavné ciele a zámery. Charakteristika typov adaptácie. Porovnávacia analýza metód profesionálnej adaptácie personálu. Organizácia adaptačného procesu v organizácii.

kurzová práca, pridané 22.04.2014

Dôvody odchodu nových zamestnancov. Klasifikácia adaptačných opatrení. Adaptačný proces. Obsah špecializovaného adaptačného programu. Systém odmeňovania. Hlavné úlohy jednotky alebo špecialistu pri organizovaní adaptácie. Spochybňovanie.

abstrakt, pridaný 19.12.2008

Personál ako objekt riadenia organizácie. Ciele personálnej adaptácie v organizácii. Typy adaptácie a faktory, ktoré ju ovplyvňujú. Technológie na prispôsobenie personálu v rôznych štádiách rozvoja organizácie. Riadenie procesu profesionálnej adaptácie.

kurzová práca, pridané 27.03.2013

Podstata a hlavné aspekty adaptácie. Základné metódy, typy a fázy personálnej adaptácie v podniku. Aktivity na asimiláciu firemnej kultúry v procese personálnej adaptácie. Adaptačný systém pre mladých špecialistov. Tvorba personálnej rezervy.

kurzová práca, pridané 19.11.2014

Podstata a význam sociálnej adaptácie personálu. Miesto personálnej adaptácie v systéme personálneho manažmentu organizácie. Analýza systému riadenia a procesu sociálnej adaptácie personálu na príklade Stockmann as, posúdenie zistených nedostatkov.

diplomová práca, pridané 22.10.2010

Podstata adaptácie zamestnancov v organizácii, jej typy a faktory. Vypracovanie programu adaptácie pracovníkov. Vlastnosti personálneho adaptačného manažmentu na príklade spoločnosti Foma LLC. Všeobecná charakteristika podniku, základné metódy personálnej adaptácie.

test, pridaný 25.12.2011

Zvyšovanie úlohy sociálnych faktorov v personálnom riadení komerčných bánk. Koncept sociálnej adaptácie personálu. Pozícia OJSC "Vneshtorgbank" v ruskom bankovom systéme, perspektívy rozvoja. Metodika tvorby personálneho adaptačného programu.

Zlepšenie procesu adaptácie personálu

Na základe analýzy a s cieľom zlepšiť adaptačný proces a znížiť fluktuáciu mladých odborníkov sa navrhujú tieto opatrenia a sociálne záruky:

Rozšírenie funkcií pracovníka HR oddelenia so zahrnutím zodpovednosti za organizáciu adaptácie do náplne práce mladý odborník;

Vypracovanie predpisov na adaptáciu mladých odborníkov v podniku;

Vykonávanie prieskumu medzi mladými odborníkmi počas adaptačného obdobia s cieľom monitorovať adaptačný proces, včas riešiť adaptačné problémy a eliminovať fluktuáciu mladých odborníkov;

Rozšírenie rozsahu mentoringu a zvýšenie kontroly nad prácou mentorov, poskytovanie finančných stimulov pre mentorov pre efektívny výkon mladých odborníkov;

Vedenie školení a pokročilých školení pre mladých pracovníkov;

Žiadosť o zvýhodnenie bývania v regionálnej správe, záruka od bánk na kúpu bývania, poskytnutie internátnych izieb atď.

organizovanie návštev telocviční, kúpalísk, kultúrnych podujatí na náklady firmy,

S cieľom prekonať vznikajúce ťažkosti mladého odborníka s pracovnými podmienkami v podniku sa vytvára navrhovaný adaptačný systém. Tento systém obsahuje súbor opatrení, ktoré umožňujú mladému špecialistovi zvýšiť efektivitu s minimálnymi stratami pre podnik.

Výpočet ekonomického efektu navrhovaných opatrení

Zlepšenie adaptačného systému pre mladých špecialistov povedie k skráteniu adaptačného obdobia. V dôsledku toho sa znížia časové straty v počiatočnej fáze práce.

Dostupné prognózy a analýzy adaptačných aktivít organizácie ukazujú, že počas pracovného dňa utrpí nový zamestnanec straty v rámci 10 – 12 % pracovného času. Doba adaptácie zamestnanca na nové odborné, organizačné a ekonomické pracovné podmienky sa pohybuje od 1,5 do 2 mesiacov. V podniku IP Ilyin A.Yu. „Samuraj“ trvanie najťažšieho adaptačného obdobia je 6 mesiacov.

Účinnosť opatrení sa prejavuje v podmienečnom uvoľnení personálu a znížení nákladov z dôvodu úspory mzdového fondu.

Výpočet úspor času, ktorý predstavuje adaptačné obdobie mladého odborníka, sa vypočíta podľa vzorca:

Kde PA je adaptačné obdobie, dni;

Chadr - počet adaptovaných pracovníkov, ľudí;

PV - priemerná strata času počas adaptačného obdobia, %.

Podmienené uvoľnenie čísel sa vypočíta podľa vzorca:

DC - podmienené uvoľnenie čísel

Evr - šetrenie fondu pracovníka

kde D je efektívny pracovný čas 1 zamestnanca za rok, dni.

Zníženie nákladov v dôsledku úspor na mzdovom fonde sa vypočíta podľa vzorca:

DS - zníženie nákladov kde - Z avg - priemerná ročná mzda 1 zamestnanca, rub;

Na začiatok - koeficient časového rozlíšenia miezd.

Poďme počítať ekonomická efektívnosť zlepšenie adaptačného systému pre mladých odborníkov:

Úspora pracovného času predstavuje:

Evr = 116*25*0,12=348 dní

Podmienečné prepustenie personálu bude:

AC = 348/247 = 1,41 ľudí.

Zníženie nákladov z dôvodu úspory mzdového fondu bude:

АСзп = 12594 * 1,41 * 1,3 = 23 085 rub.

Aktuálny (ročný) ekonomický efekt za rok 2015 je 23 085 RUB.

Vypočítajme ekonomickú efektívnosť najímania mladých odborníkov do podniku IP Ilyin Samurai.

Náklady na mentoring - 500 * 220 = 110 000 rubľov.

Náklady na školenie mladých odborníkov za mesiac - 320 * 220 = 70 400 rubľov.

Vypočítajme údaje:

220 * 9 000 = 1 980 000 rub. - mzdové náklady pri prijímaní mladých odborníkov.

220*12524 = 2 755 280 - mzdové náklady pri prijímaní kvalifikovaných odborníkov.

Celkové náklady na mladého špecialistu budú

1 980 000 RUB +70 400 + 110 000 = 2 160 400 rub.

2 755 280 - 2 160 400 = 594 880 rub. - úspora miezd.

Na základe analýzy sa potvrdilo, že je rentabilné zamestnať mladého odborníka, keďže navrhované adaptačné opatrenia sa hradia z nákladov na mzdy a školenia.

Pri podrobnejšej analýze obratu možno poznamenať, že dôsledky obratu závisia od jeho kvantitatívnej veľkosti, ako aj od kvalitatívneho zloženia zamestnancov spoločnosti, ktorí odišli.

Celková výška strát a ekonomických škôd spôsobených fluktuáciou mladých odborníkov sa rovná súčtu všetkých súkromných strát (platba lekárska prehliadka pri zamestnaní, príplatky mentorovi, náklady na školenia, ďalšie školenia, chyby vo vyrobených výrobkoch v prvých mesiacoch adaptácie a iné sociálne platby).

Náklady na výmenu pracovníka sú v priemere 7-20% jeho ročného platu, špecialista - 18-30%, manažér - 20-100%.

Celkové náklady na výmenu mladých odborníkov predstavujú 30 % ich ročného platu.

Priemerný ročný plat za rok 2014 pre mladého špecialistu je 18 000 rubľov. V roku 2014 bolo prepustených 53 mladých špecialistov.

Vypočítajme výšku strát spojených s obratom mladých odborníkov pomocou vzorca:

Pi -- Szp x Zt x Chu

Potom dostaneme:

Pi = 18 000 * 12 * 0,30 * 53 = 3434400 rub.

Straty z obratu mladých odborníkov v roku 2014 dosiahli 3 434 400 rubľov.

Za účelom zníženia fluktuácie mladých odborníkov a zníženia vyššie uvedených strát sa navrhujú vyššie uvedené opatrenia. Ekonomický efekt a návratnosť navrhovaných opatrení pozostáva zo súčtu jednotlivých výpočtov.

Výpočet udalostí:

1. Finančné stimuly pre mentora.

Podľa predpisov o mentoringu platných v podniku sa mentorovi vypláca 500 rubľov mesačne za jedného stážistu (pri zohľadnení celkového času odpracovaného spolu).

25 * 500 = 12 500 rub.

Ponúka sa ako stimul pre mentora a efektívnejšie plnenie jemu zverených povinností, napr vysoký výkon za prácu mladých špecialistov zaplatiť mentorovi dodatočnú platbu vo výške 10% za odpracovaný mesiac z jeho stanoveného platu.

34522*10%*14=48330,8 rub. - materiálne stimuly pre mentora pracovnej kategórie.

32594*10%*11=35853 rub. - materiálne stimuly pre mentora klasifikovaného ako špecialista.

48330,8 + 35853 = 84183,8 rub.

Výška platieb bude 84 183,8 rubľov.

Očakávaným efektom tejto akcie je skrátenie adaptačného obdobia mladého odborníka, zvýšenie jeho produktivity práce, zníženie nákladov firmy z defektov a odpadu počas adaptačného obdobia.

2. Návšteva telocviční, bazénov a kultúrnych podujatí pomáha zlepšovať zdravie zamestnancov podnikov a udržiavať psychickú klímu, čím sa znižuje strata pracovného času v dôsledku zdravotného postihnutia.

Vzhľadom k tomu, že rekreačné stredisko "Pobeda" a SZ "Olympus" s IP Ilyin A.Yu. „Samurajské“ partnerstvá, realizácia aktivít na organizovanie návštev telocvične a kultúrnych podujatí, si pre podnik nevyžadujú žiadne špeciálne náklady. Náklady na nákup vstupeniek do bazéna budú:

280 * 220 = 61 600 rub.

3. Školenie a ďalšie školenie 2300*220 = 506 000 rub.

4. Doplatok za dosiahnutie nadštandardných ukazovateľov (30 % z platu) počas adaptačného obdobia.

32594*0,30*25= 244455 rub.

Získané výsledky zapíšeme do tabuľky 10.

Tabuľka 10.

Náklady na realizáciu navrhovaných aktivít

Diania		ocakavane vysledky
Návšteva kúpaliska Návšteva telocviční Olympus, kultúrne podujatia v kultúrnom dome Pobeda		Zlepšenie zdravia zamestnancov podniku a udržiavanie psychickej klímy
Školenie a profesionálny rozvoj
Bonus za vysoký výkon (30% z platu) počas adaptačného obdobia		Spokojnosť s motivačným systémom, znížená fluktuácia
Finančné stimuly pre mentorov		Zvýšenie produktivity práce, predchádzanie nákladom z defektov a odpadu, skrátenie adaptačného obdobia.

Straty spoločnosti z obratu mladých odborníkov v roku 2013 dosiahli 3 434 400 rubľov.

Náklady na adaptačné aktivity pre mladých odborníkov - 860 385,8 rubľov.

Ekonomický efekt dosiahol 2574014,2 rubľov.

Projekt navrhovaných opatrení si nevyžaduje veľké náklady. Vysvetľuje to skutočnosť, že na zlepšenie systému prispôsobenia personálu boli zvolené najhospodárnejšie metódy.

Adaptácia mladých odborníkov si vyžaduje pomerne veľa času a peňazí, ale po určitom čase bude mať podnik kvalifikovaného a vyškoleného odborníka, v dôsledku čoho sa zvýši produktivita a finančná efektívnosť podniku. Zavedením jasného adaptačného systému pre mladých odborníkov sa skráti adaptačné obdobie a zvýši sa produktivita mladého odborníka vytvorením podmienok pre pohodlnú a najefektívnejšiu prácu.

Aktivity na adaptáciu mladých odborníkov, vyvinuté a realizované v podniku, sú zamerané na znižovanie psychickej nepohody a prispievajú k cielenej asimilácii a kvalitnému plneniu ich funkčných povinností.

Keď je mladý odborník zamestnaný v podniku, aktívne sa zapája do systému profesionálnych a sociálno-psychologických vzťahov v rámci organizácie, asimiluje pre neho nové normy a hodnoty a koordinuje svoju individuálnu pozíciu s cieľmi a zámermi organizácie. Nové životné okolnosti teda nútia mladého odborníka zvyknúť si a pozrieť sa bližšie a vedúcich oddelení a mentori mu pomáhajú prispôsobiť sa organizácii.

Očakávaným výsledkom navrhovaných opatrení je vytvorenie zdravej morálnej a psychickej klímy v podniku, zvýšenie úrovne produktivity, zamedzenie nákladov na defekty a plytvanie, ktoré vznikajú počas adaptačného obdobia, zníženie nákladov vďaka úsporám mzdového fondu. , zníženie strát spojených s fluktuáciou špecialistov, zvýšenie objemu výroby a zisku.

Teda zvolený smer výskumu, s pozitívne výsledky pomôže zlepšiť efektivitu ekonomická aktivita IP Ilyin A.Yu. "Samuraj".